Aufbau und Pflege einer kooperativen Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 EINLEITENDE BETRACHTUNG
1.2 PROBLEMSTELLUNG UND AUFBAU DER ARBEIT

2. STANDORTBESTIMMUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
2.1 DER ORGANISATIONSBEGRIFF UND SEINE ABGRENZUNG
2.1.1 Die Definition von Organisation
2.1.2 Unterscheidung von Organisationsentwicklung und Organisationsgestaltung
2.2 DIE FÜHRUNG ALS INSTRUMENTARIUM FÜR DIE UNTERNEHMENSKULTUR
2.2.1 Die Definition von Führung
2.2.2 Der kooperative Führungsstil
2.3 DIE BEDEUTUNG DER FÜHRUNG UND DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG FÜR DIE UNTERNEHMENSKULTUR

3. GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSKULTUR
3.1 BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
3.1.1 Unternehmen
3.1.2 Kultur
3.1.3 Unternehmenskultur
3.2 ELEMENTE EINER UNTERNEHMENSKULTUR
3.2.1 Werte
3.2.2 Normen
3.2.3 Symbole
3.3 ABGRENZUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR ZU VERWANDTEN KONZEPTEN
3.3.1 Betriebs- und Organisationsklima
3.3.2 Corporate Identity
3.3.3 Unternehmensphilosophie
3.4 MERKMALE DER UNTERNEHMENSKULTUR
3.4.1 Die drei Ebenen der Kultur
3.4.1.1 Artefakte
3.4.1.2 Öffentlich propagierte Werte
3.4.1.3 Grundlegende unausgesprochene Annahmen
3.5 FUNKTIONEN DER UNTERNEHMENSKULTUR
3.5.1 Koordinationsfunktion
3.5.2 Integrationsfunktion
3.5.3 Motivationsfunktion
3.6 WIRKUNGEN DER UNTERNEHMENSKULTUR
3.6.1 Originäre Wirkungen
3.6.2 Derivative Wirkungen

4. AUFBAU EINER KOOPERATIVEN UNTERNEHMENSKULTUR
4.1 KULTURANALYSE
4.1.1 Jedes Unternehmen hat eine Kultur
4.1.2 Gründe für die Veränderung der bestehenden Kultur
4.1.3 Methoden zur Messung der Ist-Kultur
4.1.3.1 Der Fragebogen als Analyseinstrument
4.1.3.2 Das Team als Analyseinstrument
4.1.3.3 Weitere Analyseinstrumente
4.2 FORMULIERUNG DER SOLL-KULTUR IN SECHS PHASEN
4.2.1 Phase 1: Anwachsen der Probleme
4.2.2 Phase 2: Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Phase 3: Konfliktbereitschaft
4.2.4 Phase 4: Wille zur Änderung des Status quo
4.2.5 Phase 5: Erarbeitung von Wissen
4.2.6 Phase 6: Verändertes Handeln und Erfahrungsbildung
4.3 MÖGLICHKEITEN ZUR UMSETZUNG DER SOLL-KULTUR
4.4 ENTWICKLUNG EINES UNTERNEHMENSLEITBILDES
4.5 KONTROLLE
4.6 LEITFRAGEN ZUR UNTERNEHMENSKULTUR
4.6.1 Wie entsteht eine Unternehmenskultur?
4.6.2 Lässt sich eine Unternehmenskultur bewahren?
4.7 ANWENDUNGSORIENTIERTE EMPFEHLUNGEN

5. KRITIK AM UNTERNEHMENSKULTURKONZEPT
5.1 ALLGEMEINE PERSPEKTIVE
5.2 BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE
5.3 ETHISCHE PERSPEKTIVE

6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Führungstypologie nach Wunderer

Abb. 2: Die Schnittstellen der Unternehmenskultur

Abb. 3: Symbole der Unternehmenskultur

Abb. 4: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abb. 5: Wirkungen der Unternehmenskultur

Abb. 6: Kulturfragebogen

Abb. 7: Quadranten-Modell der Werteorientierung in Organisationen

Abb. 8: Phasen zwischen einer Ist- und Soll-Kultur

Abb. 9: Offizielle und heimliche Spielregeln

Abb. 10: Personen- und strukturorientierter Ansatz als Transformationsprozess

Abb. 11: Variablen der Unternehmenskultur

1. Einleitung

1.1 Einleitende Betrachtung

Einem Bericht der Zeitschrift Personalwirtschaft zufolge, wird die Unternehmenskultur als Erfolgsparameter und zukunftsträchtiges Führungssystem beschrieben, dessen Erkenntnisse auf einer mehrjährigen Studie eines Energieunternehmens beruhen.¹ Die Notwendigkeit der Unternehmenskultur ist auf die dynamischen Märkte zurückzuführen. Heutzutage wird es im wirtschaftlich labilen Zeitalter immer bedeutender, dass Unternehmen ihre Identität sichern. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und der anhaltenden Konjunkturflaute sehen immer mehr Unternehmen die Veränderung als Chance. Das in der Vergangenheit häufig als Modeerscheinung aufgefasste Phänomen „Unternehmenskultur“ tendiert zum Kult zu werden. In einem gesamtwirtschaftlichen Umfeld, das in verstärktem Ausmaß von Unsicherheitsaspekten geprägt ist, sind Strategien notwendig, die dem rasanten Innovationsdruck und den spezifischen Kundenanforderungen genügen. Das Leistungspotenzial eines Unternehmens hängt nicht nur von ihrer technologischen Ausstattung ab, sondern vielmehr von den Menschen selbst. Anthropologisch betrachtet ist der Mensch an sich ein komplexes Phänomen, der aber durch eine richtige Führung beeinflussbar und somit für die Unternehmensziele auch motivierbar ist. Die Einführung einer neuen Kultur eröffnet Möglichkeiten zur besseren Steuerbarkeit des Unternehmensgeschehens und bietet eine Überlebenschance in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

1.2 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Es gibt unterschiedliche Strategien, wie ein Veränderungsvorhaben in die Wege geleitet werden kann. Bei kulturellen Fragen ist es daher wichtig eine auf das Unternehmen abgestimmte Strategie zu entwickeln. In dieser vorliegenden Arbeit habe ich versucht eine partnerschaftliche Veränderungsstrategie aufzubauen, welche vor allem die Wert- und Normenvorstellungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Sie kann nicht als Patentrezept dienen, jedoch bedeutende Anhaltspunkte liefern, die zum Teil auf empirische Studien beruhen.

Zu Beginn der Arbeit (siehe Kapitel 2) werden auf der theoretischen Ebene die beiden grundlegenden Begriffe Organisation und Führung erläutert, um die Unternehmenskultur disziplinmäßig einordnen zu können. Dabei bin ich jedoch nicht näher auf die Organisations- und Führungstheorie eingegangen, weil dies sonst den Umfang der Arbeit sprengen würde. Anschließend habe ich das Wesen der Unternehmenskultur untersucht, um einen tieferen Einblick in das Themengebiet zu gewähren (siehe Kapitel 3). Durch die systematische Behandlung des Themas, kann sich der Leser ein grobes Bild über die Kultur eines Unternehmens machen. Wichtige Definitionen und abgrenzende Betrachtungen erleichtern dabei das Verständnis des komplexen Phänomens „Kultur“. Im anschließenden Kapitel wird die eigentliche Problemstellung dieser Arbeit aufgegriffen (siehe Kapitel 4). Es werden zunächst unterschiedliche Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich die Kultur eines Unternehmens erheben lässt. Durch die dargestellten Möglichkeiten können Unternehmen ihre Ist- Kultur ermitteln. Im Anschluss daran habe ich eine detaillierte Veränderungsstrategie entworfen, die ich aus Gründen der Übersichtlichkeit in sechs Phasen aufgeteilt habe. Die Veränderungsstrategie stellt die formulierte Soll-Kultur dar. Leitfragen und einige Handlungsempfehlungen runden das Kapitel ab und geben die daraus gewonnen Erkenntnisse wieder. Im vorletzten Teil der Arbeit (siehe Kapitel 5), wird das Konzept der Unternehmenskultur aus verschiedenen Perspektiven kritisch betrachtet und auf mögliche Gefahren hingewiesen. Abschließend stelle ich kurz die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit dar und gebe einen zusammenfassenden Ausblick über das Thema (siehe Kapitel 6).

2. Standortbestimmung der Unternehmenskultur

2.1 Der Organisationsbegriff und seine Abgrenzung

2.1.1 Die Definition von Organisation

In der immer komplexer werdenden Wirtschaft müssen sich Unternehmen zunächst einmal mit den Belangen ihrer Mitarbeiter auseinander setzen. Denn jede Organisation besteht aus Menschen, die in einer Gemeinschaft leben und arbeiten.² Sie „teilen nicht nur eine gemeinsame Sprache, sondern auch spezifische Werte, Überzeugungen und Rituale“.³ Eine gezielte Auseinandersetzung mit diesen Aspekten wirkt sich offensichtlich positiv auf das Klima einer Organisation aus.

Der Begriff „Organisation“ weist in der Wissenschaft und Praxis eine große Bedeutungsvielfalt auf. Eine auf das Thema Unternehmenskultur passende Definition ist die Folgende: Organisationen sind „soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“.⁴

2.1.2 Unterscheidung von Organisationsentwicklung und Organisationsgestaltung

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Entwicklung“ und „Gestaltung“ zum Teil synonym verwendet. Es scheint von daher sinnvoll, das Konzept der Organisationsentwicklung dem der Organisationsgestaltung gegenüber zu stellen und kurz zu erläutern.

Im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung stehen die Organisationsmitglieder. Bei der Organisationsentwicklung ist es das Ziel, ein positives Organisationsklima zu schaffen. Wo hingegen bei der Organisationsgestaltung die Organisationsstruktur im Mittelpunkt steht. Bei dem letzteren Konzept werden effiziente Strukturen und Prozesse angestrebt.⁵

Die Unternehmenskultur wird demnach durch die Organisationsentwicklung beeinflusst. Eine `zielbezogene Einflussnahme`⁶ auf die Organisationsmitglieder durch Führungskräfte ist also unabdingbar. Dabei richtet sich die Führungsaufgabe „in erster Linie auf die Einstellungen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder und deren soziale Beziehungen.“⁷

2.2 Die Führung als Instrumentarium für die Unternehmenskultur

2.2.1 Die Definition von Führung

Führung spielt bei jeder Unternehmung eine zentrale Rolle und ist sehr bedeutsam für die Kontrolle und Erhaltung des Unternehmensgeschehens. Die Führung leistet einen entscheidenden Beitrag zum Aufbau und zur Pflege einer Unternehmenskultur. Es gibt die unterschiedlichsten Definitionsansätze für „Führung“ in der Literatur. Eine umfassende und zweckmäßige Definition ist die Folgende:

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“⁸

Für eine kooperative Unternehmenskultur ist es wichtig, einen geeigneten Führungsstil zu praktizieren. Denn letztendlich bestimmt der Führungsstil den wechselseitigen Umgang der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern.

2.2.2 Der kooperative Führungsstil

Die folgende Abbildung zeigt sechs mögliche Führungsstile. Es handelt sich dabei um Idealtypen, wobei die Grenzen zwischen den einzelnen Führungsstilen fließend sind.⁹ Der Fokus ist hierbei auf den kooperativen Führungsstil gerichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungstypologie nach Wunderer¹⁰

Die Führungstypologie nach Wunderer verdeutlicht, dass die wechselseitige Kooperation bei dem kooperativen Führungsstil am stärksten ausgeprägt ist. Das heißt, die Interaktionsdichte zwischen Führer und Geführten nimmt hierbei die absolute Spitzenposition ein. Dagegen ist die Partizipation der Mitarbeiter eher gewichtet und weniger ausgeprägt als bei der delegativen und autonomen Führung.¹¹ Bei kulturrelevanten Veränderungsvorhaben eignet sich meiner Meinung nach ein kooperativer Führungsstil, weil die Entscheidungskompetenz nicht vollständig auf die Mitarbeiter delegiert werden sollte. Eine Veränderung ist üblicherweise mit ungewöhnlichen Aufgaben verbunden und erfordert eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Der Vorgesetzte gibt hierbei i.d.R. die Ziele vor und arbeitet eng mit den Mitarbeitern zusammen. Dies ist deshalb sinnvoll, weil die Belegschaft bei Veränderungsvorhaben meist eine pessimistische Einstellung zeigt. Insgesamt ist davon auszugehen, dass eine gemeinschaftlich gestaltete Unternehmenskultur zu mehr Erfolg verhilft.¹²

In Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung lässt sich im Weiteren die Tragweite für die Unternehmenskultur aufzeigen.

2.3 Die Bedeutung der Führung und der Organisationsentwicklung für die Unternehmenskultur

Bevor ich auf das Wesen der Unternehmenskultur in Kapitel 2 eingehe, scheint es mir sinnvoll, die Interdependenz der Führung und Organisationsentwicklung in Bezug auf die Unternehmenskultur kurz zu erläutern.

Fast alle Unternehmen sind heutzutage dem stetigen Wandel der Wirtschaft ausgesetzt. Die Anforderungen der Gesellschaft und der Wettbewerber zwingen Unternehmen zum Umdenken. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens hat persönliche Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber der Arbeit und seinen Kollegen. Jedoch haben alte Denkmuster offenbar ausgedient. Deshalb müssen unternehmerisches Denken und Handeln neu definiert und den Mitarbeitern beigebracht werden. Die Vorgesetzten müssen ihren Organisationsmitgliedern neue Visionen vorleben und in angemessener Weise auch kommunizieren. Um dies erreichen zu können ist eine Führung notwendig, die den Mitarbeitern den größtmöglichen Kooperationsraum zu ihren Vorgesetzten bietet. Mitarbeiter können nur dann kreativ und selbständig arbeiten, wenn ihnen nicht alles „diktiert“ wird.

Insofern kommt eine kooperative Führung in Frage, da sie die interpersonale Beziehungsgestaltung wie z.B. Kommunikation, Offenheit, Toleranz und solidarisches Verhalten fördert.¹³

Die Abb. 2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Führung, Organisationsentwicklung und der Unternehmenskultur. Durch die Führung wird die Organisation nachhaltig „entwickelt“. Diese Organisationsentwicklung zeigt ihre Einstellungen und Verhaltensweisen in ihrer Unternehmenskultur auf. Gleichzeitig wird die Unternehmenskultur von der Führung bewahrt und sollte kontinuierlich dem Wandel angepasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Schnittstellen der Unternehmenskultur¹⁴

3. Grundlagen der Unternehmenskultur

3.1 Begriffserklärungen

3.1.1 Unternehmen

Der Unternehmensbegriff ist in der „Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre“ sehr unterschiedlich definiert worden. Es hat sich aber dennoch ein weitgehend einheitliches Begriffsverständnis herausgebildet.¹⁵ „Danach ist ein Unternehmen eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, die in einem marktwirtschaftlichen System Sachgüter oder Dienstleistungen erstellt und absetzt.“¹⁶

Diese Wirtschaftseinheit ist als ein soziales System zu betrachten, welche systemspezifische Interaktionen der Menschen verbindet. Im engeren Sinne beschreibt dies die Art, wie die Menschen im Unternehmen miteinander und mit Außenstehenden wie Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern umgehen.¹⁷ Die Art des Umgangs ist deshalb von großer Bedeutung, weil sie die Kultur eines Unternehmens prägt.

3.1.2 Kultur

Die Kultur stellt im Gegensatz zum Unternehmensbegriff ein komplexes Phänomen dar, das sich nicht so einfach definieren lässt. Von daher wird der Kulturbegriff zunächst im historischen Kontext betrachtet. Die Römer haben unter Kultur, die Pflege des Geistes in enger Verbindung mit Moral und Sitte verstanden.¹⁸ Im Zeitalter des Humanismus und der Aufklärung ist Kultur der Gradmesser für die Bildung des Menschen gewesen.¹⁹

Diese Auffassungen von Kultur haben sich bis heute bewahrt. Es wird von einem kultivierten Menschen gesprochen, der z.B. ein breites Allgemeinwissen hat.

Im heutigen, umfassenden Begriffsverständnis meint Kultur die Gesamtheit der eigenen Lebens- und Organisationsformen einer Kulturgemeinschaft, sowie den Inhalt und die Ausdrucksformen der vorherrschenden Wert- und Geisteshaltung.²⁰

3.1.3 Unternehmenskultur

Die meisten Unternehmen haben Unternehmensgrundsätze, Leitbilder oder Führungsphilosophien formuliert, deren Umsetzung oder Weiterentwicklung zu einer funktionsfähigen Unternehmenskultur eine wichtige Zukunftsaufgabe ist.²¹

Mit dem Begriff der Unternehmenskultur soll zum Ausdruck gebracht werden, dass die Gesamtheit der in einem Unternehmen wandelbaren und erfahrbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.²²

Diese Normen können auch als die „ungeschriebenen Gesetze“ im Unternehmen aufgefasst werden. Denn sie bestimmen zum Einen was die Mitarbeiter dürfen, und zum Anderen, was nicht erlaubt ist. Demnach beeinflussen diese Normen die Art des Denkens, Fühlens und Handelns, die auch an Nachfolgende zur Einhaltung weitergegeben werden.²³

Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Elemente dargestellt, die für die Unternehmenskultur grundlegende Funktionen haben.

3.2 Elemente einer Unternehmenskultur

3.2.1 Werte

Für die Analyse der Unternehmenskultur spielen die organisationalen Werte eine zentrale Rolle.²⁴ Jeder Mensch besitzt von Grund auf bestimmte Werte, die er durch seine Erziehung und Erfahrung im Laufe seines Lebens verinnerlicht hat. Diese grundsätzlichen Werte wie z.B. Sicherheit, Gesundheit und soziale Gerechtigkeit werden auch in Unternehmen gepflegt.²⁵ Jedoch haben Unternehmen meist spezifische Werte und Wertvorstellungen, an die sich alle Mitarbeiter anpassen müssen. Anderenfalls würden sie schnell als Außenseiter angesehen. „Die Unternehmenskultur baut auf Werten auf.“²⁶

Werte stellen „allgemein anerkannte Normen über das Wünschbare“²⁷ dar. Demzufolge werden Normen von Werten beeinflusst. Infolgedessen stelle ich im Folgenden das nächste Element der Unternehmenskultur dar, nämlich die Normen.

3.2.2 Normen

Es gibt diverse Arten von Normen, die sich aufgrund der Gegebenheiten und der herrschenden Umweltbedingungen etabliert haben. Maßgebend für die Unternehmenskultur sind die kulturellen und sozialen Normen.

Kulturelle Normen können als Regeln und Vorschriften für Handlungen aufgefasst werden, die Menschen einer Kulturgemeinschaft teilen.²⁸

Ohne Normen würden Konflikte entstehen, die sich negativ auf das Betriebsklima auswirken würden. Normen dienen also dazu, Konfliktsituationen zu vermeiden und die gegebene Atmosphäre im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Kulturelle Normen werden zu sozialen Normen, wenn sie Sollvorschriften für das zwischenmenschliche Verhalten beinhalten.²⁹

Es ist aber zu beachten, dass sich die Normen im Rahmen der Werte bewegen müssen, um legitim zu sein.³⁰ Somit können also keine Normen kreiert werden, die sich mit den Werten nicht vereinbaren lassen. Um den Werten und Normen eines Unternehmens Ausdruck zu verleihen, sind Symbole notwendig.

3.2.3 Symbole

Symbole dienen als Charakteristika eines Unternehmens, die sich an Werte und Normen stützen. Sie werden zum Teil unbewusst wahrgenommen und gelebt. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass die Elemente einer Unternehmenskultur sich gegenseitig beeinflussen und die unterschiedlichsten Dinge zum Vorschein bringen. Denn wenn Normen nicht eingehalten und symbolische Handlungen nicht praktiziert werden, ändert sich auch die Werthaltung der Mitarbeiter zum Negativen. Die Abb. 3 zeigt eine Fülle von Symbolen die in Unternehmen umgesetzt werden. Rosenstiel teilt diese Symbolvielfalt in drei Kategorien auf und klassifiziert sie anhand ihres Bedeutungsgehalts.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Symbole der Unternehmenskultur³²

Die verbalen Symbole dienen dazu, um die Philosophie des Unternehmens an Mitarbeiter weiterzugeben. Diese Einstellungen zum Unternehmen spiegeln i.d.R. die Überzeugungen der Unternehmensgründer wider und verbreiten sich im Laufe der Zeit.³³ Die interaktionalen Symbole dagegen haben die Funktion, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern. Dazu gehören jedoch nicht nur positive Aktionen wie z.B. Feiern und Festessen, sondern auch negative wie die Entlassung eines Mitarbeiters oder das Einreichen von Beschwerden. Die dritte Kategorie nach Rosenstiel sind die artifiziellen Symbole. Diese charakterisieren das Erscheinungsbild des Unternehmens und sind objektiver Natur. Firmenlogos bewahren z.B. die Produktqualität und die unverwechselbare Identität des Unternehmens. All diese Symbole versuchen dem Unternehmensgeschehen einen Sinn zu geben. Dabei machen sie einen wesentlichen Kern dessen aus, was heute als Unternehmenskultur beschrieben wird.³⁴

3.3 Abgrenzung der Unternehmenskultur zu verwandten Konzepten

3.3.1 Betriebs- und Organisationsklima

Obwohl auf den ersten Blick die Begriffe Betriebs- und Organisationsklima synonym aufgefasst werden könnten, gibt es doch bestimmte Unterschiede. Unter einem Betriebsklima wird die subjektiv empfundene Stimmung und Atmosphäre innerhalb eines Unternehmens im Allgemeinen sowie am Arbeitsplatz im besonderen Sinne verstanden.³⁵ Die Stimmung wird vor allem durch den freundlichen Umgang der Mitarbeiter untereinander positiv beeinflusst. Ferner wird sie durch die Arbeitsbedingungen und sozialen Strukturen bestimmt.³⁶ Das Betriebsklima stellt sich situativ ein und ist im Unterschied zu einer Unternehmenskultur ein sehr variables Phänomen.³⁷

Das Organisationsklima zielt auf die subjektiv wahrgenommene Qualität der inneren Umwelt einer Organisation ab, das sich auf das Unternehmen als Ganzes bezieht.³⁸ Der Unterschied zum Betriebsklima-Konzept liegt demnach in der wahrnehmbaren Qualität der Arbeit und der breiteren Betrachtungsweise des Systems „Unternehmen“. Das Organisationsklima ändert sich nicht mit jedem Stimmungswechsel und ist daher im Gegensatz zu einer Unternehmenskultur als ein relativ stabiles Konstrukt anzusehen.³⁹ Aufgrund dieser begrifflichen Merkmale, dürfen das Betriebs- und Organisationsklima nicht mit der Unternehmenskultur verwechselt werden. Denn die Unternehmenskultur ist durch starre Aspekte geprägt und hat ein konstantes Erscheinungsbild. Durch starre Aspekte sind die Symbole der Unternehmenskultur im engeren Sinne gemeint.

Im folgenden Abschnitt werde ich das Corporate Identity Konzept darstellen, um auch hier eine Gleichsetzung mit dem Konzept der Unternehmenskultur auszuschließen.

3.3.2 Corporate Identity

Der Begriff Corporate Identity (CI) stammt aus der englischen Sprache und wird auch als Kommunikationskonzept bezeichnet.⁴⁰ Dieses Konzept wird vor allem in der Marketing-Kommunikation eingesetzt und versucht eine möglichst große Übereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild eines Unternehmens zu schaffen.⁴¹

Corporate Identity lässt sich allgemein definieren als „die systematische und langfristige Gestaltung des gemeinsamen Selbstverständnisses eines Unternehmens über seine Unternehmenspersönlichkeit“.⁴²

Mit dem gemeinsamen Selbstverständnis eines Unternehmens sind Organisationen als Ganzes gemeint. Die angestrebte Unternehmenspersönlichkeit wird dabei sowohl nach innen, als auch nach außen vermittelt.⁴³ Der grundlegende Unterschied des Corporate Identity Konzeptes zur Unternehmenskultur liegt demnach in der Unternehmensumwelt. Die Unternehmenskultur setzt sich vor allem mit der Gestaltung der unternehmensinternen Welt auseinander. Wobei das CI-Konzept sich zusätzlich auch an die unternehmensexterne Welt richtet.

Da jedes dieser Konzepte das Denken und Handeln der Mitarbeiter in einem Unternehmen prägt, ist es sinnvoll in diesem Zusammenhang auch auf die Unternehmensphilosophie einzugehen.

3.3.3 Unternehmensphilosophie

Die Philosophie setzt sich im Allgemeinen mit Erkenntnissen und Denkrichtungen auseinander. Somit kann Unternehmensphilosophie als das schriftlich fixierte und offiziell bekundete Grundverständnis eines Unternehmens verstanden werden.⁴⁴ Dieses Grundverständnis berücksichtigt vor allem die in Abschnitt 3.2 beschriebenen Elemente der Unternehmenskultur. Außerdem kommen bei einer Unternehmensphilosophie die Zwecksetzung des Unternehmens und die

unternehmenspolitischen Zielsetzungen zum Ausdruck.⁴⁵ Damit wird eine grundlegende Basis für die Entfaltung der Unternehmensziele gelegt. Aber die Philosophie alleine kann „nichts“ bewirken. Schriftlich fixierte Absichten des Unternehmens müssen jedem Mitarbeiter beigebracht und die Bedeutsamkeit klar gemacht werden. Eine Philosophie ist eine Vision, die ausreichend kommuniziert und den Mitarbeitern vorgelebt werden muss, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu bekommen. Erst dann „können die idealisierten Wert- und Normenvorstellungen integraler Bestandteil einer Unternehmenskultur werden“.⁴⁶

Die Unternehmenskultur lässt sich offenbar von der Unternehmensphilosophie ableiten. Denn die Philosophie gibt das Grundverständnis eines Unternehmens vor. Die Kultur eines Unternehmens baut auf diesem Grundverständnis auf und entwickelt sich im Laufe der Zeit. Im Unterschied zur Unternehmenskultur hat die Unternehmensphilosophie immer einen „gewollten sowie oftmals künstlichen Charakter“.⁴⁷

Um ein tieferes Verständnis für die Unternehmenskultur zu bekommen, ist es wichtig das Phänomen von Grund auf zu analysieren. Dabei werde ich die einzelnen Ebenen der Unternehmenskultur darstellen und anschließend in einen Zusammenhang bringen.

3.4 Merkmale der Unternehmenskultur

3.4.1 Die drei Ebenen der Kultur

Die Kultur ist im Allgemeinen ein schwer greifbares Phänomen, da es sich nicht so leicht begreifen lässt. Sie ist überall präsent, wo Menschen in Interaktion treten. Vor allem in Unternehmen werden Mitarbeiter tagtäglich mit der Unternehmenskultur konfrontiert. Üblicherweise wird Kultur als „eben unsere Art zu arbeiten“ oder als „die Riten und Rituale in unserem Unternehmen“ bezeichnet, wenn die Kultur an neue Mitarbeiter weitergegeben wird.⁴⁸ Das sind jedoch nur Erscheinungen der Kultur, die den Hintergrund nicht erklären. Es ist die Frage zu stellen, warum etwas auf eine bestimmte Art und Weise erfolgt. Um diese verborgenen Tatsachen zu verstehen, müssen die tieferen Ebenen der Kultur aufgedeckt werden.⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur⁵⁰

Die Abb. 4 zeigt die drei Ebenen der Unternehmenskultur. Alle Ebenen beziehen sich dabei „auf den Grad der Sichtbarkeit eines kulturellen Phänomens für den Beobachter“.⁵¹ Jedoch sind nicht alle Ebenen einer Beobachtung in gleicher Weise zugänglich. Der Grad dessen, was wir sehen und spüren können, nimmt zu der nächst tieferen Ebene ab. Schein definiert die letzte Ebene als Essenz der Kultur, weil diese Schicht die tief verwurzelten und unbewussten Grundprämissen beinhaltet.⁵²

3.4.1.1 Artefakte

Die Ebene eins beschreibt die Artefakte, die wir sehen, hören und spüren können.⁵³ Artefakte sind all diejenigen Dinge, die vom Menschen geschaffen oder hervorgerufen werden. Wenn wir z.B. als neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen eintreten, dann können wir die Architektur des Unternehmens sehen. Daraus können wir bereits erkennen, ob dieses Unternehmen wert auf die äußere Gestalt legt. Durch den Empfang des Pförtners hören wir mit welchem Ton er die Personen empfängt und auf Fragen reagiert. Somit bekommen wir einen ersten Eindruck von dem Unternehmen, was aber nicht unbedingt die Kultur des Unternehmens widerspiegelt. Schließlich spüren wir die herrschende Atmosphäre im Unternehmen, wenn wir arbeiten. Diese Artefakte zeigen nur die Art und Weise, wie sich ein Unternehmen präsentiert. Auf dieser Ebene „ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen“.⁵⁴ Wir können also nicht sagen, weshalb sich das Unternehmen so präsentiert und nicht anders. Demnach können wir die Kultur nur wahrnehmen, aber noch nicht verstehen. Um sich einem besseren kulturellen Verständnis anzunähern, ist es notwendig die nächst tiefere Ebene der Kultur zu betrachten.

3.4.1.2 Öffentlich propagierte Werte

Die zweite Ebene der Kultur beinhaltet die Werte und Normen eines Unternehmens, die öffentlich vertreten werden. In dieser Ebene stellen wir diejenigen Artefakte in Frage, die uns verwirren oder nicht unseren Erwartungen entsprechen.⁵⁵ Auffällige Handlungsweisen der Mitarbeiter können wir uns nicht logisch erklären, weil wir die Hintergründe nicht kennen. Um die Werte und Normen aufzuschlüsseln, müssen Insider aufgespürt werden, die das Unternehmen erklären können.⁵⁶ Damit sind Mitarbeiter gemeint, die langjährige Erfahrung im Unternehmen haben. Diese Insider kennen das so genannte Corporate Behaviour, welches das Unternehmensverhalten nach innen und außen vermittelt.⁵⁷

[...]

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¹ Durch Unternehmenskultur zum Erfolg, in: Zeitschrift Personalwirtschaft 1/2003, S. 26ff.

² Unternehmenskultur verstehen, in: Zeitschrift Personalwirtschaft 12/2002, S. 31

³ Unternehmenskultur verstehen, in: Zeitschrift Personalwirtschaft 12/2002, S. 31

⁴ Vahs, D.: Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2001, S. 9 zit. nach Kieser, A./Kubicek, H. 1992 S. 4

⁵ Vahs, D.: Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2001, S. 287

⁶ Rosenstiel, L. v. u. a.: Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 4

⁷ Vahs, D.: Organisation, 3. Auflage, Stuttgart 2001, S. 298

⁸ Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 4

⁹ Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 210

¹⁰ Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 210

¹¹ Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 220

¹² Neubauer, W.: Organisationskultur, Bonn 2003, S. 173

¹³ Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 219

¹⁴ Quelle: Eigener Entwurf

¹⁵ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 23

¹⁶ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 23, zit. nach Wöhe (1986), S. 2-4, und Schierenbeck (1989), S. 22

¹⁷ Lay, R.: Über die Kultur des Unternehmens, 2. Auflage, Düsseldorf und München 1998, S. 9

¹⁸ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 25, zit. nach Dill (1986), S. 19

¹⁹ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main, 1996, S. 25, zit. nach Niedermann (1941), S. 214-215.

²⁰ Microsoft Encarta Enzyklopädie Professional 2004, Suchbegriff „Kultur“

²¹ Heinen, E. / Fank, M.: Unternehmenskultur, 2. Auflage, München 1997, S. 2

²² Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 4. Auflage, Neuwied 2001, S. 154

²³ Hellge, G.: Vortrag, Aktuelle Fragen der Wirtschaft, Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, Fachhochschule Esslingen, SS 2004

²⁴ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 36

²⁵ Czichos, R.: Change Management, 3. Auflage, München und Basel 1997, S. 54f.

²⁶ Thierfelder, R. H.: Wertewandel in der Unternehmensführung, Sternenfels 2001, S. 112

²⁷ Thierfelder, R. H.: Wertewandel in der Unternehmensführung, Sternenfels 2001, S. 113

²⁸ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 37

²⁹ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 37

³⁰ Czichos, R.: Change Management, 3. Auflage, München und Basel 1997, S. 54

³¹ Rosenstiel, L. v. u. a.: Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 22

³² Rosenstiel, L. v. u. a.: Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 22

³³ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 27

³⁴ Rosenstiel, L. v. u. a.: Führung von Mitarbeitern, 4. Auflage, Stuttgart 1999, S. 22

³⁵ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 41

³⁶ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 42

³⁷ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 42f.

³⁸ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 43

³⁹ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 43

⁴⁰ Gabler Wirtschaftslexikon, 13. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 706

⁴¹ Gabler Wirtschaftslexikon, 13. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 2195

⁴² Herbst, D.: Corporate Identity, 2. Auflage, Berlin 2003, S. 21

⁴³ Herbst, D.: Corporate Identity, 2. Auflage, Berlin 2003, S. 21

⁴⁴ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 45

⁴⁵ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 45

⁴⁶ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 45

⁴⁷ Jacobsen, N.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1996, S. 45

⁴⁸ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 31

⁴⁹ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 31

⁵⁰ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 31

⁵¹ Schein, E. H.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1995, S. 29

⁵² Schein, E. H.: Unternehmenskultur, Frankfurt am Main 1995, S. 29

⁵³ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 32

⁵⁴ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 32

⁵⁵ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 33

⁵⁶ Schein, E. H.: Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003, S. 33

⁵⁷ Herbst, D.: Corporate Identity, 2. Auflage, Berlin 2003, S. 68