Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Grundlagen, effektive Gestaltung von Bildungsmaßnahmen und Erfolgskontrolle

Inhalt

1 Personalentwicklung in der Theorie
1.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung
1.2 Ziele der Personalentwicklung
1.2.1 Unternehmensbezogene Ziele
1.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele
1.2.3 Weitere Ziele
1.3 Aufgaben der Personalentwicklung
1.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele
1.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs
1.3.3 Bedarfsdeckung
1.3.4 Kontrolle der Zielerreichung
1.4 Inhalte der Personalentwicklung
1.5 Arten der Personalentwicklung
1.5.1 Berufsvorbereitende Personalentwicklung
1.5.2 Berufsbegleitende Personalentwicklung
1.5.3 Berufsverändernde Personalentwicklung
1.6 Weitere Unterscheidungsmöglichkeiten der Personalentwicklung
1.6.1 Personalförderung
1.6.2 Qualifikationsvermittlung
1.7 Informationsgrundlagen für die Personalentwicklung
1.8 Die effektive Gestaltung von Bildungsmaßnahmen
1.9 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung

2 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Personalentwicklung in der Theorie

Personalentwicklung ist ein umfassender und erschöpfender Themenbereich des Personalmanagements. Um sich einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Personalentwicklung und deren Zweck und Inhalt verschaffen zu können, wird in dieser Arbeit die Personalentwicklung näher erläutert, wie sie in der Literatur und der Theorie verstanden wird. Dadurch soll der Leser ein tieferes Verständnis für das Thema erhalten.

Zu Beginn wird auf die Notwendigkeit der Personalentwicklung eingegangen, worauf deren Ziele, Aufgaben und Inhalte dargestellt werden. Schließlich wird ein Überblick über die Arten der Personalentwicklung sowie weitere Unterscheidungsmöglichkeiten in dieser gegeben. Die Arbeit schließt mit den Informationsgrundlagen für die Personalentwicklung, der effektiven Gestaltung von Bildungsmaßnahmen und der Erfolgskontrolle der Personalentwicklung.

1.1 Notwendigkeit der Personalentwicklung

Verschiedene Gründe sprechen für die Personalentwicklung und machen diese notwendig für ein Unternehmen:

1. Der Betrieb ist den Veränderungen des Umsystems und Insystems unterworfen, welche die Struktur der Anforderungen beeinflussen und eine permanente Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an diese Anforderungen erfordern.^[1]
2. Der externe Arbeitsbeschaffungsmarkt weist Engpässe auf, so dass die Personalbeschaffung am ehesten über den internen Arbeitsbeschaffungsmarkt möglich ist. Dieses Arbeitskräftepotenzial mit den erforderlichen Qualifikationen kann durch die Personalentwicklung geschaffen werden.^[2]
3. Die Wettbewerbsfähigkeit und die Expansionsmöglichkeiten werden weitgehend von den Qualifikationen der Mitarbeiter bestimmt. Die Personalentwicklung dient somit der Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens.
4. Sofern eine Organisation die Möglichkeit der Personalentwicklung bietet, wird sie bei der Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt Vorteile gegenüber den Organisationen haben, die derartige Angebote nicht aufweisen können. Diese akquisitorische Wirkung ist eine weitere Begründung für die Notwendigkeit der Personalentwicklung.^[3]
5. Im Rahmen der Personalerhaltung und Leistungsstimulation kommt der Personalentwicklung als Anreiz eine besondere Bedeutung zu. Die Personalentwicklung sollte mit den Erwartungen der Mitarbeiter und ihren persönlichen beruflichen Plänen abgestimmt werden.^[4]
6. Die Ausgaben für die Personalentwicklung sind immaterielle Investitionen, die zukünftige Einnahmen auslösen oder zukünftige Ausgaben vermeiden oder senken sollen (z.B. Personalbeschaffungskosten). Qualifikationen des Personals sind ein bedeutendes Aktivum, denn die zukünftigen Erfolge einer Unternehmung resultieren nicht nur aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, sondern auch aus immateriellen Bereichen, wie z.B. dem Leistungspotenzial der Mitarbeiter (Good Will = Firmenwert, der sich aus den immateriellen Werten des Unternehmens zusammensetzt, wie z.B. Ruf, Markennamen, Patente, Know-how, Leistungspotenzial der Mitarbeiter).^[5]
7. Wer seine Stellung in der Gesellschaft behaupten will, muss sich während seines Berufslebens laufend den Anforderungen anpassen bzw. muss während seines Erwerbslebens gegebenenfalls mehrmals einen neuen Beruf erlernen. Die frühere Auffassung, dass einst erworbene Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen für eine lebenslange berufliche Tätigkeit ausreichen, hat ihre Gültigkeit verloren. Zur Erhaltung des sozialen Status des Menschen kann die Personalentwicklung beitragen. à Lebenslanges Lernen.^[6]

1.2 Ziele der Personalentwicklung

Die Hauptbestimmung der Unternehmung besteht darin, die Mitarbeiter durch eine erweiterte fachliche und soziale Befähigung in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben erfolgreicher zu erfüllen und die ihnen gesetzten Ziele besser zu erlangen. Da dies Entwicklungsbereitschaft beim Arbeitnehmer verlangt, sind neben den Unternehmenszielen auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter zu beachten. Auf diese Weise ergibt sich der doppelte Zielcharakter in der Personalentwicklung,^[7] welcher sich in unternehmensbezogene und mitarbeiterbezogene Ziele aufteilt:

1.2.1 Unternehmensbezogene Ziele

Dies sind vor allem Teilziele, die aus den Unternehmenszielen wie z.B. Umsatz­maximierung, Gewinnmaximierung oder Mitarbeiterzufriedenheit abzuleiten sind:

- Die Mitarbeiter sollen lernen, in neuen Konstellationen flexibel zu handeln und zu reagieren.
- Die Mitarbeiter sollen mit ihren fachlichen und persönlichen Anlagen aufgabengerecht eingesetzt werden.
- Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter soll ausgebaut werden.
- Die zunehmende Komplexität und die steigende Anforderung nach Veränderungen sollen von den Mitarbeitern besser erkannt werden.
- Die Leistungsreserven der Mitarbeiter sollen besser ausgenutzt werden.^[8]

1.2.2 Mitarbeiterbezogene Ziele

- Die Mitarbeiter sollen wissen, welches berufliche Ziel sie anstreben.
- Sie haben die Möglichkeit zu prüfen, welche Aufgaben sie in der Organisation antreten möchten.^[9]
- Sie können an dem Zustand arbeiten, inwieweit sie ihre momentane Tätigkeit ausfüllt, unter- oder überfordert.
- Ihre Zufriedenheit und Motivation kann positiv beeinflusst werden.

1.2.3 Weitere Ziele

- Verbesserung der Arbeitswelt: Die Aufgabe der Personalentwicklung hat hier strategischen Charakter und liegt in der Bildung einer Unternehmenskultur. Durch Schöpfung von Unternehmensleitbildern können Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter und die Unternehmensstrategie miteinander verbunden und abgestimmt werden. Es soll eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen, verbesserte Handlungsorientierung und engagierte Selbstorganisation der Mitarbeiter erzielt werden.^[10]
- Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Neuerungen: Personalentwicklung zielt nicht nur darauf ab, Fähigkeiten zu entwickeln, zu erweitern und zu erhalten, sondern auch darauf, dass Einstellungen und Wertvorstellungen des Mitarbeiters weiterentwickelt werden. Unter diesem Aspekt ist ein weiteres Ziel, dass die Mitarbeiter lernen, Veränderungen als Chance wahrzunehmen.^[11]
- Lernen zu lernen: Neben der Bereitwilligkeit der Mitarbeiter, Innovationen positiv gegenüberzustehen, liegt ein bisher unterentwickelter Kern der Personalentwicklungsarbeit darin, die Menschen in Organisationen das Lernen zu lehren. Die Mitarbeiter müssen in verstärktem Grad das Lernen lernen, denn ohne diese Schlüsselfähigkeit können sie die kommenden neuen Aufgaben nicht bewältigen.^[12]
- Verbesserung von Image und Ansehen: Durch neue qualitativ hochwertige Produkte und durch verläßlichen Service sowie professionelle Betreuung der Kunden, intern wie extern, tragen gut ausgebildete Mitarbeiter stark dazu bei, den Ruf eines Unternehmens und dessen Image in der Öffentlichkeit zu verbessern. Ein gutes Personalentwicklungskonzept kann die Fluktuationsrate senken und hat positive Einflüsse auf die Personalbeschaffungsmöglichkeiten.

1.3 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den Zielen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter mit der Personalentwicklung anstreben, lassen sich vier Hauptaufgaben ableiten. Diese werden im Folgenden näher erläutert:

1.3.1 Bestimmung der Entwicklungsziele

Eine Personalentwicklung wird immer aus bestimmten Beweggründen in Gang gebracht. Die an der Entwicklung direkt oder indirekt beteiligten Mitarbeiter oder Vorgesetzten erhoffen von den betrieblichen oder überbetrieblichen Entwicklungs- und Fortbildungsmaßnahmen bestimmte Resultate, die ihnen bei der Ausführung der jetzigen und künftigen Anforderungen helfen sollen.^[13]

Die wichtigsten Informationen und Daten für Entwicklungsziele sind den personalpolitischen Grundsätzen, den unternehmenspolitischen Zielen und anderen Teilen der Unternehmensplanung abzuleiten. Im Detail müssen die Entwicklungsziele zusammen mit den verantwortlich beteiligten und planenden Stellen der autorisierten Unternehmensbereiche festgelegt und analysiert werden.^[14]

Entwicklungsziele können sein:^[15]

- Qualifikationsanpassung an veränderte Gegebenheiten
- Erhöhung der Flexibilität des Einzelnen/Leistungssteigerung
- Vorbereitung auf Tätigkeiten mit erhöhtem Schwierigkeitsgrad
- Aufdecken von Fehlbesetzungen
- Langfristige Rentabilität
- Arbeitsmarktunabhängigkeit
- Festigung der Unternehmenskultur

1.3.2 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs

Der Entwicklungsbedarf eines Unternehmens kann in zwei Sparten getrennt werden, in momentanen und zukünftigen Bedarf.

Der gegenwärtige Entwicklungsbedarf resultiert aus einer quantitativen personellen Unterdeckung, die sich durch die Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil ergibt. Die Definition des zukünftigen Entwicklungsbedarfs bereitet häufig Probleme, da die vorhandenen Informationsgrundlagen (Stellenbeschreibungen, Anforderungs- und Fähigkeitsprofile) vergangenheits- bzw. gegenwartsbezogen sind. Zur Ermittlung zukünftiger Bildungslücken müssen deshalb die künftigen Stellenanforderungen und Qualifikationen prognostiziert werden. Der daraus resultierenden Gefahr zukünftiger Qualifikationsdefizite kann nur durch eine relativ breit angelegte Qualifikationsanhebung begegnet werden.^[16]

Das vorhandene Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter ist maßgebend dafür, ob der ermittelte Entwicklungsbedarf durch die im Unternehmen bereits tätigen Mitarbeiter gedeckt werden kann. Entwicklungspotenzial ist dann vorhanden, wenn die Mitarbeiter aufgrund ihrer Qualifikationen in der Lage sind, geänderte, zusätzliche oder anspruchsvollere Aufgabenstellungen zu erfüllen. Als Informationsgrundlage können die Ergebnisse der Mitarbeiterbeurteilung dienen.^[17]

Für eine erfolgreiche Personalentwicklung ist es darüber hinaus erforderlich, die Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter, d.h. deren individuelle Wünsche und Vorstellungen hinsichtlich ihres weiteren beruflichen Fortkommens zu berücksichtigen. Diese Bedürfnisse werden sowohl von den Persönlichkeitsmerkmalen des Mitarbeiters als auch von der jeweiligen Arbeitssituation bestimmt. Die Entwicklungsbedürfnisse können im Rahmen von Beurteilungs- und Förderungsgesprächen ermittelt werden.^[18]

Der Entwicklungsbedarf stellt nach Abstimmung mit dem Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter und unter Berücksichtigung ihrer individuellen Entwicklungsbedürfnisse den Ausgangspunkt für die Planung der Maßnahmen der Personalentwicklung dar.

Entwicklungsbedarf kann direkt oder indirekt bestimmt werden.^[19] Die direkte Ermittlung des Entwicklungsbedarfs geschieht durch einen Soll-Ist-Vergleich. Zum einen sind die sachbezogenen Fakten zu ermitteln. Dazu muss ein entsprechendes Projektteam, das aus der Organisationsabteilung, der Planungsabteilung, der Arbeitswirtschaft, der Personalabteilung und dem Bildungswesen bestehen kann, zunächst die derzeitigen Arbeitsplatzanforderungen ermitteln. Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile liefern Auskunft über die Anforderungen an Wissen, Können und Verhalten der einzelnen Arbeitsplätze.^[20]

Der Entwicklungsbedarf kann sich aber auch indirekt, durch z.B. überdurchschnittlich hohe Fluktuation, hohe Fehlzeiten, übermäßig hohen Ausschuss, eklatantes Sinken der Qualität ergeben.

1.3.3 Bedarfsdeckung

Ansatzpunkt für dieses Thema ist der festgestellte Entwicklungsbedarf und die daraus resultierenden Bildungsziele für den Mitarbeiter. Damit sich eine Personal­entwicklung effektiv gestaltet, muss ein Konzept erstellt werden, in dem alle für die Planung notwendigen Punkte beachtet werden. Als solche Punkte sieht man die Kostenplanung, die Prioritäten der Entwicklungsmaßnahmen, die Maßnahmenart, die personellen, die zeitlichen, die sachlichen und die methodischen Voraussetzungen für die Durchführung von Maßnahmen.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung: Konzept, Leitfaden und Checklisten für Klein- und Mittelbe- triebe, Gabler, Wiesbaden 1991, S. 9

^[2] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. überarb. Aufl., Oldenbourg, München 2001, S 893

^[3] Vgl. Meier, Harald: Personalentwicklung, a.a.O. S. 12

^[4] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 5. überarb. und erw. Aufl., Oldenbourg-Verlag, München 2003, S. 246

^[5] Vgl. http://www.staufenbiel.de/frameset_extra.asp?stb01/karriere/Glossar_G.asp, downgeloadet am 12.Mai 2003

^[6] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 247

^[7] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 894

^[8] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 271

^[9] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 895

^[10] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 247

^[11] Vgl. Stiefel, Rolf Th.: Personalentwicklung in Klein- und Mittelbetrieben, 2. bearb. u. erg. Aufl., Rosen- berger Fachverlag, Leonberg 1999, S. 85

^[12] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S.247

^[13] Vgl. Jung: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 250

^[14] Vgl. Strombach, Manfred E.: Personalentwicklung, Vogelverlag, Würzburg 1992, S. 13

^[15] Vgl. http://www.sw2.euv-frankfurt-o.de/VirtuLearn/hs.sommer00/iwk/luento11/braemer.pdf

^[16] Vgl. Marr, R., Stitzel, M.: Personalwirtschaft, ein konfliktorientierter Ansatz, Oldenbourg, München 1979, S. 59

^[17] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S.898

^[18] ebenda, S. 899

^[19] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 251

^[20] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, a.a.O. S. 585

^[21] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O. S. 251