Umfassende Kostenvergleiche beim Einkauf langlebiger Gebrauchsgüter

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Merkmale eines Gebrauchsgutes

3 Risiken einer Anschaffung

4 Kostenvergleich
4.1 Zweck
4.2 Angemessenheit
4.3 Einordnung und Dauer
4.4 Bearbeiter

5 Total Cost of Ownership
5.1 Kosten des Lieferantenmanagements
5.2 Bezugskosten

6 Die Lebenszykluskosten entscheiden
6.1 Personalkosten
6.2 Servicekosten
6.3 Energiekosten
6.4 Schlusskosten

7 Opportunitätskosten

8 Examples
8.1 Stapler
8.2 Pumpen
8.3 Bohrinsel
8.4 Geringwertige Wirtschaftsgüter

9 Zusatzaspekt

10 Kostensenkungspotenziale
10.1 Miete oder Leasing, statt Kauf
10.2 Neuanschaffung vs. Update
10.3 Kostenoptimierung anstelle von Kostensenkung

11 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1 Problemstellung

Die traditionelle Betrachtung der Kosten bezog sich bisher nur auf die Einstandspreise der Güter, da diese ohne Zweifel am einfachsten zu vergleichen waren.

Mit steigender Einsatzzeit aber verliert der Anschaffungspreis immer stärker an Bedeutung. Daher sind in letzter Zeit die Gesamtkosten immer relevanter geworden (vgl. Kunkel 2001 S.102). Die Folgekosten, die einen immer größeren Prozentsatz an den Gesamtkosten ausmachen, rücken in den Vordergrund. Dem Kostenbearbeiter drängt sich in diesem Zusammenhang die Frage auf, was es für Kosten außer dem Einstandspreis zusammenzutragen gilt, die eine Investition beeinflussen oder eine Entscheidung erleichtern könnten (vgl. Sherlock 1992 S.38ff.).

In meiner Studienarbeit möchte ich daher einen umfassenden Überblick über alle eventuell anfallenden Kostenarten geben, um damit eine Datenbasis für einen Kostenvergleich zu schaffen. Die anschließenden Beispiele sollen verdeutlichen, dass aber nicht bei jedem Gut alle Kosten im gleichen Maße anfallen. Vielmehr gilt vordergründig mein Interesse bei den aufgeführten Beispielen dem Kostenblock, der hauptsächlich die Gesamtkosten beeinflusst.

Die Thematik der Datengewinnung (primär/ sekundär) und der damit verbundenen Datenaufbereitung und Datenauswertung ist so umfangreich, dass ich darauf nicht näher eingehen möchte. Ebenso lasse ich die Aspekte: Investitionsgütermarketing, Geschäftsbeziehungen und Phasen des Beschaffungsprozesses außer Acht. Auf die mathematische Betrachtung eines Kostenvergleichs werde ich ebenfalls nicht eingehen.

Statt dessen wende ich mich an den Leser, dessen Bewusstsein ich, hinsichtlich der zusätzlichen, die Zukunft eines Unternehmens beeinflussenden, Aufwendungen einer Investition, nicht nur wecken, sondern auch stärken möchte.

2 Merkmale eines Gebrauchsgutes

Für die vorliegende Problematik scheint mir am besten der Begriff „Investitionsgut“ geeignet. Zum einen ist dieser Begriff gebräuchlicher, wenn es sich bei dem Nachfrager um ein Unternehmen handelt und zum anderen geht es für die Unternehmen primär nicht um den Gebrauch, sondern um die anfänglich notwendige Investition, welche es auch zu untersuchen gilt.

Die etwa seit Ende des 19. Jahrhunderts gebräuchliche Bezeichnung Investition (vgl. Richter 2001 S.13 mit Verweis auf Marshall 1890 S.351 ff., S.411 f.) beschreibt die Kapitalanlagetätigkeit von Unternehmen.

Über die Jahre hinweg, entstanden eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes „Investitionsgut“. Um alle Elemente der verschiedenen Aussagen mit einzubeziehen, folge ich der Definition von Richter (vgl. Richter 2001 S.19), die zusammenfassend besagt:

- „Investitionsgüter bzw. Anlagegüter sind investiv genutzte Gebrauchsgüter unterschiedlicher Spezifität,
- die in Verbindung mit Dienstleistungen von Verwenderorganisationen (Unternehmen, öffentliche Institutionen)
- auf der Grundlage technologischer Konzepte
- bei Hersteller- bzw. Anbieterorganisationen beschafft und
- mit dem Ziel der Durchführung verwendertypischer Tätigkeiten eingesetzt werden,
- die in der Lösung von Kundenproblemen unterschiedlicher Spezifität bestehen.“

Diese Definition beschreibt weniger das Gut an sich, vielmehr wird die Verwendung hervorgehoben, d.h. unabhängig von Größe und Preis des Gegenstandes, ist die Hauptsache, das Gut dient der Produkterstellung und verbleibt möglichst lang im Unternehmen.

Die Verweildauer des Gutes im Unternehmen aber hängt wesentlich von der Nutzung ab. Man kann also davon ausgehen, dass das Gut unter Umständen mehrere Jahre im Unternehmen verbleibt, wobei zu beachten ist, dass bei übermäßiger Nutzung der Verschleiß schneller fortschreitet. Weniger auf die Nutzung möchte ich eingehen, sondern auf den Aufwand, der in einem Unternehmen während dieser Zeit entsteht.

3 Risiken einer Anschaffung

Typisch für eine Vielzahl von Investitionsgütertransaktionen ist, dass sie dem Nachfrager risikoreich erscheinen. Das hat folgende Gründe (vgl. Richter 2001 S.57, Wicher/ Maier 1996 S.64 mit Verweis auf Kleinaltenkamp/ Plötner 1994 S.131):

- In jeder Phase einer Investitionsgütertransaktion ist ein gewisses Informationsrisiko enthalten. In der Literatur ist das Problem allseits bekannt, das notwendige Daten besonders schwer zu bekommen sind, insbesondere über die Zuverlässigkeit und Qualität lässt sich streiten (vgl. Becker 1986 S.44, Vinbruck 1986 S. 161).
- Gerade bei aufwendigen und langwierigen Transaktionen ohne Festlegung eines Festpreises im Kontrakt ergibt sich ein Preisrisiko.
- Aus der Höhe des Transaktionswertes und der unsicheren Rendite der Investition ergeben sich ökonomische Risiken.
- Der Einsatz neuer Technologien bringt häufig auch organisatorische Umstellungen mit sich und birgt somit auch sozial-psychologische Risiken.
- Bei vielen Investitionsgütern können zumindest einzelne Eigenschaften erst nach Anschaffung überprüft werden, man spricht dann von ‘experience qualities‘, also Qualitäten, die sich erst beim Einsatz des Investitionsgutes zeigen (Qualitätsrisiken).
- Die Beurteilung der Gesamtqualität einer Problemlösung ist oft nicht oder nur schwer möglich, ein hohes technisches Risiko bleibt bestehen.
- Investitionsgüter werden oft nach individuellen Anforderungen erstellt und enthalten einen hohen Dienstleistungsanteil. In solchen Fällen kann der Anbieter zum Zeitpunkt der Kontrahierung zunächst nur ein Leistungsversprechen abgeben, dessen Einlösbarkeit sich nur an Hand seiner Produktionskapazitäten, seiner Human-Ressourcen, seines Know-hows und seiner wirtschaftlichen Gesamtsituation schätzen lässt (Herstellerrisiko).
- In diesem Zusammenhang ist das Risiko zu erwähnen, das sich in Abhängigkeit von der Spezifität des Investitionsgutes und der damit verbundenen Bindung an den Anbieter bei Folgekäufen für den Nachfrager ergibt (vgl. Richter 2001 S.43). Das Abhängigkeitsrisiko besteht im Business-to-Business-Bereich (Beziehung zwischen Hersteller und Geschäftskunden) nicht nur auf Seiten des Kunden, auch der Lieferant ist auf einen Kundenkreis angewiesen, der seine Produkte verwendet (vgl. u.a. Butscher 1998 S.345)

Die einzelnen Risiken können durch gute Planung und intensive Bearbeitung der Problematik eingegrenzt werden.

4 Kostenvergleich

4.1 Zweck

Gründe für einen Kostenvergleich sind zum einen die Vergleichbarkeit von Bedürfnissen (in Form von Gütern und/ oder Dienstleistungen), um mit einem hohen Informationsstand wohlüberlegte Ausgaben zu tätigen und zum anderen das Ergebniswissen eines Kostenvergleichs zur Kostensenkung intern im Unternehmen oder extern in Lieferantenverhandlungen zu nutzen. Letztendlich möchte doch jedes Unternehmen für wenig Geld einen hohen Nutzen erhalten. (vgl. Richter 2001 S.43).

4.2 Angemessenheit

Nachdem ich den Aspekt der Gründe aufgenommen und kurz erläutert habe, möchte ich trotzdem die Frage anbringen: „Erscheint ein Kostenvergleich in einigen Situationen immer noch, trotz überzeugender Pro-Argumente, sinnvoll?“.

Die umfassende und intensive Bearbeitung eines Kostenvergleichs ist in Ausnahmefällen überflüssig:

1. Ist für bestimmte Produkte/ Bereiche und für einen bestimmten Zeitraum ein Vorzugslieferant vorgesehen, wird, auf Grund bereits durchgeführter Verhandlungen/ Vergleiche, auf diesen zugegriffen. Erneute Verhandlungen oder Preisvergleiche finden bei Bedarf, zumindest aber in Zeitabständen von 1-2 Jahren statt.
2. Zum anderen ist ein Kostenvergleich weniger angemessen, wenn weltweit nur ein, zumindest aber sehr wenige Anbieter zur Auswahl stehen. In solchen Situationen zieht ein Unternehmen andere Informationen zur Entscheidungsfindung zu Hilfe, wie etwa spezifische Daten über die Qualität und die Leistung des / der Lieferanten.

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