Kundenorientierung - Generierung kundenorientierter Denkmuster, Strukturen und Handlungsweisen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und des Unternehmenserfolges

GLIEDERUNG

1. Einführung und Problemstellung

2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

3. Zum Begriff der Kundenorientierung
3.1. Abgrenzung der Kundenorientierung zu verwandten Konstrukten
3.2. Definition und Grundlagen der Kundenorientierung
3.3. Veränderungen der Kundenorientierung im Laufe der Zeit
3.4. Kundenorientierung: Modetrend oder Notwendigkeit?

4. Kundenzufriedenheit als Ziel der Kundenorientierung
4.1. Erwartungshaltung und Motivation des Kunden
4.1.1. Entstehung und Arten von Erwartungen
4.1.2. Modelltheorien der Motivation
4.2. Der Konsument und sein Verhalten
4.2.1. Typologien des Konsumenten
4.2.2. Der Konsument von heute
4.3. Definition und Entstehung von Kundenzufriedenheit
4.3.1. Das Confirmation / Disconfirmation Paradigma
4.3.2. Die Attributionstheorie
4.3.3. Die Equity-Theorie
4.4. Auswirkungen der Kundenzufriedenheit
4.4.1. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.4.2. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg

5. Determinanten eines kundenorientierten Unternehmens
5.1. Qualitätsmanagement
5.2. Servicemanagement
5.3. Kundenorientierte Kommunikation
5.4. Kundenbindungsmanagement
5.5. Beschwerdemanagement
5.6. Kundenrückgewinnung
5.7. Mitarbeiterorientierung

6. Fallbeispiel IKEA
6.1. Die Unternehmensentwicklung
6.2. Die Geschäftsidee
6.3. IKEA Family
6.3.1. Die IKEA Family Ausgestaltung
6.3.2. Die IKEA Family Umsetzung

7. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung
7.1. Kundenorientierte Organisationsstrukturen
7.1.1. Aufbauorganisation
7.1.2. Ablauforganisation
7.2. Kundenorientierte Managementsysteme
7.2.1. Informationssysteme
7.2.2. Personalmanagementsysteme
7.3. Kundenorientierte Unternehmenskultur
7.4. Das Kundenorientierungs-Controlling

8. Zusammenfassung und Ausblick

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Modellierungsrahmen der Kundenzufriedenheit im Überblick

Tab. 2: Erscheinungsformen kundenorientierter Kommunikation

Tab. 3: Übersicht über zentrale Voraussetzungen für Kundenorientierung im Bereich der Organisation

Tab. 4: Ziele und Instrumente zur Gestaltung der Unternehmenskultur

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Teilbereiche der Marktorientierung

Abb. 2: Entwicklung der Kundenorientierung im Zeitverlauf

Abb. 3: Wirkungskette der Kundenorientierung

Abb. 4: Wahre und legitimierende Motive

Abb. 5: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 6: Grundstruktur des C/D-Paradigmas

Abb. 7: Dimensionen der Kundenbindung

Abb. 8: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abb. 9: Funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und

Preisbereitschaft

Abb. 10: Gewinnpotentiale durch Stammkundenbeziehungen

Abb. 11: Determinanten des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 12: Kundenorientierung und Qualitätsmanagement

Abb. 13: Entwicklungsstufen im Qualitätsmanagement

Abb. 14: Phasen eines Qualitätsmanagementsystems

Abb. 15: Gründe für Verlust von Kunden

Abb. 16: Erwartungen des Kunden an den Mitarbeiter

Abb. 17: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Abb. 18: Der Prozess des Beschwerdemanagements

Abb. 19: Prozess einer systematischen Kundenrückgewinnung

Abb. 20: Darstellung des Kundenorientierungsprofils

Abb. 21: Komponenten der Kundenorientierung von Mitarbeitern

Abb. 22: Wollen-Komponente der Kundenorientierung

Abb. 23: Bausteine kundenorientierter Unternehmensstrukturen

Abb. 24: Komponenten kundenorientierter Informationssysteme

Abb. 25: Bemessungsgrundlage und Anreize mitarbeiterseitigen Verhaltens

1. Einführung und Problemstellung

Im Laufe der vergangenen Jahre ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensführung deutlich angestiegen. Wie nur wenige andere Themen erfährt der Bereich der Kundenorientierung zur Zeit breite Aufmerksamkeit; doch trotz der Einsicht in das Erfordernis verbesserter Leistungen am Kunden weist die praktische Umsetzung immer noch erhebliche Lücken auf. Theoretisch besteht heutzutage kein Zweifel mehr daran, dass die Fähigkeit von Unternehmen, Kundenorientierung sowohl intern als auch am Markt durchzusetzen, einen zentralen Erfolgsfaktor der Unternehmensführung darstellt. Auch in Zukunft werden unserer Märkte geprägt sein vom Wandel des Verkäufermarktes zum Käufermarkt und eine stärkere Positionierung der Kunden ermöglichen. Der Wettbewerbsdruck nimmt durch fortschreitende Internationalisierung, hohem Sättigungsniveau und immer rascheren technologischen Wandel weiterhin zu.

In den vergangenen Jahren konnten bereits zahlreiche Initiativen auf dem Gebiet der Kundenorientierung beobachtet werden. Begriffe wie "Total Customer Care" oder "Customer Relationship Management" sind modern, treffen den Zeitgeist der Menschen und viele Unternehmen rühmen sich, auf diesem Gebiet bereits weitreichende Maßnahmen eingeleitet zu haben. Dabei ist in der Unternehmenspraxis, wenn überhaupt, eine überwiegend technologische Interpretation dieses Begriffes und dementsprechend der Einsatz von entsprechender Software zur Steuerung von Kundenbeziehungen zu beobachten.

Trotz allem Aktionismus stellt sich jedoch häufig eine Steigerung der Kundenorientierung nicht ein. Die Wirklichkeit vieler Unternehmen sieht meist so aus, dass zwar an ausgewählten Einzelaspekten, wie z.B. Kundendatenbanken oder Call Centern gearbeitet wird, ein integriertes Gesamtkonzept zur Durchsetzung von Kundenorientierung im realen Unternehmensalltag aber fehlt. Eine Verbindung von strategischen Initiativen und anschließender operativer Umsetzung wird nur unzureichend oder gar nicht geschafft. Unternehmen nutzen darüber hinaus gerne den Begriff der Kundenorientierung um ihren Kunden einen häufig nicht vorhandenen Wettbewerbsvorteil zu suggerieren und fallen dabei in eine Lücke zwischen kommunizierten Anspruch und gelebter Wirklichkeit.

2. Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist es, Kundenorientierung als einen integrierten Gesamtprozess darzustellen, in dem der Kunde und seine individuellen Erwartungen und Bedürfnisse im Fokus der Untersuchung stehen und geeignete Managementsysteme und Maßnahmen aufgezeigt werden, um Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen.

Ausgehend davon gilt es zunächst den Begriff der Kundenorientierung zu klären und eindeutig zu definieren. Es wird auf die Entwicklung der Kundenorientierung im Laufe der Zeit eingegangen und geklärt, warum weiterhin notwendiger Handlungsbedarf besteht. Hierauf rückt der Konsument und seine Motivation in den Mittelpunkt. Die Bedeutung und Voraussetzungen für Kundenzufriedenheit werden aufgezeigt und der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erläutert. Im Anschluss wird auf die einzelnen strategischen Bausteine der Kundenorientierung ausführlich eingegangen und auf ihre Bedeutung im Rahmen der Unternehmensführung hingewiesen.

Ein praktisches Fallbeispiel veranschaulicht in Kapitel 6 die bis dahin behandelten Ansätze. Anhand des Einrichtungshauses IKEA werden Kundenbindungs- und Servicemaßnahmen am Beispiel des Kundenclubs "Family" plastisch dargestellt und auf die Ausgestaltung sowie Umsetzung des Konzeptes eingegangen. Die Untersuchung erfolgte größtenteils mit Hilfe sekundärer Informationsquellen, wie Internet oder entsprechender Literatur, aber auch durch persönliche Befragungen und mündliche Aussagen von IKEA Mitarbeitern und Clubmitgliedern.

Kapitel 7 befasst sich anschließend mit der eigentlichen Implementierung der bis dahin dargestellten Methoden und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung. Organisatorische Voraussetzungen werden hierbei ebenso behandelt wie kundenorientierte Managementsysteme und die Ausgestaltung der Unternehmenskultur. Auch wird auf entsprechende Kontrollmöglichkeiten der generierten operativen Maßnahmen eingegangen. Innerhalb der Schlussbetrachtung in Kapitel 8 erfolgt eine Zusammenfassung der behandelten Themen sowie ein Ausblick auf weitere zukünftige Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen im Rahmen der Kundenorientierung stellen muss.

3. Zum Begriff der Kundenorientierung

3.1. Abgrenzung der Kundenorientierung zu verwandten Konstrukten

Eine Ursache für die Schwierigkeiten von Unternehmen, kundenorientierte Maßnahmen im Betrieb durchzusetzen, dürfte in dem breiten Feld der Interpretationsmöglichkeiten und der Vielzahl verwandter Begriffe bestehen. Ein häufig zu beobachtendes Phänomen ist die fehlende Differenzierung bzw. synonyme Verwendung der Begriffe Marktorientierung und Kundenorientierung.^[1] Eine Gleichsetzung beider Begrifflichkeiten ist jedoch logisch nicht sinnvoll, da neben dem Kunden eine Reihe weiterer Teilnehmer am Markt agieren, die nicht vernachlässigt werden dürfen. Die Kundenorientierung ist lediglich als ein Teilbereich der Marktorientierung zu sehen, der sich auf die gezielte Erfüllung von Kundenbedürfnissen und die Schaffung von spezifischen Kundennutzen bezieht.^[2]

Abbildung 1: Teilbereiche der Marktorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an: Hünerberg, R., A. Mann (2002:5). Neue Entwicklungen im Dienstleistungsmarketing)

Die Marktorientierung berücksichtigt beispielsweise auch die Ansprüche der Konkurrenten, Lieferanten und Mitarbeiter. Primäres Ziel ist es hierbei, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen, um die Fähigkeit des Unternehmens langfristig am Markt zu bestehen sicherzustellen. Hingegen ist der Begriff der Kundenorientierung durch eine dyadische, also zusammengehörige, zweiseitige Beziehung – Kunde und Unternehmen – gekennzeichnet. Primäres Ziel der Kundenorientierung ist die Erfüllung des individuellen Kundenwunsches bzw. dessen Erwartungen und nicht die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils.^[3]

In der Literatur erfolgt häufig eine weitere Abgrenzung der Kundenorientierung zu anderen möglichen "Grundorientierungen" von Unternehmen. Insbesondere ist eine Abgrenzung zur produkt- oder verkaufsorientierten Unternehmensführung anzutreffen. Ein produktorientiertes Unternehmen geht von der Annahme aus, dass Kunden immer dann kaufen, wenn Produkte verfügbar sind und dazu noch gut und günstig erscheinen. Diese Unternehmen richten daher ihre Unternehmensaktivitäten konsequent am Produkt aus, d.h. im Vordergrund steht die Entwicklung neuer Produkte, das Produktequipment sowie die Verbesserung der objektiv nachprüfbaren Produktqualität.

Im Unterschied dazu geht ein verkaufsorientiertes Unternehmen von der Annahme aus, das die Kunden einen "natürlichen" Kaufwiderstand bei nicht lebensnotwendigen Gütern besitzen, der aber durch intensive Verkaufsanstrengungen überwunden werden kann. Diese bilden den Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten. Da die Sichtweise der Verkaufsorientierung davon ausgeht, dass ein Produkt nicht gekauft wird, sondern verkauft werden muss, wird als logische Schlussfolgerung eine aggressive Verkaufsförderung betrieben, die sich vor allem durch einen besonders aktiven Außendienst und verstärkte Werbung zeigt.^[4]

3.2. Definition und Grundlagen der Kundenorientierung

Die Auffassung, welche konkreten Inhalte dem Begriff der Kundenorientierung zuzuordnen sind, reichen von einer sehr engen bis zu einer weiten, umfassenden Interpretation.^[5] In der Literatur wird ein Spektrum unterschiedlicher Sichtweisen des Konstruktes "Kundenorientierung" aufgezeigt. Es finden sich zum einen eine Reihe von Beiträgen, die den philosophischen Aspekt des Orientierungsbegriffes betonen und von einer kundenorientierten Unternehmenskultur sprechen. Zum anderen gibt es Arbeiten, in denen die Kundenorientierung als das Verhalten des Unternehmens und dessen konkretes Handeln verstanden wird.^[6]

Laut Bruhn^[7] sind grundsätzlich drei verschiedene Interpretationsformen zu unterscheiden:

- Informationsorientierte Interpretationsform
- Kultur- und philosophieorientierte Interpretationsform
- Leistungs- und interaktionsorientierte Interpretationsform

Informationsorientierte Interpretation

Bei diesem Interpretationsansatz, der die Information über den Kunden in den Mittelpunkt stellt, wird davon ausgegangen, dass die Kundenorientierung eines Unternehmens sich daran ablesen lässt, inwieweit gegenwärtige oder auch potentielle Kundenbedürfnisse durch Marktforschung ermittelt und analysiert werden können. Gradmesser der Kundenorientierung ist also das Vorhandensein möglichst vieler kundenbezogener Informationen. Im Rahmen eines umfassenden Datenmanagements erfolgt eine systematische Verfügbarmachung von personen-, markt-, und verhaltensbezogenen Daten.

Ziel ist eine individuelle und bedarfsorientierte Kommunikation mit dem Kunden auf Basis aktueller und schnell verfügbarer Informationen.^[8] Viele Programme des Customer Relationship Managements (CRM) setzen an diesem Punkt an. CRM bezeichnet in diesem Zusammenhang Systemlösungen, die helfen sollen, die richtigen Ideen oder Impulse bedarfsgerecht und vor allem automatisiert an relevante Zielgruppenempfänger zu vermitteln, deren Antworten zum Sender zurückzuleiten und diesen Vorgang zu dokumentieren.^[9] Mittels entsprechender Software werden sowohl Neukunden akquiriert als auch Geschäftspotenziale bei bestehenden Kunden identifiziert.^[10]

Eine hohe Kundenorientierung liegt bei dieser Interpretationsform z.B. vor, wenn alle kundenbezogenen Informationen unternehmensweit erfasst sind und an sämtliche relevanten Abteilungen des Unternehmens verbreitet werden, Kundenzufriedenheits- und -bindungsstudien durchgeführt werden und umfassende Datenbanken existieren.

Kultur- und philosophieorientierte Interpretation

Diese Interpretationsvariante geht davon aus, dass eine ausschließliche Betrachtungsweise unter dem Informationsaspekt nicht ausreicht, um dem Begriff der Kundenorientierung gerecht zu werden. Vielmehr sind Elemente der allgemeinen Unternehmensphilosophie, wie beispielsweise Normen, Werte und Überzeugungen zum Aufbau der Kundenorientierung erforderlich. Bei dieser Definition wird die Kundenorientierung also als ein Teil der Unternehmenskultur angesehen.^[11] Grundüberlegung ist, dass alle Ansprüche und Erwartungen an ein erfolgreiches Unternehmenskonzept nur dann erfüllt werden können, wenn die Unternehmenskultur entsprechend gestaltet ist. Das Verhalten und die Denkhaltung der Führungskräfte und Mitarbeiter repräsentieren das kulturelle Normensystem der Unternehmung und somit das gesamte Meinungs- Handlungs- und Wertgefüge.^[12] Unternehmen, die diese Interpretation der Kundenorientierung zugrunde legen, lassen sich beispielweise daran erkennen, dass vergleichsweise viele Maßnahmen zur Veränderung oder Stärkung der Unternehmenskultur ergriffen werden, wie z.B. Kulturworkshops oder Seminare zur Erarbeitung von Unternehmensleitbildern.

Leistungs- und interaktionsorientierte Interpretation.

Im Mittelpunkt dieser dritten Interpretationsvariante steht die Annahme, dass Kundenorientierung an die unmittelbare Leistung und Interaktionen zwischen Anbieter und Kunde geknüpft ist. Das Leistungsangebot eines Unternehmens wird im wesentlichen durch qualitative Anforderungen, zum Beispiel die Produkt- und Servicequalität des Anbieters, bestimmt.^[13] In der mengenmäßig überwiegenden Anzahl der Beiträge zu diesem Thema liegt der Schwerpunkt jedoch eindeutig auf der Verhaltenskomponente dieser Theorie. Kundenorientierung wird dementsprechend verstanden als eine Ausrichtung des Unternehmens, welche im kundengerichteten Verhalten und Handeln zum Ausdruck kommt. Vertreter dieser Auffassung argumentieren, dass Kundenorientierung sich nicht allein daran festmachen lässt, die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, sondern das der entscheidende Aspekt in der Erfüllung dieser Bedürfnisse durch unternehmensseitiges Verhalten liegt.^[14] Ein kundenorientiertes Interaktionsverhalten zeichnet sich dadurch aus, dass die Erwartungen der Kunden im Umgang mit den Mitarbeitern, beispielsweise bei Beschwerden oder Sonderwünschen, im hohen Maße erfüllt werden.

Ein wesentlicher Unterschied dieser Definitionsform liegt in der Perspektive, aus der die Kundenorientierung betrachtet wird. Während die Kundenorientierung bei den beiden erstgenannten Formen aus Sicht des Unternehmens definiert und erklärt wird, erfolgt bei der Leistungs- und Interaktionsorientierung eine Betrachtung aus Sichtwinkel des Kunden.

Neben diesen differenzierten Betrachtungsweisen der Kundenorientierung haben einige Autoren der vorherrschenden Literatur das Konstrukt der Kundenorientierung zusammenfassend definiert:

"Kundenorientierung ist die umfassende kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren."^[15]

"Kundenorientierung ist das kundenseitig wahrnehmbare Verhalten des gesamten Unternehmens mit dem Ziel der Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Wünsche und Bedürfnisse aller aktuellen und potentieller Kunden. Als unternehmerische Zielgröße, die eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg darstellt, zielt Kundenorientierung auf eine langfristige Befriedigung konkretisierter Bedürfnisse, die eine gewisse zeitliche Stabilität besitzen."^[16]

"Kundenorientierung bedeutet, das gesamte betriebliche Denken und Handeln aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf den Kunden, d.h. auf seine aktuellen und potentiellen Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, auszurichten."^[17]

3.3. Veränderung der Kundenorientierung im Laufe der Zeit

Das Verständnis dafür, wie ein kundenorientiertes Unternehmen auszusehen hat bzw. inwieweit der Kunde überhaupt in den Mittelpunkt betrieblicher Überlegungen zu rücken ist, hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte stark gewandelt.

In der Zeit vor der industriellen Revolution, als es noch keine Massenherstellung von Produkten und keine Massenmedien gab, bauten Kaufleute und Handwerker ihre geschäftlichen Tätigkeiten auf der Grundlage persönlicher Beziehungen auf. Jeder einzelne Kunde mit seinen Vorlieben und Abneigungen war bekannt, und blieb einer plötzlich fern, so bemerkte der Geschäftsinhaber dies auf jeden Fall und machte sich darüber seine Gedanken. Der Erfolg und der Umsatz eines damaligen Geschäftsmannes basierte auf den direkten Beziehungen zu seinen Kunden und auf dem, was er über den einzelnen Kunden wusste und im Gedächtnis behielt. Dies gestattete ihm, die Probleme seiner Kunden individuell zu lösen und sein Dienstleistungs- oder Produktangebot so zu gestalten, dass den jeweiligen Bedürfnissen eines jeden Kunden Rechnung getragen werden konnte. Diese, sehr persönliche Art der Kundenorientierung, verschwand im Zuge der industriellen Revolution aus vielen Bereichen der Wirtschaft und wurde durch Massenmarketing ersetzt.^[18]

Später, im ersten Jahrzehnt nach dem zweiten Weltkrieg, ging es im Wesentlichen um den Wiederaufbau und die Produktion von Gütern. Differenzierung war noch nicht erforderlich, da zuerst die Grundbedürfnisse der Menschen befriedigt werden mussten. Die Wirtschaft entwickelte sich hervorragend, die Anbieter konzentrierten sich fast ausschließlich auf Produktion und Auslieferung von Waren. Im Vordergrund standen distributive und produktive Aspekte.^[19] Die Nachfrage überstieg bei weitem das Angebot. Von einer Beziehung zum Kunden konnte keine Rede sein, vielmehr hatte jeder Glück, der überhaupt ein gewünschtes Produkt erhielt.

Mitte der 60er Jahre überstieg das Angebot immer deutlicher die Nachfrage und der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt setzte ein. Massenproduktion und breit gestreute Werbebotschaften etablierten sich langsam. Es gab noch nicht viele Zeitschriften, die sich eventuell auf einzelne Zielgruppen hätten konzentrieren können und die Werbebotschaften wurden nach dem Gießkannenprinzip verteilt. Dem Aufbau von Kundenbeziehungen wurde dabei kaum Beachtung geschenkt.

Im darauf folgenden Jahrzehnt traten Industrie und Handel in einen verstärkten Wettbewerb zueinander. Wurde bisher der Handel mehr als „Erfüllungsgehilfe“ der industriellen Produktion gesehen, so stieg er jetzt mehr und mehr zu einem gleichwertigen Partner, ja sogar einem überlegenen Gegenspieler, auf. Die Hersteller mussten sich immer mehr den Forderungen des Handels unterwerfen, während dieser gleichzeitig begann, eigene Handelsmarken zu produzieren und den Herstellern damit Marktanteile streitig zumachen. Die Ansprache an die Verbraucher über Massenmedien wie Fernsehen, Rundfunk und Zeitschriften stieg, jedoch ließ diese Art der Kommunikation noch keinen individuellen Dialog zwischen Hersteller und Verbrauer zu und stand damit im Widerspruch zu einer kundenorientierten Denkweise.^[20]

In den 80er Jahren etablierten sich viele Ansätze des Marketings und die Massenkommunikation nahm weiter zu, da immer mehr Anbieter auf den Markt drängten. Die Produkte fingen an austauschbar zu werden und der Verdrängungswettbewerb gewann an Schärfe. Die Anzahl an Marktsegmenten stieg und Kundengruppen wurden individueller angesprochen. Kundenbedürfnisse wurden zwar stärker bei der Produktentwicklung berücksichtigt, jedoch standen nach wie vor nicht so sehr die Wünsche und Erwartungen der Verbraucher im Mittelpunkt, sondern vielmehr die Ausrichtung der eigenen Leistungsfähigkeit an jener der Konkurrenz (Benchmarking), da im Kampf um den Kunden Absatzsteigerungen nur durch die Verdrängung der Konkurrenz zu erzielen waren.^[21]

Ab den 90er Jahren standen Industrie und Handel vor gewaltigen Herausforderungen. Die End-Konsumentenmärkte hatten sich fast vollständig von Verkäufer- in Käufermärkte gewandelt. Gesellschaftliche Bedürfnisse, wie die ökologische Sicherheit, veränderten zunehmend die Struktur der angebotenen Leistungen. Die Qualität vieler Produkte und das Know-How vieler Unternehmen glichen sich an und verschärften den Kampf um den Konsumenten.^[22] Der Verdrängungswettbewerb nahm weiter zu und die Schaffung von Qualitätsunterschieden wurde immer schwieriger. Die Bedürfnisse des Individuums rückten stärker ins Zentrum, konnten aber wegen u.a. fehlender technologischer Basis nicht umfassend befriedigt werden.^[23]

Um im Verdrängungswettbewerb bestehen zu können legten viele Unternehmen im Rahmen des „Total Quality Management“ den Fokus auf die Optimierung der internen Prozesse wie Führung, Arbeitsabläufe und Kommunikation. Im Zuge der technischen Entwicklung wurden Unternehmenseinheiten, wie z.B. der Vertrieb, mehr und mehr mit modernster Informationstechnologie ausgestattet, so dass potentielle Kunden bereits in einem frühen Stadium einer Beziehung identifiziert und für das Management greifbar gemacht werden konnten. Mit Hilfe von Call Centern wurde es möglich, die Anliegen der Kunden direkt und ungefiltert aufzunehmen. Die systematische Anwendung von Basisstrategien wie „Supply Chain Management“ und „Category Management“ halfen den Unternehmen, Potenziale zur Kostensenkung in ihrem Wertschöpfungsprozess zu erschließen.

All diese Initiativen beeinflussten zwar auch externe Unternehmensprozesse, wie z.B. Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung, jedoch stand bis weit in die 90er Jahre bei der Mehrzahl der Unternehmen immer noch eine produktions- und funktionsorientierte Verbesserung im Vordergrund und weniger eine Optimierung kundenorientierter Strategien und Handlungsweisen.^[24]

Abbildung 2 stellt die Entwicklungsschritte der Kundenorientierung im Laufe der letzten Jahrzehnte noch einmal komprimiert dar:

Abbildung 2: Entwicklung der Kundenorientierung im Zeitverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Wessling, H. (2002:26). Network Relationship Management)

3.4. Kundenorientierung: Modetrend oder Notwendigkeit?

Heute im 21. Jahrhundert sind die Märkte der meisten westlichen Industrienationen für viele Produkte und Dienstleistungen größtenteils gesättigt. Besonders der Handel und die Konsumgüterindustrie müssen sich mit grundlegenden strukturellen Veränderungen auseinandersetzen. Der Boom der Wiedervereinigung in Deutschland, der viele Schwächen in der Konsumgüterwirtschaft überdeckt hat, ist lange vorüber und seit Jahren sind in diesem Bereich keine realen Zuwächse mehr zu verzeichnen. Hinzu kommt, dass der Kunde von heute grundlegend verunsichert ist. Zum einen herrscht vielfach Angst um den Arbeitsplatz und Unsicherheit über die persönliche Zukunft. Zum anderen ist der Kunde mit einer ausufernden Sortimentsvielfalt konfrontiert, die er nur noch schwer überblicken kann. Jeden Tag kommen unzählige neue Produkte auf den Markt und der Kunde verliert die Orientierung.^[25]

In Zeiten, in denen sich Produktqualität und Preise mehr und mehr angleichen, stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten zur Differenzierung ein Unternehmen noch hat, um sich gegenüber der Konkurrenz am Markt durchzusetzen. Angesichts der verschärften Rahmenbedingungen kommen eine Vielzahl von sich immer wieder verändernden Strategien und Techniken zum Einsatz, um Prozesse im Unternehmens zu optimieren. Diese Vorgehensweise lenkt jedoch häufig vom eigentlichen Ziel ab: Die Besinnung und Konzentration auf den zentralen und wesentlichen Wert eines Unternehmens, den Kunden. Der Kunde ist derjenige, der die Qualität eines Produktes beurteilt und mit seinem Verhalten über den Geschäftserfolg eines Unternehmens bestimmt. Der Begriff der Qualität ist in diesem Zusammenhang nicht nur gleichbedeutend mit Produktqualität, sondern muss aus Sicht des Kunden ganzheitlich betrachtet werden. Eine konsequente und unternehmensweite Umsetzung der Kundenorientierung verschafft dem Unternehmen so die notwendige Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz.^[26]

Dies muss nicht unbedingt durch ein "Mehr" an Service und Leistung erfolgen. Entscheidend ist, was der Kunde wirklich wünscht und erwartet. Wie uns z.B. Tchibo, ALDI und andere eindrucksvoll beweisen, sehnt sich der Kunde von heute auch nach Einfachheit und Überschaubarkeit, um im Produktdschungel das zu finden, was er will. Dem Kunden Orientierung geben ist hier der Erfolgsfaktor und nicht nur der günstige Preis.

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren der Stagnation oft erzwungenermaßen erforscht, in welchem Bereich am einfachsten und effektivsten gespart werden kann. Die simpelste Lösung war: am Kunden. Über 60% der Deutschen fühlen sich häufig beim Einkauf, in der Werkstatt oder im Restaurant schlecht bedient oder unhöflich behandelt. Nur 4% empfinden den Service in Deutschland besser als im Ausland. Vor allem der Dienstleistungssektor wird negativ beurteilt. Hier empfinden 64% den Service heute schlechter als noch vor einigen Jahren. Die "Servicewüste Deutschland" ist zur Zeit wieder aktuell wie nie. Kostensenkung ist das Schlagwort der heutigen Zeit und der Käufer ist einer der Hauptleidtragenden.

Eine Ursache für die Abkehr vom kundenorientierten Denken ist die zur Zeit herrschende negative Grundstimmung in Deutschland. Angst um den Arbeitsplatz fördert nicht gerade Freundlichkeit und Kundenorientierung und wer als Selbständiger um seine berufliche Existenz kämpft, kann die frohe Dienstleistungsbotschaft auch oft nur schwer kommunizieren. Eine Hauptschuld am schlechten Service tragen aber vor allem kurzsichtig agierende Unternehmen, die vielversprechende Konzepte der Kundenbindung und -gewinnung propagieren, welche sich jedoch häufig als luftleere Hülsen erweisen. So manches Unternehmen verlieren dadurch an Glaubwürdigkeit und der Kunde fühlt sich enttäuscht und betrogen.

Zur Zeit sind es besonders Billigstrategien der Anbieter, die eine Akzeptanz beim Kunden finden. Das Konzept, niedrige Preise bei hoher Verlässlichkeit, aber wenig Service, wird als glaubhaft empfunden. Dennoch schätzen deutsche Konsumenten sehr wohl Qualität. Über 50% achten bei Kaufentscheidungen mehr auf Qualität als auf den Preis. Es ist also durchaus nach wie vor möglich und sinnvoll, in Deutschland mit Qualität, Service und Kundennähe erfolgreich zu sein. Durch Preisschlachten am Markt geraten viele Aspekte der Kundenorientierung in den Hintergrund und werden nicht ausreichend berücksichtigt.^[27]

Es bleibt also festzuhalten, dass kundenorientiertes Denken und Handeln weniger Modethema als vielmehr permanentes Bestreben eines Unternehmens sein muss, um auf Dauer unternehmerischen Erfolg zu haben und am Markt bestehen zu können.

4. Kundenzufriedenheit als Ziel der Kundenorientierung

Nach ausführlicher Diskussion darüber, was unter Kundenorientierung zu verstehen ist und welcher Handlungsbedarf auch heutzutage noch besteht, geht es nun um die Frage, welche Ziele mit Hilfe einer kundenorientierten Einstellung und ihrer praktischen Umsetzung erreicht werden können. Um die Auswirkungen der Kundenorientierung besser darstellen zu können, ist es sinnvoll, die Zusammenhänge in einer Wirkungskette zu betrachten:

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(In Anlehnung an: Stock, R. (2002:59). Kundenorientierung auf individueller Ebene: Das Einstellungs-Verhaltens-Modell)

Als direkte und unmittelbare Auswirkung der Kundenorientierung wird die Kundenzufriedenheit betrachtet. Ist der Kunde zufrieden, führt dies im Idealfall zu Kundenbindung und -loyalität, welches sich dann über den Markterfolg auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirkt.^[28]

In diesem Kapitel soll das Konstrukt der Kundenzufriedenheit als der entscheidenden Faktor auf dem Weg zum Unternehmenserfolg näher beleuchtet werden. Dazu gilt es zunächst, den Kunden aus psychologischer und soziologischer Sicht näher zu betrachten, um seine individuellen Erwartungen, Motive und Verhaltensweisen als Grundpfeiler der Kundenzufriedenheit aufzudecken.

4.1. Erwartungshaltung und Motivation des Kunden

Erwartungen und Motivationen spielen eine zentrale Rolle bei einer Vielzahl von ökonomischen Entscheidungen. Ein Unternehmer steht z.B. vor der Fragestellung, ob in ein bestimmtes Projekt investiert werden soll oder nicht und ein Haushalt muss sich entscheiden, ob er konsumiert oder besser spart. Jeder dieser Prozesse der Entscheidungsfindung beinhalten mehr oder minder konkrete Erwartungen. Alle Transaktion zwischen zwei oder mehreren Marktteilnehmern werden überhaupt erst eingeleitet aufgrund bestimmter Erwartungshaltungen und Motivationen: Die Anbieter erwarten z.B. von den Nachfragern eine rasche Bezahlung, Loyalität oder Weiterempfehlung. Im Mittelpunkt der Käuferinteressen stehen unter anderem eine gute Qualität oder faire Preise. Ohne diese oder ähnliche Erwartungen würden wirtschaftliche Transaktionen wohl nie stattfinden.

4.1.1. Entstehung und Arten von Erwartungen

Die Erfüllung der Erwartungshaltung eines Kunden kann als entscheidender Faktor für die Kundenzufriedenheit gesehen werden. Erwartungen der Kunden sind laut Bergmann^[29] "...die subjektive, gelernte und veränderliche Prognose einer zu erhaltenen (Teil-)Leistung unter unvollständiger Information.“

Allgemein wird unter Kundenerwartung die Gesamtheit der Vorstellungen eines Kunden über das Spektrum einer Unternehmensleistung verstanden. Die Schwierigkeit liegt darin, diese Vorstellungen aufgrund ihres individuellen und schwer ermittelbaren Charakters überhaupt fassbar zu machen. Der Kunde eines Feinkostgeschäftes z.B. hat völlig andere Erwartungen an Leistung und Service als ein ALDI- oder LIDL-Konsument. Dies macht deutlicht, wie umfangreich bzw. differenziert Erwartungen sein können. Dadurch gestaltet es sich für Unternehmen oftmals schwierig, den Vorstellungen ihrer Kunden optimal zu entsprechen. Wie entstehen aber nun solche speziellen Erwartungen an ein Unternehmen bzw. an dessen Leistungsspektrum? Entscheidend sind laut Scharnbacher^[30] vor allem:

1) Die persönlichen Bedürfnisse

Individuelle Anforderungen und Bedürfnisse beeinflussen die Erwartungen an eine Unternehmensleistung sehr stark. Beispielsweise wird ein Kunde, der eine Waschmaschine für seinen persönlichen Haushalt erwerben möchte, andere Leistungsansprüche an das Produkt haben, als jemand, der diese professionell in einer Wäscherei einsetzen will.

2) Das Ausmaß der bisherigen Erfahrungen

Alle bisherigen Erfahrungen die ein Kunde mit einem Produkt oder einer Dienstleistung gemacht hat, bilden eine wichtige Grundlage für seine Erwartungen. Jemand der z.B. bereits seit Jahren einen Computer besitzt, wird andere Erwartungen an die Leistungsqualität haben als ein weniger versierter Neukunde.

3) Kommunizierte Botschaften des Unternehmens

Die Kommunikation eines Unternehmens in den Medien oder einem Verkaufsgespräch, ist maßgebend für die Erwartungen des Kunden. Wenn Werbeanzeigen oder Verkäufer bestimmte Leistungsmerkmale versprechen, so erwartet der Kunde auch, diese Leistungen nach dem Kauf zu erhalten.

4) Kommunizierte Botschaften über das Unternehmen

Neben der vom Unternehmen direkt steuerbaren Kommunikation, beeinflusst die indirekte Kommunikation ebenso entscheidend die Erwartungen des Kunden. Hierzu gehört vor allem die Mund-zu-Mund-Propaganda von Freunden und Bekannten und Veröffentlichungen von unabhängigen Medien, wie z.B. Stiftung Warentest.

Neben den Entstehungstheorien von Erwartungen, also der Frage, wie Erwartungen überhaupt zustande kommen, unterscheidet Bergmann^[31] unterschiedliche Arten der Erwartungshaltung. Er differenziert hierbei drei verschiedene Ausprägungen:

1) Prädiktive Erwartungen

Prädiktive Kundenerwartungen sind Überzeugungen oder Vorhersagen eines Kunden, welche Leistungen er aller Wahrscheinlichkeit nach auf jeden Fall erhalten wird. Sie sind für ihn selbstverständlich und ein Fehlen würde große Irritationen hervorrufen.

2) Normative Erwartungen

Diese Erwartungsform spielt eine besondere Rolle im Dienstleistungsbereich. Sie stellt den Wunsch oder die Hoffnung des Konsumenten dar, welches Leistungsniveau er möglichst erhalten sollte und sind in der Regel höher angesetzt als die prädiktiven Erwartungen. Sie beziehen sich darüber hinaus weniger auf eigene Erfahrungen, als mehr auf den Wunsch oder die Idealvorstellungen der Verbraucher und sind somit auch stabiler als prädiktive Erwartungen.

3) Komparative Erwartungen

Der Konsument bedient sich darüber hinaus sogenannter komparativer Vergleichsstandards. Dies bedeutet, er vergleicht seine Erfahrungen, die er mit gleichen oder ähnlichen Produkten bzw. Dienstleistungen gemacht hat, mit dem ihm vorliegenden Leistungsstandard.

Von der Wertigkeit her besitzen die normativen Erwartungen den stärksten Stellenwert und Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, gefolgt von den komparativen und den prädiktiven Erwartungen. Trotz aller Erkenntnisse ist es jedoch fast unmöglich festzustellen, mit welchen Leistungserwartungen der Kunde an ein Unternehmen herantritt und wie er diese wahrnimmt. Dies begründet sich unter anderem durch die Feststellung, dass ein und dieselbe Leistung bei einem Kunden Zufriedenheit hervorruft, seine Erwartungen also erfüllt werden, während ein anderer eher unzufrieden und enttäuscht ist.^[32]

Eine Hilfestellung ist jedoch, dass jeder Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen immer wieder selber in der Position eines Kunden ist, sei es im Restaurant, Hotel oder Kaufhaus. Insofern liegt es nahe, diese Erfahrungen und Erwartungen auf die eigenen Kunden zu übertragen. Entscheidend ist, wie der Kunde die dargebotenen Leistungen und Zusatzleistungen subjektiv wahrnimmt und ob seine individuellen Vorstellungen erfüllt werden.^[33]

4.1.2. Modelltheorien der Motivation

Nachdem geklärt ist, welche Erwartungshaltung ein Kunde an ein bestimmtes Produkt bzw. Dienstleistung haben kann, soll kurz darauf eingegangen werden, welche Motive generell für die Inanspruchnahme einer Leistung verantwortlich sind.

Motive können als "zielgerichtete, emotional und kognitiv gesteuerte, relativ allgemeingültige und theoretisch begründete Antriebe des Konsumentenverhaltens"^[34] beschrieben werden. In der Literatur werden verschiedene Motivkonstrukte angesprochen. Zu den Bekanntesten zählen dabei die Theorien von Freud und die Bedürfnispyramide nach Maslow.^[35]

Laut Freud existieren drei Komponenten einer Person: Das "Es" handelt triebgesteuert und aggressiv, es funktioniert nach dem Lustprinzip und versucht eine innere Triebspannung sofort zu entladen. Das "Über-Ich" repräsentiert die Gesamtheit der vorhandenen Normen einer Kultur, es belohnt das Individuum für moralisch richtiges Verhalten und bestraft es bei Verstößen mit Schuldgefühlen. Die Person des "Ich" wird durch das Realitätsprinzip gelenkt, das heißt es vermittelt zwischen den Ansprüchen des Es und des Über-Ich. Unerlaubte oder unmöglich zu realisierende Wünsche werden verdrängt, abgelenkt oder sublimiert, also auf sozial annehmbare Ziele umgelenkt.

Aus diesem Denkmodell Freuds lassen sich einige wichtige Folgerungen für die Erklärung von Motivationen ableiten. Die Beweggründe des Handelns sind meist nicht mit dem vom Konsumenten geäußerten und einsichtigen Motiven gleichzusetzen. Es gibt Wünsche, die die Realität nicht erfüllt, die von der Gesellschaft negativ sanktioniert werden und die ungern vor sich oder anderen zugegeben werden. Gerade diese Wünsche sind es aber, die oft eine beträchtliche Schubkraft entfalten. So wird kaum jemand zugeben, dass er etwas gekauft hat, weil es ihm stellvertretend dazu dienen soll, Dominanz oder Liebe zu erhalten. Produkte können als Objekte funktionieren, mit deren Hilfe etwas gekauft wird, was sonst nicht zu bekommen ist. Etwas Fiktionales wird an die Stelle der Realität gesetzt. Die meisten Menschen versuchen, ihr Verhalten als rational und vernünftig zu erklären – anderen gegenüber aber auch vor sich selbst. Kaum jemand möchte als unmoralisch, verantwortungslos oder triebhaft dargestellt werden. In vielen Fällen, in denen solch heikle aber sehr schubkräftige Motive im Spiel sind, geht es also darum, das wahre Motiv anzusprechen und gleichzeitig ein legitimierendes Motiv zu liefern, das der Kunde vor sich selbst und anderen zur Rechtfertigung benutzen kann.^[36]

Abbildung 4: Wahre und legitimierende Motive

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das wahre Motiv Das legitimierende Motiv

(Quelle: Karmasin, H. (1993: 57). Produkte als Botschaften)

Beispielhaft ist hier die Werbung der Marke "Kinderschokolade" zu nennen. Kinderschokolade wirbt mit dem Hinweis „viel Milch und wenig Kakao“ für ihre Produkte. Man nascht also nicht kindlich Schokolade, sondern nimmt als legitimierendes Motiv beste und gesunde Milch zu sich.

Freud führt in seinen Theorien eine Reihe weiterer möglicher Handlungsmotive auf wie z.B. der Wunsch nach Allmacht, der Wunsch nach Kontrolle der Umgebung oder der Wunsch, Ansprüche gegen die Gebote der Kultur durchzusetzen. Es steht inzwischen fest, dass im Bereich der Motivationspsychologie mit Hilfe der Freudschen Theorie zwar Teile des Verhaltens erklärt werden können, viele Verhaltensweisen aber auch nicht. Die Suche nach Lustgewinn ist sicher eine wichtige Quelle unserer Wünsche, andere Motive können jedoch ebenso bedeutsam sein, wie z.B. das Bedürfnis selbstgesteckte Ziele zu erreichen oder die Freude an Leistung und Erfolg.

Maslow hat ebenso wie Freud mit seinen Theorien eine außerordentliche Popularität erreicht. Er propagiert im Rahmen seiner Bedürfnispyramide dafür, dass Bedürfnisse in hierarchischer Reihenfolge befriedigt werden müssen, zuerst die unteren, dann die höherliegenden.

[...]

---

^[1] Vgl. Bruhn, M. (2002:6). Integrierte Kundenorientierung.

^[2] Vgl. Hünerberg, R., A. Mann (2002:4). Neue Entwicklungen im Dienstleistungsmarketing.

^[3] Vgl. Bruhn, M. (1999:6). Kundenorientierung.

^[4] Vgl. Thurau, C. (2002:7). Die Kundenorientierung von Mitarbeitern.

^[5] Vgl. Bruhn, M. (2002:6). Integrierte Kundenorientierung.

^[6] Vgl. Hünerberg, R., A. Mann (2002:4). Neue Entwicklungen im Dienstleistungsmarketing.

^[7] Vgl. Bruhn, M. (1999:7). Kundenorientierung.

^[8] Vgl. Bellabarba, A. (1998:77). Management von Kundenbeziehungen.

^[9] Vgl. Spalink, H. (2004:178). Kundenparadies Deutschland.

^[10] Vgl. Rapp, R. (2003:61). Handbuch Relationship Marketing.

^[11] Vgl. Bruhn, M. (1999:7). Kundenorientierung.

^[12] Vgl. Kramer, F., M.S. Kramer (1995:32). Modulare Unternehmensführung.

^[13] Vgl. Bruhn, M. (1999:8). Kundenorientierung.

^[14] Vgl. Thurau, C. (2002:18). Die Kundenorientierung von Mitarbeitern.

^[15] Bruhn, M. (1999:10). Kundenorientierung.

^[16] Thurau, C. (2002:25). Die Kundenorientierung von Mitarbeitern.

^[17] Ederer, G., L.J. Seiwert (1998:82). Das Märchen vom König Kunde.

^[18] Vgl. Gawlik, T., J. Keller, D. Seifert (2002:13). Effiziente Kundenbindung mit CRM.

^[19] Vgl. Wessling, H. (2002:26). Network Relationship Management.

^[20] Vgl. Gawlik, T., J. Keller, D. Seifert (2002:13). Effiziente Kundenbindung mit CRM.

^[21] Vgl. Wessling, H. (2002:26). Network Relationship Management.

^[22] Vgl. Kramer, F., M.S. Kramer (1995:2). Modulare Unternehmensführung.

^[23] Vgl. Wessling, H. (2002:26). Network Relationship Management.

^[24] Vgl. Gawlik, T., J. Keller, D. Seifert (2002:14). Effiziente Kundenbindung mit CRM.

^[25] Vgl. Spalink, H. (2004:38). Kundenparadies Deutschland.

^[26] Vgl. Bellabarba, A. (1998:6). Management von Kundenbeziehungen.

^[27] Vgl. www.wams.de

^[28] Vgl. Stock, R. (2002:59). Kundenorientierung auf individueller Ebene: Das Einstellungs-Verhaltens-Modell.

^[29] Bergmann, H. (2002:10). Determinanten der Kundenerwartungen.

^[30] Vgl. Scharnbacher, K., G. Kiefer (1998:8). Kundenzufriedenheit.

^[31] Vgl. Bergmann, H. (2002:21). Determinanten der Kundenerwartungen.

^[32] Vgl. Scharnbacher, K., G. Kiefer (1998:8). Kundenzufriedenheit.

^[33] Vgl. Ederer, G., L.J. Seiwert (1998:102). Das Märchen vom König Kunden.

^[34] Zielke, S. (2002:28). Kundenorientierte Warenplatzierung.

^[35] Vgl. Karmasin, H. (1993:54). Produkte als Botschaften.

^[36] Vgl. Karmasin, H. (1993:57). Produkte als Botschaften.