Lade Inhalt...

Change-Management-Werkzeuge zur Vermeidung und Abschwächung von Implementierungsbarrieren im Qualitätsmanagement (TQM)

von Florian Kaufmann (Autor) Sebastian Fremder (Autor)

Studienarbeit 2004 59 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Einführung

I. THEORETISCHER TEIL
1. Qualitätsmanagement
1.1 Qualität
1.1.1 Der Qualitätsbegriff
1.1.3 Sozio-technologische Systemgestaltung und erweiterter Qualitätsbegriff
1.2 Total Quality Management (TQM)
1.2.1 Kundenorientierung
1.2.2 Strukturen und Prozesse
1.2.3 Mitarbeiter
1.2.4 Führung
1.2.5 Unternehmenskultur
2. Barrieren im Implementierungsprozess
2.1 Implementierung
2.1.1 Prozess der Implementierung
2.1.2 Erfolgsfaktoren der Implementierung
2.2 Implementierungsbarrieren
2.2.1 Personelle Barrieren
2.2.2 Strukturelle Barrieren
2.2.3 Barrieren aus der Praxis
3. Change Management
3.1 Grundlagen für das Change Management
3.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben
3.1.2 Wie entsteht der Wandel?
3.1.3 Voraussetzungen für den Wandel aus Sicht der Führung
3.2 Ausgewählte Werkzeuge des Change Managements
3.2.1 Diagnose und Analyse der Ist-Situation
3.2.2 Projektmanagement
3.2.3 Kommunikation
3.2.4 Unternehmenskultur

II. IMPLEMENTIERUNG DES TQM MIT WERKZEUGEN DES CM
1. Initiierung der Veränderung
1.1 Strategieklausur
1.2 Kick-Off, direkte Kommunikation und Infomärkte
1.3 Veränderungsanalysen und Projektorganisation
2. Prozessorientierung
2.1 Qualitätszirkel, Vorschlagswesen
2.2 Prozessberatung, Coaching, Moderation
2.3 Konfrontationssitzung
3. Personal
3.1 Management by wandering around, Einzelgespräche, Feedback
3.2 Encounter Groups, Schulungen
3.3 Anreizsysteme , MBO
4. Unternehmenskultur
4.1 Kulturanalyse und die Rolle der Mitarbeiter
4.2 Vision vermitteln und durchsetzen
4.3 Verankerung der Veränderungen

Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren der Implementierung

Tabelle 2: Sicherheitsprogramm des Menschen

Abbildung 1: häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen

Abbildung 2: Implementierungsprozess des TQM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung

Die sich schneller verändernden Bedürfnisse der Menschen, der durch Globalisierung und oligopolistische Märkte immer stärkere Wettbewerbsdruck und die allgemeine Schnelllebigkeit in fast allen Lebensbereichen sorgen für einen stetig wachsenden Druck auf Unternehmen sich diesen Gegebenheiten anzupassen bzw. sie proaktiv zu gestalten. Das Unternehmen muss also seine Prozesse, seine Leistungen etc. und damit sein Verhalten ändern. Anders ausgedrückt, bedingen die Veränderungen der exogenen Einflussfaktoren im Umfeld des Unternehmens, um weiter am Markt erfolgreich zu sein, einen inneren Wandel der Organisation und somit auch aller ihrer betroffenen Mitglieder. Als Reaktion auf die Notwendigkeit des steten Wandels liefern Theoretiker wie Praktiker immer wieder neue Methoden und Managementkonzepte, die den Managern helfen sollen die Herausforderungen zu bewältigen.[1] In diesem Zusammenhang wird häufig Total Quality Management (TQM) als Konzept genannt, um sich durch Qualitätsvorteile aus Kundensicht im Markt positiv zu differenzieren. Doch der ganzheitliche Ansatz des TQMs stellt eine große Herausforderung gerade bei dessen Implementierung dar. So gelangten Mitte 90er zwei unabhängige Studien zu dem Ergebnis, dass zwei Drittel aller TQM-Einführungsprojekte nicht zu Ende geführt wurden.[2]

Grund dafür sind häufig Widerstand und organisatorischer Konservativismus, die jede Veränderung begleiten, aber oft nur unzureichend behandelt werden. Daher wird in der vorliegenden Arbeit untersucht, inwieweit sich die Instrumente des Change Managements (CM) zur Abschwächung oder Vermeidung dieser Implementierungsbarrieren eignen. Dabei wird die Sicht der Führung eines eher größeren Industrieunternehmens betrachtet, die getroffenen Aussagen lassen sich jedoch weitestgehend universell anwenden. In vielen Untersuchungen hat sich gezeigt, dass bei einer Implementierung weniger die strukturellen Anpassungen das Problem sind, als vielmehr der menschliche Faktor und die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, so dass diese Punkte in der vorliegenden Arbeit besondere Beachtung finden. In den letzten Jahren hat sich die Literatur vermehrt dem „Faktor Mensch“, wie dem Change Management insgesamt angenommen. Allerdings zeigt sich in der Praxis noch immer ein Defizit in diesem Bereich. Auch die untersuchte Fachliteratur zum TQM betont dieses Thema konsequent, jedoch bleiben die Maßnahmen zur Überwindung des Problems meist unkonkret.

An diesem Mangel setzt der zweite Teil dieser Arbeit und schlägt konkrete Werkzeuge aus dem Bereich des CM zur Vermeidung der o.g. Barrieren vor. Dazu werden im ersten Teil die theoretischen Grundlagen mittels der genannten Literatur zum TQM und Change Management gelegt und häufige Implementierungsbarrieren aufgezeigt, um dann eine eigenständige Bewertung zur Eignung der Instrumente hinsichtlich des Einleitens einer Veränderung, der Realisierung der Prozessorientierung, der Verhaltensumorientierung und Qualifizierung der Mitarbeiter sowie des Veränderns der Unternehmenskultur vorzunehmen.

I. THEORETISCHER TEIL

1. Qualitätsmanagement

Erste Konzeptansätze der umfassenden Qualitätssicherung und –förderung wurden schon kurz nach dem zweiten Weltkrieg verfasst. Historische Meilensteine wurden vor allem durch Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby und Ishikawa gesetzt, die die Entwicklung der klassischen rational-konservativen, produktbezogenen und ex-post kontrollierenden Qualitätskontrolle über eine interaktive Qualitäts-sicherung hin zu einem ganzheitlichen, visionären TQM maßgeblich beeinflusst haben.[3] Das Konzept des TQM erscheint den Autoren als das umfassendste, relevanteste und vor allem modernste Qualitätsmanagementsystem und wird im Sinne der Problemstellung aus diesem Grund als das zu implementierende Qualitätskonzept behandelt.

1.1 Qualität

Eine einheitliche und eindeutige Definition von Qualität erscheint aufgrund der vielfältigen ideologischen Betrachtungsweisen und daraus resultierenden Masse an Begriffsfassungen und Definitionsansätzen als nahezu unmöglich. Im Folgenden wird deshalb versucht, die Begriffsfassung und Bedeutung von Qualität im Sinne von TQM einzuordnen und verständlich zu machen.

1.1.1 Der Qualitätsbegriff

Als `Beurteilungsobjekt´ wird meist eine wirtschaftliche Größe, also i.d.R. ein Produkt als Ausgangs- punkt gewählt. Qualität wird zunächst als objektive Größe verstanden, die sich aus der Summe der als objektiv anzusehenden Eigenschaften ergibt, mess- bzw. naturwissenschaftlich überprüfbar ist und den „Grad der Erreichung angestrebter Produkt- und Prozessmerkmale“[4] wiedergibt. Gerade in Deutschland wurde dieses eher technisch und ingenieurwissenschaftlich geprägte Qualitätsverständnis durch die Defi- nition des Deutschen Instituts für Normung DIN gefördert: „Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“[5]

Überlegungen dahingehend, dass nicht alle Eigenschaften objektiv sein müssen, führen zur neueren Auffassung der subjektiven Größe von Qualität, also allen Bewertungsmaßstäben, die nicht messbar und von unternehmensexterner[6] Beurteilung geprägt sind, wie z.B. Markenwahrnehmung oder Preis-Leistungs- und Produktvergleiche. Im Mittelpunkt dieser Überlegungen steht die Eignung für den gewünschten Verwendungszweck zur individuellen Bedürfnisbefriedigung des Kunden mittels eines Produkts oder einer Dienstleistung.[7] Zusammenfassend lässt sich innerhalb der Begriffsdiskussion beobachten, dass bis dato noch keine eine einheitliche Definition von Qualität gefunden wurde. Einigkeit besteht lediglich über die Vielzahl von Eigenschaften, die erst als Summe die Qualität charakterisieren und in subjektive und objektive Merkmale unterteilt werden können

1.1.3 Sozio-technologische Systemgestaltung und erweiterter Qualitätsbegriff

Es wird bereits deutlich, dass moderne, umfassende Qualitätsmanagementsysteme eine mehrdimensionale Veränderung im Unternehmen erfordern und die bisherigen Qualitätsdefinitionen diesen Ansprüchen nicht genügen können. In diesem Zusammenhang wird von vielen Autoren[8] der sozio-technologische Systemansatz „als ein Konzept zur Überwindung der isolierten Betrachtung von Teilphänomenen“[9] genannt. Hierbei wird das Unternehmen als ein offenes, dynamisches System betrachtet. Durch die wechselseitigen Abhängigkeiten sind Veränderungen nur möglich, wenn Mensch und Arbeit, Organisation und Technik gleichwertige Berücksichtigung finden und zu gleichen Teilen in den Veränderungsprozess integriert werden. Im Folgenden wird aufgezeigt, dass gerade beim TQM diese „Multidisziplinarität“[10] und die ganzheitliche Betrachtung der Veränderungsprobleme von Bedeutung sind. Liegt bei vielen Autoren der Schwerpunkt der Qualitätsaufgabe auf der Erfüllung von Kundenbedürfnissen und der damit verbundenen prozessorientierten Sichtweise[11], fasst Schildknecht den erweiterten Qualitätsbegriff hinsichtlich seiner Mehrdimensionalität unter folgenden Komponenten zusammen[12]:

- Gegenstandsbereiche: Qualität der Produkte, Prozesse, Arbeit und Außenbeziehungen
- Anforderungskategorien: technisch-funktionale, sozial-normative und wirtschaftliche Kriterien
- Kundenorientierung: externe und interne Kundenorientierung

Der Qualitätsbegriff geht hiernach deutlich über die bloßen Produkteigenschaften hinaus und nimmt Bezug auf umfassende Gegenstandsbereiche, die nach verschiedenen Anforderungskriterien beurteilt werden. Inhaltlich werden dadurch Dimensionen wie Arbeitsqualität und -zufriedenheit im Sinne von Berücksichtigung persönlicher Interessen und Anforderungen aller Organisationsmitglieder an eine Organisation sowie eine externe und innerbetriebliche Kundenorientierung in Form von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen berührt. Prozesse werden nicht mehr nur auf die Leistungserstellung reduziert, sondern als funktionsübergreifende Vorgänge betrachtet. Diese Dimensionserweiterungen unterstreichen abermals den umfassenden und tiefgreifenden Charakter von Qualitätsmanagementsystemen.

1.2 Total Quality Management (TQM)

Der ganzheitliche Anspruch des TQM birgt eine immense Komplexität hinsichtlich der Planung, Steuerung, Implementierung und Kontrolle und darf deshalb nicht allein als Führungsmethode, sondern muss vielmehr als eine eigenständige Form von Unternehmenskultur verstanden werden. Dieser Umstand begründet die anhaltende Diskussion um die Lebensdauer, Struktur, Anwendung und Bewertung von TQM. Während die einen im TQM einen umfassenden, fundierten und praktikablen Ansatz erkennen, betrachten es andere als eine nur vorübergehende bzw. vergängliche Methode, die im Zeitverlauf von anderen abgelöst wird.[13]

Die Fülle der Literatur setzt zwar inhaltlich verschiedene Schwerpunkte, überschneidet sich jedoch in vielen Punkten. Einen ersten Definitionsansatz von TQM liefert die internationale ISO-Norm 8402 (3.7):

„Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“[14]

Nachfolgend werden die wesentlichen und für das Konzept notwendigen Kernaspekte zusammengetragen.[15] Dies insbesondere mit dem Ziel, den optimalen Soll-Zustand eines Unternehmens nach der Implementierung von TQM zu skizzieren. Inhaltlich fand eine Orientierung am Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM)[16] statt, einem Referenz- und Kriterienmodell zur Verleihung des European Quality Awards (EQA), da dieses die meistdiskutierten Inhalte am umfassendsten behandelt.

1.2.1 Kundenorientierung

Eine konsequente Orientierung der Organisation einschließlich aller ihrer Mitglieder an den Bedürfnissen der Kunden wird von allen Autoren wie auch innerhalb des EFQM-Modells als der Kernaspekt und Schlüsselfaktor des TQM erkannt.

Wie bereits beschrieben, ist die Auffassung von Qualität mehrdimensional an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten. Also müssen die aktuellen und zukünftigen Kundenanforderungen sowie Marktentwicklungen in umfassender Weise, unter Berücksichtigung sozialer, ökonomischer, technologischer, ökologischer und zielgruppenspezifischer Aspekte identifiziert, analysiert und in die Zielsetzung der Unternehmung eingebracht werden.[17] Basierend auf diesen Analysen können durch Quality Function Deployment (QFD) die Kundenwünsche in immer genauere technische Spezifikationen überführt und dadurch Produkt-, Teile-, Prozess- und Produktionsplanung kundengerecht gestaltet werden.[18] Ergebnisse von Marktanalysen werden nicht selten im Rahmen von Benchmarking für einen qualitätsorientierten Vergleich und ein „Messen“ mit der Konkurrenzsituation verwendet, um eigene Qualitätsstärken und –schwächen zu identifizieren.[19] Kundenanforderungen müssen in vollständigem Maße erfüllt werden, wozu ein großzügiges Kulanzverhalten ebenso zählt wie ein intaktes und sensibles Beschwerdemanagement. Noch zentraler erscheinen jedoch Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen. Alle Mitglieder einer Unternehmung müssen jederzeit „am Puls des Kunden“ sein um sämtliche Aktivitäten konsequent an dessen Bedürfnissen ausrichten zu können. In diesem Zusammenhang wird oft das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung erwähnt. Der Lieferant produziert einen Output, welchen er mittels permanentem Kunden-Feedback als Input nach den Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen des Kunden gestaltet. Der Kunde erhält als Input ein Produkt oder eine Dienstleistung und gibt als Output seine Anforderungen ab. Da nicht jeder Funktionsbereich (oder auch Subsystem) eines Unternehmens einen direkten Kundenlieferanten darstellt, wird dieses Prinzip auch auf eine unternehmens- bzw. systeminterne Sichtweise erweitert. Jede Unternehmenseinheit kann sowohl Kunde als auch Lieferant sein.[20] Durch diese Betrachtungsweise lassen sich nicht nur auf der Sachebene sämtliche Prozessbeziehungen analysieren, sondern durch die Kundenorientierung auch eventuelle Schwachpunkte an unternehmensinternen Schnittstellen aufdecken, die durch Veränderung der Strukturen eliminiert werden können. Indem unabhängig von der Komplexität des Arbeitsschrittes jedes Mal ein Kunde mit Wünschen und Bedürfnissen auftritt, wird zudem eine so genannte Adressatenverknüpfung erreicht, welche wiederum eine Personifizierung und Identifikation mit den Kundenanforderungen durch alle Unternehmensmitglieder ermöglichen soll.[21] Zudem werden die Anforderungen transparent gemacht, geeignete Rückmeldesysteme entwickelt und eine kundenorientierte Denkweise geschult.[22]

1.2.2 Strukturen und Prozesse

Um Qualität zu gewährleisten muss ein Unternehmen sämtliche Prozesse und Abläufe, nicht nur die Fertigung betreffend, genauestens beherrschen, kontrollieren, analysieren und optimieren.[23] Die Prozessorientierung gilt als weiterer wesentlicher Baustein des TQM-Ansatzes und löst die traditionelle Funktionsorientierung ab. Prozesse werden ganzheitlich bzw. funktionsübergreifend betrachtet und Arbeitsteilung nicht mehr in Form von hintereinander geschalteten Funktionsebenen mit jeweils nur einem Arbeitsschritt gestaltet.[24] Den Mitarbeitern wird es dadurch ermöglicht, die Anforderungen des jeweiligen Leistungserstellungsprozesses weitsichtiger im Sinne der geforderten Kundenbedürfnisse zu betrachten, was bei einem hohen Spezialisierungsgrad nahezu unmöglich erscheint. Das Produkt soll vom Kunden ausgehend durch die konsequent an Marktsignale gekoppelten Prozesse „gezogen“ werden.[25] Um eine ständige Verbesserung der Prozesse zu ermöglichen bedarf es einer bereichsübergreifenden Kooperation, einer ständigen Analyse der Prozesse hinsichtlich ihrer Qualitätsfähigkeit zur frühzeitigen Fehlereliminierung, sowie eines konsistenten Informationsaustauschs unter Partizipation aller Beteiligten. Als konkretes Instrument kann hierbei das Simultaneous Engineering genannt werden, in dem „möglichst viele Phasen des Wertschöpfungsprozesses parallel und zeitsparend durchgeführt werden“[26] sollen, was ein leistungsfähiges, interdisziplinäres Projekt-, Team- und Schnittstellenmanagement erforderlich macht. Neben allen technischen, arbeitsplatzspezifischen und organisatorischen Rahmenbedingungen müssen zudem personell Prozessverantwortlichkeiten delegiert werden, um wiederum eine Personifizierung der Prozesse zu generieren. Das vielzitierte Kaizen als Philosophie des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) soll ein Bewusstsein schaffen, dass sämtliche Teilprozesse bis ins kleinste Detail permanent optimiert werden können und müssen. Auf dem Weg zu TQM muss eine prozessorientierte Denk- und Verhaltensweise in Verbindung mit dem Kunden-Lieferanten-Prinzip als essentielle Basis unbedingt durch alle Organisationsmitglieder antizipiert, umgesetzt und kontrolliert werden. Kontrolle muss in Form von Self-Assessments intern auf jeder Betriebsebene und extern, also aus Kundensicht durchgeführt werden. Um den Grad der Qualitätsumsetzung eines Unternehmens ganzheitlich beurteilen zu können, kann die Bewerbung um, oder auch nur die Beurteilung nach den Kriterien von Qualitätspreisen wie dem EQA oder dem MBNQA[27] eine sinnvolle Lösung sein. Die alleinige Zertifizierung nach ISO 9000 ff erscheint in diesem Zusammenhang aufgrund der mangelnden Gesamtsichtweise als unzureichend.[28]

1.2.3 Mitarbeiter

Ohne die aktive Teilnahme der Mitarbeiter und dem „Denken in Kundennutzen“[29] ist ein umfassendes und integratives Qualitätsmanagement nicht umzusetzen. Es bedarf zunächst einer umfassenden Information und Aufklärung der Mitarbeiter schon bei der Planung und Konzeption eines Qualitätsmanagements. Anstatt einer „Qualitätsverordnung“ im Tenor eines auszuführenden Befehls ist es vielmehr gewünscht, Problemlösungs- und Kreativitäts-potenziale der Mitarbeiter in vollem Maße auszuschöpfen, indem eigenverantwortliches, selbstständiges und selbstverantwortliches Arbeiten, kurz das „Können, Wollen und Dürfen des eigenen Personals“[30] gezielt gefördert wird. Meinungen, Vorschläge, Anregungen, Probleme, Sorgen und Ängste müssen jederzeit kommuniziert werden können und Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen, wodurch Mitarbeiter bewusst in die betrieblichen Entscheidungs(-umsetzungs-)prozesse integriert werden sollen.[31]

Für eine frühzeitige Fehlervermeidung und eine kontinuierliche, kundenorientierte Verbesserung ist das gesteigerte Arbeitsinteresse, die Nutzung des Know-hows, und ein motiviertes Engagement von geschulten, unternehmerisch denkenden Mitarbeitern notwendig, denn nur so kann flexibel und angemessen auf dynamische Kundenanforderungen reagiert werden.[32] Das macht eine erweiterte fachliche Qualifizierung und Weiterbildung besonders hinsichtlich Team- und Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter erforderlich, denn sie sollen sich von ihrer isolierten und eindimensionalen Betrachtung eines Arbeitsschritts lösen und vielmehr diesen innerhalb von übergreifenden Teams im Prozesszusammenhang beurteilen, steuern, kontrollieren und vor allem verantworten können. In Unternehmen mit einem traditionell hohen Spezialisierungsgrad gilt dies in besonderem Maße. Zur Realisierung dieser Notwendigkeiten werden oftmals so genannte „Quality Circles“ oder auch „Task Forces“ erwähnt. Beides vieldiskutierte Ansätze, in denen durch bereichsübergreifende, kooperierende Gruppen- und Teambildung Lösungen erarbeitet werden sollen und die erweiterten Verantwortlichkeiten direkt am Arbeitsplatz durch learning by doing vermittelt werden können.[33] Die gesteigerten Erwartungen an das Personal setzen jedoch ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit voraus, welche daher umfassend und kontinuierlich erfasst und analysiert werden muss. Zufriedenheit muss hier im Sinne von förderlicher und motivierender Zufriedenheit hin zu selbstständigem und engagiertem Arbeiten verstanden werden.

1.2.4 Führung

Die treibende Kraft, die Kunden-, Prozess und Mitarbeiterorientierung, überhaupt erst Eingang in das Unternehmen verschaffen kann, ist das Management, welches sich demnach anspruchsvollen Aufgaben zu stellen hat.[34] In der Rolle ihrer Vorbildfunktion müssen sie das kundenorientierte Qualitätsdenken in jeglicher Hinsicht „vorleben“ statt „vorschreiben“, sich also aktiv und konsequent in den Prozess einbringen. Gelingt dies, leisten die Führungskräfte nach dem Promotorenmodell von Witte[35] wertvolle Dienste im Veränderungsprozess. Sie nehmen die Rolle von Machtpromotoren ein, die dem Wandelvorhaben die erforderliche Legitimation verleihen und die nötigen Ressourcen bereitstellen (Sponsor). Daneben begleiten Fachpromotoren den Prozess mit ihrer Kompetenz im Einsatz der Methoden (z.B. Berater) bzw. ihrem Fachwissen als so genannte Quality Manager oder TQM-Koordinatoren. Hausschild/Chakrabarti erweiterten das Promotorenmodell noch um die Prozesspromotoren, der ausdrücklich den Prozess des Wandels fördern und ihn verantworten soll.[36]

Führung muss im Zeichen der Mitarbeiterzufriedenheit und -orientierung kooperativ, sensibel und unterstützend auf die Bedürfnisse des Personals eingehen und abgestimmt werden können, sowie eine dezidierte Würdigung der Anstrengungen und Erfolge von Teams oder auch Einzelpersonen erlauben. Für ein selbstständiges und kreatives Mitwirken der Arbeiter muss das Management ihre Führung unter Sicherstellung der Verinnerlichung von qualitätsorientiertem Denken, auf untergeordnete Ebenen, insbesondere dem mittleren Management delegieren können, denn diese müssen die operative Umsetzung von TQM letztendlich durchsetzen.[37] Diesbezüglich wird oft der schlagende Begriff des „Empowerments“ der Mitarbeiter erwähnt. Erst mit tatsächlich erweiterten Entscheidungsrechte und großzügigen Handlungsspielräumen kann die Forderung von eigenverantwortlichem, selbstständigem Arbeiten Gestalt annehmen. Gleichzeitig bewirkt die verstärkte Selbstverantwortung der Basis eine Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten und damit einen Funktionsverlust für deren bisherige Vorgesetzte. Auch sie müssen sich an den Prozessen orientieren und arbeiten verstärkt mit wechselnden Teams oder in Form von abteilungsunabhängigen Projekten.[38]

Bezüglich der Realisierung dieser komplexen Anforderungen wird häufig auf ein Management by Objectives (MbO) verwiesen, um die globalen und umfassenden Qualitätsziele (vgl. erweiterter Qualitätsbegriff) in eindeutige Teilziele, in sich konsistent mit den Unternehmenszielen, herunterzubrechen und für einzelne Personen oder auch Gruppen unter aktiver Teilnahme der Betroffenen festzulegen. So werden individuelle Periodenziele determiniert, die sich an den jeweiligen Fähigkeiten und Potenzialen der Mitarbeiter orientieren. Nach jeder Periode erfolgt eine kritische Beurteilung des Zielerreichungsgrads in einem Beurteilungsgespräch mit Vorgesetzten und Mitarbeiter und über eine eventuelle Belohnung entschieden. Durch die aktive Partizipation identifizieren sich Mitarbeiter mit ihren Zielsetzungen und Aufgabenstellungen, welche sie regelmäßig am Ende der Periode auf ihr Ergebnis hin überprüfen können.[39] Dies soll jedoch nur ein kurzer Überblick zur Implementierung mit besonderem Augenmerk auf TQM sein. Genauere Ausführungen hierzu finden sich in den folgenden Kapiteln.

1.2.5 Unternehmenskultur

Hierbei soll nicht auf den Umfang, die Bedeutung und die Relevanz von Unternehmenskultur eingegangen werden, dies erfolgt in ausführlicher Form in den folgenden Abschnitten. Es sei lediglich betont, dass TQM in Anbetracht der Bereiche, Strukturen und Ebenen, die sich bei Einführung eines TQM als veränderungsrelevant darstellen, als ein fundamentaler Wandel der gesamten Unternehmenskultur verstanden werden muss und Manager sich deshalb über die Tragweite eines derartigen Ansatzes bewusst sein sollten. Sämtliche Prozesse und Strukturen müssen nach den Kunden und seinen Anforderungen gestaltet werden und diese Denkweisen haben sich bei allen Mitgliedern und in deren Köpfen kompromisslos zu verankern, Mensch und Organisation muss sich also grundlegend verändern und eine ständige Lernbereitschaft innehalten.

Als ein langfristiges, integratives Konzept muss es zudem als oberste Maxime und Unternehmensphilosophie bzw. -leitbild nicht nur in die strategischen Zielsetzungen eingepflanzt werden, sondern muss sich vielmehr als pragmatische Vision omnipräsent im Unternehmen als einer lernenden Organisation wieder finden.

Gerade dieser weitreichende Anspruch des TQM birgt in der Praxis massive Probleme bei der Implementierung bzw. Umsetzung und führt oft zu Partialrealisierungen. Die Anzahl der Unternehmen, die TQM umfassend und konsequent umsetzen, lässt sich bis heute zweistellig ausdrücken.

2. Barrieren im Implementierungsprozess

Nachdem im ersten Kapitel auf die Chancen und Voraussetzungen einer neuen Konzeption eingegangen wurde, soll dieser Abschnitt die Vorgänge im Unternehmen beschreiben, die mit der Einführung einer neuen Konzeption verbunden sind. Dabei führt der erste Teil aus, wie und in welchen Schritten die Implementierung ablaufen sollte und benennt deren Erfolgsfaktoren. Darauf folgend werden typische Barrieren, die mit einer Implementierung eines neuen Konzeptes verbunden sind beschrieben.

2.1 Implementierung

Die Implementierung umfasst in der neuen Organisationstheorie den Umstand, dass neue Regelungen in einer bestehenden Institution verankert werden.[40] Ein Implementierungsvorhaben kann als Transformation des Ist- zum Soll-Zustand durch die Diffusion einer neuen Idee oder die Ablösung eines alten durch ein neues Konzept verstanden werden.[41] Im Folgenden wird unter Implementierung die Einführung einer neuen Konzeption verstanden, ganz gleich wie groß die Veränderung ist.[42]

2.1.1 Prozess der Implementierung

Bei der Einführung einer neuen Konzeption unterscheidet die Theorie zwei Pole, „Revolution“ und „Evolution“. Das revolutionäre Vorgehen ist durch eine fast ausschließliche Top-Down-Realisierung und eine relativ schnelle Durchführung gekennzeichnet. Die Evolutionstheorie dagegen geht von einer Implementierung in kleinen Schritten und im Idealfall mit Veränderungen auf Initiative der Mitarbeiter hin aus. Die Autoren dieser Arbeit halten, wie die meisten Praktiker[43] eine Partizipation der Mitarbeiter nicht nur zur verstärkten Akzeptanz der Veränderung für unumgänglich, und präferieren daher für einen geplanten Wandel eine Kombination aus Zielfestlegung mit dem Top-Down-Ansatz und zur konkreten inhaltlichen Ausgestaltung des neuen Konzepts das Bottom-Up-Prinzip. Mit dieser Vorgehensweise sollen die Vorteile beider Ansätze verbunden werden, also der Vorbildfunktion und den Kontrollmöglichkeiten des Managements wie auch die der Vorbeugung von Widerständen durch Partizipation sowie der resultierende Umsetzungskraft der Mitarbeiter.[44] Durch die großen Verschiebungen in den Macht- und den gewohnten Verhaltensstrukturen, empfiehlt es sich, die meist verriegelten Strukturen schrittweise, im Prozess, zu verändern.[45]

Die grundlegenden Schritte des Implementierungsprozesseswerden in der Literatur desöfteren in Phasenkonzepten beschrieben, die aber aufgrund der Komplexität und Mehrstufigkeit des Veränderungsprozesse nur ein Versuch sein können, die einzelnen Schritte in sachlicher bzw. zeitlicher Hinsicht zu unterteilen.[46] Trotzdem erreicht man mit diesen Konzepten höhere Transparenz und Erleichterungen bei der Definition der (Zwischen-)Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Daher werden die einzelnen Schritte anhand des Phasenschemas von Spalink kurz skizziert[47]:

1. Vorbereiten auf mögliche Implementierungsprobleme:
- personelle und strukturelle Barrieren identifizieren, Art und Umfang des Vorhabens klären und Veränderungsprozesse der Vergangenheit analysieren

2. Auswählen und Einstimmen der Change-Agents
- Rollendefinition der Sponsoren (Machtpromotoren) und Auswahl der Change Agents (Prozesspromotor)

3. Aufbauen der Implementierungsarchitektur[48]
- Festlegung der Ziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ressourcen der Implementierung als Übergang zum Projektmanagement, Analysen zur Situation, Erstellen des Implementierungs- und Kommunikationsplans mit Maßnahmen zur Abschwächung der Barrieren sowie Durchführung, Steuerung des Prozesses und Konkretisierung der Maßnahmen

4. Errichten des Implementierungscontrollings[49]
- Informationen zum Status des Projekts ermitteln (Risikofaktoren, Engagement, Zusammenarbeit und kulturelle Konsistenz), Frühwarnsystem (Kosten und benötigte Ressourcen)

[...]


[1] vgl. Kieser 1997, S. 82 ff., neben TQM, u.a. BPR, Lean Management, lernende Organisation

[2] vgl. Senge 1999, S. 12, der zwei Studien zu mehreren hundert TQM-Veränderungsprojekten von McKinsey und Arthur D. Little zitiert

[3] für eine umfassende Darstellung der genannten Vertreter und ihren Konzeptentwürfen siehe z.B. Rothlauf 2004, S. 40 ff.

[4] Boehme 1998, S. 13

[5] DIN e.V. 1997, S. 123

[6] vgl. Zitat von Schaafsma/Willemze 1973, S. 4 in Schildknecht 1992

[7] vgl. Boehme 1998, S. 12

[8] vgl. Nadler/Shaw 1994, Seite 143 ff., oder Zink 1989, S.24

[9] Schildknecht 1992, S. 94

[10] Staehle 1999, S. 39

[11] Corsten/Reiß 1995 und Zink 1994

[12] vgl. Schildknecht 1992, S.97 ff

[13] vgl. Boehme 1998, S. 11

[14] DIN e.V. 1997, S. 135

[15] vgl. Fleig/Kinkel 1999, S. 242 und Anhang dieser Arbeit: Abb. 1

[16] für eine umfassende Darstellung s. z.B. Zink 1994, S. 9 ff

[17] vgl. Zink 1995, S. 11

[18] vgl. Seibert 1998, S. 511

[19] vgl. Töpfer/Mehdorn 1993, S. 70 ff.

[20] vgl. Anhang Abb. 2

[21] vgl. Schildknecht 1992., S. 126

[22] vgl. Schildknecht 1992., S. 130

[23] vgl. Anhang: Abb. 3

[24] vgl. Zink 1995, S. 9

[25] vgl. Fleig/Kinkel 1999, S. 243

[26] Töpfer/Mehdorn 1993, S. 80

[27] MBNQA= Malcolm Bridge National Quality Award, wurde erstmals 1988 in den USA vergeben

[28] näheres hierzu: z.B. Boehme 1998, S. 24 ff.

[29] Zink 1995, S. 9

[30] Fleig/Kinkel 1999, S. 243

[31] vgl. Corsten/Reiß 1995, S. 890

[32] vgl. Rothlauf 2004, S. 56

[33] für eine detaillierte Darstellung und Abgrenzung siehe h. z.B. Zink/Schick 1987, S. 43 ff.

[34] vgl. Rothlauf 2004, S. 60

[35] vgl. Witte 1973, S. 34 ff.

[36] vgl. Veil 1999, S. 268 ff., vgl. dazu im Folgenden den Begriff des „Change-Agent“

[37] vgl. Böhme 1998, S. 45

[38] vgl. Kalkowski 1997, S. 23 ff.

[39] Staehle 1999, S, 852 ff.

[40] Al-Laham 1997, S. 174 und Kolks 1990, S. 77

[41] Reiß 1995, S. 295

[42] Dies steht im Gegensatz zu späteren Ausführen von Reiß 1998, S.293 f., der dort Implementierung mit kleineren Veränderungen in Verbindung bringt, Change Management dagegen mit großen Veränderungen.

[43] vgl. dazu u.a. Gelinas/James/Akiyoshi/Wüst 1999, S. 80 ff., die Praxis folgt damit der Forderung der Theorie

[44] vgl. u.a. Deuringer 2000, S. 43 f. und Al-Ani/Gattermeyer 2001, S. 27

[45] vgl. Al-Ani/Gattermeyer 2001, S. 33

[46] Welge/Al-Laham 1999, S. 544 f.

[47] Spalink 1999, 98 ff., andere, ähnliche Phasenmodelle u.a. in: Welge/Al-Laham 1999, S. 525, Gelinas/James/ Akiyoshi/ Wüst 1999, S. 80 ff. und zusammenfassend Raps 2003, S. 53 ff.

[48] vgl. dazu und zum Begriff der Implementierungsarchitektur auch Conner/Clements 2001, S. 46 ff.

[49] vgl. zu Implementierungscontrolling: Grimmeisen 1998

Details

Seiten
59
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638305846
ISBN (Buch)
9783638737647
Dateigröße
820 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v28940
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
Implementierungsmanagement Eine Bewertung Change-Management-Werkzeuge Vermeidung Abschwächung Implementierungsbarrieren Einführung Qualitätsmanagements Managementtechniken Marketing

Autoren

Teilen

Zurück

Titel: Change-Management-Werkzeuge zur Vermeidung und Abschwächung von Implementierungsbarrieren im Qualitätsmanagement (TQM)