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Der Ressourcenansatz im strategischen Management

Eine kritische Betrachtung

Wissenschaftlicher Aufsatz 2015 37 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gliederung und Vorgehensweise

2 Ressourcenorientierter Ansatz der strategischen Unternehmensführung
2.1 Der Strategiebegriff
2.2 Strategische Unternehmensführung
2.3 Ressourcenorientierung im strategischen Management
2.3.1 Definition „Ressourcen“ im Unternehmen
2.3.2 Fähigkeiten und (Kern-) Kompetenzen als Ressource
2.3.3 Ressource als finanzielles, physisches, menschliches und organisatorisches Vermögen
2.3.4 Theoretische Konzepte innerhalb des ressourcenorientierten Ansatzes
2.3.5 Organisationsrahmen nach Grant zur Strategischen Analyse
2.3.6 Wettbewerbsvorteile im Ressourcenansatz des strategischen Managements

3 Zusammenfassung und Kritik zum ressourcenorientierten Ansatz

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: 5 Forces nach Porter

ABB. 2: SWOT-Analyse nach Barney

ABB. 3: Wettbewerbsvorteilsrelevante Ressourcen führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg

ABB 4: Strategischer Wettbewerbsvorteil von Ressourcen

ABB. 5: Organisationsrahmen nach Grant

ABB 6: Vergleich marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz

Tabellenverzeichnis

TAB. 1 Definition Ressourcen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Während lange Zeit eine auf den Markt orientierte strategische Unternehmensführung und in Folge dessen eine Erzielung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen mit nach außen gerichteter Fokussierung erfolgte, entwickelt sich seit den ersten Beiträgen von Caves und Wernerfelt der ressourcenorientierte Ansatz zu einem populären Leitbild. Wo zuvor noch eine auf den unternehmensexternen Markt orientierte industrieökonomische angeleitete Forschung nach Antworten suchte, richtete man sich beim ressourcenorientierten Ansatz primär nach unternehmensinternen Stärken. Hierbei spielen vor allem sogenannte (Kern-) Kompetenzen eine wichtige Rolle, welche einem Unternehmen eine unangreifbare Stellung am Markt ermöglichen können.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das oberste Ziel eines jeden Unternehmens besteht darin, durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen erfolgreicher zu sein als Andere. Hierbei werden die Unternehmen sowohl mit öffentlich gesteuerten, wie auch unvorhersehbaren Herausforderungen konfrontiert. Das strategische Management hat die Aufgabe, in jeglicher Marktposition und -situation die individuell richtige Entscheidung zu finden. Ob das Unternehmen Strategien der internen Stärke verfolgt, oder sich lieber dem externen Markt zuwendet, ist dem Unternehmen mit all seinen Vor- und Nachteilen überlassen.

Hier setzt diese Ausarbeitung an, indem der Autor einem Überblick aufzeigt, was sich hinter dem Strategiebegriff verbirgt, was strategische Unternehmensführung beinhaltet und wie diese im ressourcenorientierten Ansatz Anwendung findet. Aufgrund unzähliger Veröffentlichungen ist der ressourcenorientierte Ansatz breit definiert. In Folge dessen wird in dieser Ausarbeitung nur ein Bruchteil des Ansatzes aufgegriffen. Ziel ist es, einen Überblick über den ressourcenorientierten Ansatz zu geben und diesen im Anschluss kritisch zu hinterfragen. Die in der Ausarbeitung andiskutierten Konzepte gehören zu den in der Literatur am Häufigsten erwähnten und bekanntesten. Es wird darauf hingewiesen, dass auf die hohe Anzahl in der Literatur zu findenden Abwandlungen dieser Konzepte nicht eingegangen wird.

1.2 Gliederung und Vorgehensweise

In Kapitel 1 werden zuerst auf die Problemstellung und Zielsetzung eingegangen. Im Anschluss wird die Gliederung / Vorgehensweise der Ausarbeitung dargestellt.

Im zweiten Kapitel wird der Grundgedanke des ressourcenorientierten Ansatzes in der strategischen Unternehmensführung genauer betrachtet. Zunächst erfolgt eine kurze Definition des Strategiebegriffs und eine kleine Erläuterung des Ziels einer strategischen Unternehmensführung. Im Anschluss wird der Begriff „Ressource“ definiert, sowie deren Unterteilungen im ressourcenorientierten Ansatz des strategischen Managements. Auch wird ein Einblick in theoretische Konzepte, sowie den Wettbewerbsvorteilen gegeben. Der ressourcenorientierte Ansatz wird in der englischsprachigen Literatur auch als „Resource-based View“ bezeichnet und findet auch in dieser Ausarbeitung entsprechend Anwendung.

Das dritte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung, sowie Kritik zum ressourcenorientierten Ansatz.

2 Ressourcenorientierter Ansatz der strategischen Unternehmensführung

Bevor auf den ressourcenorientierten Ansatz eingegangen wird, ist es erforderlich zu verstehen, was Strategien und die strategische Unternehmensführung bedeuten und beinhalten. Der Begriff „Ressource“, welcher in Kapitel 2.1, sowie 2.2 häufiger aufgegriffen wird, wird in Kapitel 2.3 definiert und untergliedert.

2.1 Der Strategiebegriff

Aufgrund der Kürze dieser Ausarbeitung wird der Strategiebegriff nur angerissen. Die Erläuterung soll helfen, die Inhalte der strategischen Unternehmensführung zu verstehen und eine anschließende Verknüpfung mit dem ressourcenorientierten Ansatz nachvollziehen zu können.

Der Strategiebegriff wird nach von den Gathen wie folgt definiert: „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird.“ (Simon, H. in von den Gathen, A. (2014), S. 7)

Nach Barney ist die Strategie eines Unternehmens dessen Theorie, wie es erfolgreich am Markt versucht zu konkurrieren. In diesem Sinne ist die Strategie eines Unternehmens die bestmöglichste Ansicht darüber, wie das Unternehmen am Markt durch Berücksichtigung wirtschaftlicher Prozesse am erfolgreichsten zu agieren vermag, um die beste Leistung zu erzielen. Da es nicht die optimale Strategie für alle Wettbewerbslagen gibt, besteht die Herausforderung darin, alternative Theorien zu untersuchen und sie im eigenen Kontext sinnvoll anzuwenden. (vgl. Barney, J. B. (2007), S. 15)

Gezielter wird der Strategiebegriff von Trummel aufgegriffen, indem er, nicht wie Barney, von einer Theorie, sondern von einem groben Plan spricht. Nach Trummel soll mithilfe des groben Plans, unter Berücksichtigung der vorhandenen und möglichen internen Stärken und Schwächen, die Unternehmensposition langfristig und nachhaltig gestärkt werden. Faktoren der Unternehmensumwelt, die sie selbst beeinflussen können, sind soweit möglich mit zu berücksichtigen. (vgl. Trummer, A. (1990), S. 72)

„Eine gute Strategie erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen oder eine Non-Profit-Einrichtung unter Bedingungen von Unsicherheit nachhaltig erfolgreich ist.“ (Hinterhuber, H. H. (2011), S. 6) Ein Unternehmen kann nur erfolgreich geführt werden, wenn dieses ganzheitlich betrachtet wird und bekannt ist, welche Segmente zusammenhängen und welche sich bei möglichen Entscheidungen gegenseitig beeinflussen. Wie bereits aufgeführt, bedeutet dies tiefgreifender, dass auch Wechselwirkungen zwischen Unternehmen, der Politik, der Gesellschaft und der Märkte mit berücksichtigt werden, um nachhaltig den Unternehmenserfolg zu sichern. (vgl. Hinterhuber, H. H. (2011), S. 6).

Gerade bei der Entscheidungsfindung ist die Verwendung von Strategien der primäre Weg, in dem Führungskräfte eine sich ständig verändernde äußere Umgebung berücksichtigen. Eine wirksame Strategie ermöglicht es ihnen Ressourcen und Fähigkeiten ihrer Organisation zu nutzen, um in der äußeren Umgebung Chancen zu identifizieren und Risiken zu begrenzen. (vgl. Henry, A. E. (2011), S. 4)

2.2 Strategische Unternehmensführung

Die strategische Steuerung von Unternehmen gewinnt seit den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche (Teil-)Disziplinen, sei es die Organisationstheorie, die Wirtschaftsgeschichte, das Controlling, oder die Industrieökonomik, werden in Konzepte zur Unternehmensstrategie integriert. Doch nicht nur die Wissenschaft, sondern auch die Praxis, zeigt ein hohes Interesse, Konzepte und Hintergründe zu verstehen. Denn die Erwartung Unternehmen auch international konkurrenzfähiger und krisenfester zu machen, ist ungebrochen. (vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 1)

„Unterschiede im Erfolg lassen sich durch Unterschiede in der Unternehmensführung erklären. Die Existenz der Umwelt und die Bedeutung ihrer Einflußkräfte werden keineswegs geleugnet, sondern ausdrücklich anerkannt, freilich jedoch immer nur in Form von mehr oder weniger beeinflußbaren oder umgehbaren Restriktionen im Feld des strategischen Ereignisprozesses.“[sic!] (Schreyögg, G. (1984), S. 6)

Erst in den letzten Jahren finalisierten sich die heute als strategische Führung bezeichneten Interaktionen eines Unternehmens.

„Kennzeichen dieser Entwicklung war vor allem ein erheblicher Wissenszuwachs über die Faktoren, die für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung von grundlegender Bedeutung sind. Die zunehmende Systematisierung und Integration dieses Wissens in der Unternehmensplanung führte über die langfristige Planung zur strategischen Führung.“ (Gälweiler, A. (2005), S. 23)

Die strategische Unternehmensführung hat den Auftrag „(…) zur Erhöhung der Produktivität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen beizutragen und durch die nachhaltige Wertsteigerung einen Beitrag zum allgemeinen Wohlstand und sozialen Frieden in der Gesellschaft zu leisten.“ (Hinterhuber, H. H. (2011), S. 5-6) Der strategische Managementprozess umfasst die Analyse, die Formulierung und die Umsetzung der Strategie. Allerdings kann dieser lineare Ansatz die Realität nicht vollumfänglich erfassen. Dies heißt nicht, dass die Nützlichkeit einer Strategie erniedrigt wird, denn um Entscheidungen zu treffen, müssen Unternehmen Analysen durchführen. Es muss vielmehr über die verschiedenen und in Betracht kommenden Möglichkeiten nachgedacht werden, wie eine Strategie zu formulieren ist. (vgl. Henry, A. E. (2011), S. 26)

Die Fokussierung auf unternehmensinterne Strukturen und Prozesse zur Identifizierung von Potentialen im Wettbewerb, stellt seit den 80er Jahren einen erheblichen Schwerpunkt in der strategischen Unternehmensführung dar. Auch wurde in den vergangenen 20 Jahren der „Resource-based View of the Firm“ mehrfach von Autoren aufgegriffen und in Publikationen studiert. (vgl. Spilker, P. (2006), S. 11)

Einen der vorgelagerten Anfänge hierzu lieferte Michael E. Porter, mit seinen fünf grundlegenden Wettbewerbskräften (5 Forces). Porter schreibt, dass die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche von der zugrunde liegenden Wirtschaftsstruktur ausgeht und somit auch weit über das Verhalten der Kontrahenten. Die fünf Wettbewerbskräfte

Potentielle neue Mitbewerber

Verhandlungsmacht der Käufer, sowie Lieferanten

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Sowie die Rivalität unter den aktuellen Wettbewerbern

beeinflussen die Attraktivität einer Branche. (vgl. Porter, M. E. (1980), S. 3-7) Zudem kann ein Unternehmen nur durch Etablierung und Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile langfristig erfolgreicher sein als seine Konkurrenten. (vgl. Porter, M. E. (1996), S. 62)

Quelle: (Porter, M. E. (1980), S. 4)

ABB. 1: 5 Forces nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um den Schlüssel der Wettbewerbsvorteile in Form von Unternehmensstärken und -schwächen, im Vergleich zu seinen Wettbewerbern systematisch identifizieren zu können, bedarf es einer strukturellen Analyse. Anhand dieser Analyse können Stärken gefestigt, und Schwächen als Anreiz/Innovation gesehen werden, die aktuelle Marktposition zu optimieren. (vgl. Porter, M. E. (1980), S. 150) Um die Quellen des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu verstehen, wurde für Unternehmen das Gebiet des strategischen Managements zu einem wichtigen Forschungsbereich.

Hierbei sind beim Erlangen von Wettbewerbsvorteilen zwei Sichtweisen zur unternehmensstrategischen Planung zu unterscheiden: „Marktorientierter Ansatz („market based view“):

Eine nachhaltige Wettbewerbsposition mit dauerhafter strategiebedingter Rente wird erreicht durch Positionierung in attraktiven Produkt-Markt-Kombinationen.

Ressourcenorientierter Ansatz („resource based view“):

Eine nachhaltige Wettbewerbsposition mit dauerhafter strategiebedingter Rente wird durch unternehmensspezifische Fertigkeiten, Fähigkeiten, (Kern-) Kompetenzen und Ressourcen ermöglicht.“ (Voigt, K.-I. (2008), S. 296)

Barney griff die Auffassungen von Porter auf und verdeutlichte innerhalb der SWOT-Analyse (Analyse zur Identifikation der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken), dass die interne Analyse, welche die Betrachtung der Unternehmensstärken und –schwächen beinhaltet, die Grundlage für den ressourcenorientierten Ansatz bildet. Die Analyse der Chancen und Risiken eines Unternehmens, bezieht sich als externe Analyse auf die Unternehmensumwelt und somit auf den marktorientieren Ansatz, auf welchen in dieser Ausarbeitung nicht detaillierter eingegangen wird.

Quelle: (Barney, J. B. (1991), S. 100)

ABB. 2: SWOT-Analyse nach Barney

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Ressourcenorientierung im strategischen Management

Für die Herstellung von Produkten sind Dienste mehrerer unterschiedlicher Quellen erforderlich. Ebenso können unterschiedliche Ressourcen in verschiedenen Produkten wiedergefunden werden. Anhand der Größe, sowie Tätigkeit eines Unternehmens ist zu folgern, wie hoch der minimale Einsatz der erforderlichen Ressourcen ist. Im Umkehrschluss können durch die Angabe eines Ressourcenprofils für Unternehmen die optimalen Produkt-Markt-Aktivitäten abgeleitet werden. Beide Ansichten werden in der Literatur als Strategisches Management identifiziert. (vgl. Wernerfeldt, B. (1984), S. 171)

Obwohl interne Analysen der Unternehmensstärken (Strengths) und -schwächen (Weaknesses), welche zum Modell des Resource-based View gehören, sowie (wie bereits erwähnt) externe Analysen der Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) einige Aufmerksamkeit in der Literatur erhielten, haben sich jüngste Arbeiten vor allem auf die Analyse der Unternehmenschancen und -risiken im Wettbewerbsumfeld, durch Beschreibung der Stärken und Schwächen und zur Identifikation der Stellhebel fokussiert, die eine Selektion der optimalen Strategie ermöglichen. (vgl. Barney, J. B. (1991), S. 99).

Die Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes setzt zwei Annahmen bei der Analyse der Quellen für Wettbewerbsvorteile voraus. Zunächst nimmt dieses Modell an, dass den Unternehmen innerhalb einer Branche eine Heterogenität der strategischen Ressource vorliegt, zweitens das Unternehmen diese Ressource besitzt und dieses nicht vollkommen mobil von Unternehmen zu Unternehmen übertragen werden kann. Somit weist die Ressource eine heterogene Langlebigkeit in einem Unternehmen auf. Der ressourcenbasierte Ansatz eines Unternehmens untersucht die Auswirkungen der beiden Annahmen, für die Analyse der Quellen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. (vgl. Barney, J. B. (1991), S. 101) Auch betont der ressourcenbasierte Ansatz bei der Strategieformulierung die internen Fähigkeiten einer Organisation, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in einem Markt zu erzielen. Wenn die Organisation die vorhandenen internen Ressourcen und permanenten Fähigkeiten erkennt, und diese zu Wettbewerbsvorteilen wandelt und optimiert, können diese die strategischen Entscheidungen im externen Wettbewerbsumfeld positiv beeinflussen. (vgl. Henry, A. E. (2011), S. 126)

Es ist zu erkennen, dass eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Managements, im Bezug auf den ressourcenorientierten Ansatz, darin liegt, Unternehmensressourcen kontinuierlich zu bewerten und Fertigkeiten stetig und trotz Veränderungen im Wettbewerb, zu erweitern. (vgl. Barney, J. B. (1995), S. 51)

Sammerl fasst all diese Erläuterungen in einer einfachen Abbildung zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Sammerl, N. (2006), S. 128)

ABB. 3: Wettbewerbsvorteilsrelevante Ressourcen führen zu nachhaltigem Unternehmenserfolg

2.3.1 Definition „Ressourcen“ im Unternehmen

Der ressourcenorientierte Ansatz besagt, dass Unternehmen innerhalb einer Branche aufgrund unterschiedlicher Ressourcen variieren. Nachfolgend ist ein Auszug der in der Literatur geführten Definition für „Ressourcen“, nach Erscheinungsjahr und Autor sortiert, aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

TAB. 1 Definition Ressourcen

[...]

Details

Seiten
37
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656900214
ISBN (Buch)
9783656900221
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v292848
Note
Schlagworte
Strategische Unternehmensführung Ressourcenorientierter Ansatz Resource-Based View

Autor

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