Human Ressource Accounting zur Unterstützung der Unternehmensführung - Abwägung von Aufwand und Nutzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Terminologie, Charakterisierung und Abgrenzungen
2.1 Humankapital und Humanvermögen
2.2 Idee und Entwicklung des Human Ressource Accounting
2.3 Human Ressource Accounting als Teil des Personalcontrolling
2.4 Rolle des Human Capital Management im Zusammenhang des Human Resource Accounting

3 Inhalte - Human Ressource Accounting Ansätze
3.1 Human Cost Accounting – Input- bzw. kostenorientierter Ansatz
3.1.1 Bewertung auf Basis der Anschaffungskosten
3.1.2 Bewertung des Humanvermögens auf Basis der Wiederbeschaffungskosten
3.1.3 Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten
3.1.4 Effizienzgewichtete Personalkostenmethode
3.1.5 Bewertung auf Basis der zukünftigen Leistungsentgelte
3.2 Human Value Accounting – Output - bzw. leistungsorientierte Ansätze
3.2.1 Bewertung des Humanvermögens anhand des Firmenwertes
3.2.2 Bewertung auf Basis zukünftiger Leistungsbeiträge

4 Möglichkeiten und Grenzen der Erfassung und Bewertung
4.1 Möglichkeiten der Erfassung und Bewertung
4.2 Grenzen der Erfassung und Bewertung
4.2.1 Akzeptanz
4.2.2 Datenqualität
4.2.3 Ethische und moralische Fragen

5 Beitrag der HRA zur Unternehmensführung
5.1 Anforderungen der Unternehmensführung an ein Bewertungsmodell für Humanvermögen
5.2 Angebot des Human Ressource Accounting an die Unternehmensführung

6 Kritische Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

- Abbildung 1: Ansätze des Human Ressource Accounting

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Seit jeher hängt der Unternehmenserfolg bzw. die Wertsteigerung eines Unternehmens größtenteils von strategischen Investitionen in das Sachkapital ab; man ging davon aus, dass der in der herkömmlichen Bilanz erfasste Wert eines Unternehmens die Gesamtheit der Vermögenswerte ausreichend widerspiegelt. In den letzten 40 Jahren haben sich die Quellen für die Wertsteigerung eines Unternehmens grundlegend verändert.^[1] Im Rahmen immer schneller wachsender Qualifikationsanforderungen und mit der Herausbildung der Wissensökonomie gewinnt die menschliche Arbeit zwecks Wertsteigerung bzw. Erreichung der Unternehmensziele an Bedeutung, d.h. die Wertsteigerung resultiert zu einem größeren Teil aus dem Humankapital.^[2] Diese steigende Bedeutung des Faktors Mensch bringt die Notwendigkeit mit sich, diesen wichtigen Faktor, seine Bedeutung und den durch ihn zu erwartenden Erfolg, zu messen und zu bewerten.

Dabei ergeben sich zwei entscheidende Fragen:

- Wie lässt sich der Wert des Humankapitals zusätzlich zu den materiellen Vermögenswerten eines Unternehmens bestimmen?
- Wie kann die Entwicklung des Humankapitals im Rahmen der Unternehmensführung in den Unternehmen verbessert werden?

Human Ressource Accounting bzw. Humanvermögensrechung setzt genau bei diesem Problem der aufgabenorientierte Abbildung des betrieblichen Humanvermögens an. Die Entwicklung von Methoden der Humanvermögensrechnung, mit denen das betriebliche Humankapital erfasst, entfaltet und verwaltet werden soll, ist daher Ausdruck der Notwendigkeit, die Praktiken der Bewertung und Bilanzierung sowie das Personalmanagement zu vervollkommnen.^[3]

Gerade im Hinblick auf die Unternehmensführung muss die steigende Relevanz des Humanvermögens berücksichtigt werden. Auf der einen Seite sind Wirtschaftlichkeitsanalysen für rationale Entscheidungen in der Unternehmensführung in Anbetracht des heutigen Wissenstands bei der monetären Bewertung des Humanvermögens enge Grenze gesetzt. Anderseits können durch fehlerhafte Schätzungen bzw. unzureichende, weil willkürliche Prognosen Fehleinschätzungen getroffen werden, die nicht nur zu personalwirtschaftlichen Fehlentscheidungen in der Unternehmensführung führen können.^[4]

2 Terminologie, Charakterisierung und Abgrenzungen

2.1 Humankapital und Humanvermögen

In der Literatur befinden sich zahlreiche Definitionen für den Terminus Humanvermögen. Oft wird er synonym mit den Begriffen Humankapital, Human Ressources und Human Assets verwendet. Die Schwierigkeit einer eindeutigen und einheitlichen Definition zeigt sich in der Literatur.

Gabler unterscheidet zwischen Humanvermögen und Humankapital. Es wird mehr Wert auf den finanziellen Aspekt des Faktors Mensch gelegt. Der Begriff beruht auf dem Leistungspotenzial des Mitarbeiters mit Betonung auf Ausbildung und Erziehung, die für die Vermehrung des Potentials ausschlaggebend sind. Der Begriff Humankapital wird durch die für die Ausbildung notwendigen finanziellen Mittel und der daraus entstanden Ertragskraft erklärt.

Unter Humanvermögen versteht Gabler „die Gesamtheit der Leistungspotentiale, die einem Unternehmen durch ihre Mitarbeiter zur Verfügung gestellt wird“.^[5]

Eine genaue Definition, was hinter dem Begriff des Humanvermögens steckt, wird in der Literatur sehr häufig vernachlässigt und nur sehr pauschal dargestellt. Um das Konzept des Human Ressource Accounting zu verstehen, ist eine tiefergehende Definition unabdingbar.

Humanvermögen ist das von Menschen durch Aus- und Weiterbildung und durch Berufserfahrung erworbene und erweiterte Potential an wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit. Es repräsentiert das Wissen und Können der Mitarbeiter eines Unternehmens und bildet somit die Summe des so genannten immateriellen Vermögens.

Weitere Aspekte, die den Wert des Humanvermögens und somit den Unternehmenswert beeinflussen können, sind vor allem: Wissen, Ausbildung, Berufserfahrung, Alter, Sozialkompetenz, Gesundheit, Arbeitsmoral, Motivation, Einsatzbereitschaft und Identifikation mit dem Unternehmen.

Das Humanvermögen erscheint als Pendant zum materiellen Vermögen bisher allenfalls in Form von eingetragenen Patenten in den Jahresabschlüssen. Der Firmenwert bemisst sich nicht nur aus dem materiellen Vermögen, da auch nicht bilanzierbare Werte, wie z.B. der gute Ruf bzw. das Image des Unternehmens, die Kundenbeziehungen, der Markenname, bei der Bewertung des Unternehmenswertes ein Rolle spielen. Dies führt zu dem Ergebnis, dass Unternehmen an der Börse oft höher bewertet oder zu einem weit höheren Preis verkauft werden, als es sich aus der Bilanz ergibt.

2.2 Idee und Entwicklung des Human Ressource Accounting

Die Idee des Human Ressource Accounting (Humanvermögensrechung) wurde ab 1967 durch ein Forschungsteam (Rensis Likert, Lee Brummert, William C. Pyle) der University of Michigan, Ann Arbor, USA, entwickelt. Sie definieren den Begriff des Human Resource Accounting als „...the process of identifying, measuring, and communicating information about human resources to facilitate effective management within an organization“.^[6]

Die Bemühungen fokussierten sich vor allem darauf das Leistungspotential der Mitarbeiter ähnlich dem Sachkapital zu bewerten. Die Diskussion um das Human Ressource Accounting entstand aus der mangelhaften Aussagekraft des traditionellen Rechnungswesen in Hinblick auf die Brauchbarkeit des herkömmlichen Rechnungswesen, in dem nur Sachanlagen bewertet werden.^[7]

Anfang der siebziger Jahre entwickelten sich neue Methoden zur Messung des Humanvermögens. Der Versuch, die verschiedenartigen Methoden in Unternehmen zu implementieren, stellte die Unternehmen vor scheinbar unüberbrückbare Schwierigkeiten. Vor allem durch die Komplexität der Bewertungsverfahren und die noch unterentwickelten Datenverarbeitungssysteme ließ das Interesse an einer Humanvermögensrechnung deutlich nach.

Erst mit der immer größer werdende Diskrepanz zwischen den Markt- und Buchwerten von Unternehmen, die durch die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors und der New Economy in den 90 Jahren ausgelöst wurde, wurde die Notwendigkeit einer Humanvermögensrechung deutlich. Als Ursache wurde die konsequente Fokussierung auf die Sicherung des Humankapitals ausgemacht^[8]

Das Konzept des Human Ressource Accounting bzw. der Humanvermögensrechnung als Verfahren zur Erfassung, Bewertung und Verbreitung von Informationen über das Humanvermögen, das nicht Bestandteil des Buchwertes ist, kann zumindest einen Teil der Differenz zwischen Markt- und Buchwerte erklären bzw. zu einer exakteren Ermittlung des Unternehmenswertes beitragen.

Die Humanvermögensrechung erfüllt somit eine doppelte Aufgabe. Einerseits stellt sie Informationen und Daten über die menschlichen Ressourcen im Unternehmen zur Verfügung, andererseits stellt sie ein verändertes Verhaltensmuster zwischen Unternehmen und Mitarbeiter dar. Flamholtz fasst dies wie folgt zusammen:

„Thus, human resource accounting is not only a measurement system, it is way of thinking about people and their management in organizations. “^[9]

Die meist hervorgehobene Bedeutung der Humanvermögensrechung für externe Adressaten im Rahmen der Unternehmenswertbestimmung muss um eine weitere wichtige Komponente ergänzt werden.^[10] Die Humanvermögensrechnung dient der Unternehmensführung, also einem internen Adressaten, als Informations-, Entscheidungs- und Kontrollinstrument.^[11]

2.3 Human Ressource Accounting als Teil des Personalcontrolling

Personalcontrollings kann entweder als das Controlling des Personals oder als das Controlling der Personalarbeit verstanden werden.^[12] Das Controlling des Personals umfasst die Analyse von Informationen über das Personal als Grundlage von personalrelevanten Entscheidungen. In einer Personalstatistik werden z.B. Daten über die Zusammensetzung des Personals nach demographischen Merkmalen wie Altersstruktur als Grundlage der Personalbeschaffung oder der Anteil der Frauen in Führungspositionen als Grundlage für die geschlechtsspezifische Aufstiegsförderung erfasst. Die Humanvermögensrechnung ist eine Ausprägungsform des Controllings des Personals. Sie geht weiter als die reine Personalstatistik. Es werden nicht nur qualitative Merkmale erhoben, sondern sie werden auch ökonomisch bewertet. Ziel ist es, den Wert bzw. das Leistungspotential des Personals wie finanzielle und materielle Werte bilanziell zu erfassen und somit zu einer realen Ressource zu machen.

Das Controlling der Personalarbeit entwickelte sich in den 80- Jahren als Folge der breiten Controlling-Diskussion in Wissenschaft und Praxis und wird heute oft als Personalcontrolling verstanden. Die Ansätze für ein Controlling der Personalarbeit sind danach zu unterscheiden, welche Bezugspunkten einer ökonomischen Bewertung sie in Betracht ziehen: den Aufwand für Maßnahmen des Personalmanagements (Kostencontrolling), den damit erzeugten Nutzen (Effektivitätscontrolling) oder die Relation dieser beiden Größen (Effizienzcontrolling).^[13]

- Das Kostencontrolling ist die Budgetsteuerung und –planung der Kosten der Personalabteilung und der Personalkosten.
- Das Effektivitätscontrolling ergänzt das Kostencontrolling durch die Erfassung der Wirksamkeit von Personalmaßnahmen.
- Input- und Outputgrößen werden im Effizienzcontrolling zusammengeführt, so dass eine Bewertung von Personalmaßnahmen erfolgen kann.^[14]

[...]

^[1] Vgl. Smallwood (2003), S. 4

^[2] Vgl. Papmehl (1999), S.77

^[3] Vgl. Hentze/Kammel (1993), S.165

^[4] Vgl. Hentze/Kammel (1993), S.169

^[5] Vgl. Gabler (2000), S. 1460 f.

^[6] Brummert/Flamholtz/Pyle (1968), S.20 zitiert nach Gebauer/Wall (2002), S. 685

^[7] Vgl. Aschoff (1978), S.60

^[8] Vgl. Gebauer/Wall(2002), S.686

^[9] Flamholtz (1999), S.337

^[10] Vgl. Jung (2003), S.535

^[11] Vgl. Föhr (2001), S. 354

^[12] Vgl. Metz/Knauth (1994), S. 424

^[13] Vgl. Wunderer/ Jaritz (2002), S. 9-16

^[14] Vgl. Klimecki (2001), S.393-397