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Motivations- und Anreizsysteme im Unternehmen als Möglichkeit zur Mitarbeitermotivation

von F. M. (Autor)

Akademische Arbeit 2008 28 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

Inhalt

Einleitung

1 Lohn

2 Sozialleistungen

3 Personalentwicklungsmaßnahmen
3.1 Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
3.2 Qualitätszirkel
3.3 Karriere- und Laufbahnplanung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Einleitung

„Unter Anreizsystemen versteht man die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne), die in administrativ organisierter Form bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) auslösen, bzw. verstärken, sowie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen mindern (durch negative Anreize, Sanktionen) sollen.“[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mittlerfunktion der Anreizsysteme[2]

1 Lohn

Eine Grundvoraussetzung für die Mitarbeitermotivation ist ein leistungsgerechtes Lohnsystem,[3] da sie dessen Zufriedenheit und Arbeitsleitung steigert. Der Lohn ist dabei das Entgelt, welches für die Arbeitsleistung auf der Grundlage eines vertraglich geregelten Arbeitsverhältnisses gezahlt wird.[4]

Die Vergütung sollte zum einen den mit der Arbeitsaufgabe verbundenen Anforderungen entsprechen, als auch der Effizienz des Arbeitseinsatzes gerecht werden. Zudem ist darauf zu achten, dass auch das Lebensalter, die Betriebszugehörigkeit, der Familienstand, usw. bei der Gestaltung des Entgeltes berücksichtigt wird.[5]

Bei der Vergütung ist nach Adams[6] ferner von Bedeutung, dass für die Zufriedenheit mit der Bezahlung nicht die absolute, sondern die relative Zufriedenheit, d. h. der soziale Vergleich, entscheidend ist.[7]

Für Herzberg[8] ist das Gehalt in erster Linie ein Hygienefaktor, also Ursache für Unzufriedenheit. Auch wenn die Bezahlung angepasst ist, kann nicht generell davon ausgegangen werden, dass dadurch zusätzliche Zufriedenheit oder gar Motivation erzeugt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gerechtigkeitsdimensionen der Vergütung[9]

„Vergütungssysteme müssen Kriterien von Fairness und Gerechtigkeit miteinbeziehen“,[10] deswegen entstand in den letzten Jahren ein Trend in Richtung flexibler Entgeltsysteme, die unterteilt werden können in:

- Erfolgsorientierte Vergütung, die den Mitarbeiter am Erfolg der Organisation teilhaben lässt, sich aber nicht auf den individuellen Erfolg des einzelnen Mitarbeiters bezieht.
- Leistungsorientierte Vergütung, die sich auf den individuellen Erfolg des einzelnen Mitarbeiters bezieht, eine größere Gerechtigkeit in der Vergütung erreicht sowie Einfluss auf die Motivation nimmt.
- Team- und gruppenorientierte Vergütung, bei der das gesamte Team im Vordergrund steht und die Produktivitätsfortschritte als Gruppenprämie, die erfolgreiche Durchführung eines Projektes oder die Umsatz/Gewinnsteigerung der Organisation entlohnt werden.

Motivation ist nicht kaufbar, nach einer Harvard Recherche steht fest, dass es weltweit keine Studie gibt, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Geld bestätigt.[11]

„Gehalt ist ein weitaus geringerer Anreiz als oftmals angenommen“,[12] ebenso wie eine Gehaltserhöhung nicht automatisch eine höhere Motivation des Mitarbeiters bedeutet und seine Produktivität steigert.

Mit Geld sind maximal kurzfristige Motivationsschübe machbar,[13] die dann alle kontraproduktiven Langfrist-Konsequenzen nach sich ziehen.[14] Es konnte bisher nur nachgewiesen werden, dass Mitarbeiter mit regelmäßiger Gehaltserhöhung dem Unternehmen länger treu bleiben, eine längere Betriebszugehörigkeit hatten.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Sechs gefährliche Mythen der Vergütung[16]

2 Sozialleistungen

Viele Mitarbeiter bekommen von den Organisationen im Rahmen der Gesetzgebung sowie zum Teil auf freiwilliger Basis verschiedene soziale Leistungen angeboten, die sich untergliedern in:[17]

- gesetzliche
- tarifliche
- freiwillige
- Sozialleistungen.

Sie sind wichtige Bestandteile der Absicherung des Arbeitnehmers und dienen dazu, die Grundrisiken des Lebens des Mitarbeiters und seiner Familie zu decken.[18]

Die tariflichen Sozialleistungen werden zwischen dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie den Gewerkschaften ausgehandelt und umfassen z. B.:

- Vermögenswirksame Leistungen.
- Arbeitszeitregelung.
- Zusätzliche freie Tage.
- Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall.
- Urlaub und Urlaubsgeld.[19]
- Sonderzahlungen.

Sie sind im Arbeitsvertrag schriftlich fixiert, so dass hier bestenfalls bei einer Neueinführung/Erhöhung motivierende Aspekte auftreten können. Auf Dauer stellt sich auch hier der bekannte Gewöhnungseffekt ein.[20]

Bei den freiwilligen Sozialleistungen hat der Arbeitgeber Handlungsspielraum. Auf der einen Seite werden sie erwartet (auch im Wettbewerb mit anderen Organisationen), auf der anderen sind sie freiwillig, ein Rechtsanspruch besteht nicht.

Derartige Leistungen sind z. B.:

- Erweiterte Altersfürsorge.
- (Anteilige) Krankenversicherung.
- Hilfe bei besonderen Anlässen (Darlehen, Sterbefälle, usw.).
- Extrazahlungen[21] (Jubiläum, Hochzeit, Geburt, usw.).
- (Verbilligtes) Kantinenessen.
- Günstige Einkaufmöglichkeiten.
- Kleidergeldzuschuss.
- Parkmöglichkeiten.
- Nutzung des Dienstwagens.
- Nutzung der dienstlichen Ausrüstung für einen Zweitjob.
- Beibehaltung einiger Privilegien auch nach dem Ausscheiden aus dem Dienst.

Als Motive zur Gewährung freiwilliger Sozialleistungen werden z. B. die Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, die Bindung, die Förderung sowie die Verringerung der Einflussmaßnahmen durch die Gewerkschaften genannt.[22]

Mit den Sozialleistungen kann eine Organisation Einfluss auf ihre Mitarbeiter ausüben, sie kann sich nach außen hin in ein gutes Licht stellen, sie kann motivieren und damit Leistungsbereitschaft einfordern.

3 Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte ist von entscheidender Bedeutung, um den gegenwärtigen und zukünftigen betrieblichen Anforderungen gerecht zu werden.

Daher ist auch der Personalentwicklung ein großer Stellenwert einzuräumen, da im Gegensatz zum letzten Jahrhundert (einmaliges Lernen), nun der Grundsatz des lebenslangen Lernen,[23] der kontinuierlichen Weiterbildung gilt.

In der Personalentwicklung, der Qualifizierung und Bildungsarbeit,[24] sind Maßnahmen zur Vermittlung und Vertiefung von Fachwissen,[25] zur Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung der Arbeitsleistung, des Qualifikationsprofils[26] zusammengefasst, die die Mitarbeiter in die Lage versetzen, die gegenwärtigen und künftigen Leistungsanforderungen zu erfüllen.[27]

Personalentwicklung setzt sich zusammen aus:[28]
- Der Ausbildung.
- Der Fortbildung.

Beide können wiederum in:
- stellengebundene Maßnahmen (Training-on-the-job)
- stellenübergreifende Maßnahmen (Training-near-the-job)
- stellenungebundene Maßnahmen (Training-off-the-job) differenziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Maßnahmen der Personalentwicklung[29]

Die Personalentwicklung ist grundsätzlich unter zwei Aspekten zu sehen:[30]

1. Aus der Sicht der Unternehmensführung, die motivierte, fähige Mitarbeiter möchte, die kein Qualifikationsdefizit[31] sondern spezifische (Fach-) Kenntnisse haben, sich weiterbilden und mit den Neuigkeiten ihres Aufgabenfeldes vertraut sind.
2. Aus der Sicht der Mitarbeiter, die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen haben, vor allem nach Weiterbildung, Erfahrungsaustausch und beruflicher Karriere.

Das Ziel soll ein Ausgleich der Interessen sein, in dem persönliche Karriereziele des Mitarbeiters in die allgemeinen Ziele des Unternehmens integriert sind, um so für beide Seiten den maximalen Nutzen zu erreichen.[32]

[...]


[1] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 401

[2] Vgl. (2007) www.knowledgemanagement.de (modifizierte Darstellung des Verfassers)

[3] Vg. Müller, M. (1996) Organisation und Entlohnung industrieller Arbeit, S. 517

[4] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005) Management, S. 835

[5] Vgl. Peters, S. / Brühl, R. (2000) Betriebswirtschaftslehre, S. 165

[6] Vgl. Adams, J. (1965) Inequity in Social Exchange

[7] Vgl. Rosenstiel, L. (2003) Motivation von Mitarbeitern, S. 213

[8] Vgl. Herzberg, F. (1966) Work and Nature of Man

[9] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 411

[10] Vgl. Wunderer, R. (2001) Führung und Zusammenarbeit, S. 411

[11] Vgl. Sprenger, R. (2002) Mythos Motivation, S. 168

[12] Vgl. Pfeffer, J. (1998) Six Dangerous Myths About Pay, S. 109 f.

[13] Vgl. Herzberg, F. (2003) Was Mitarbeiter in Schwung bringt, S. 50

[14] Vgl. Sprenger, R. (2002) Mythos Motivation, S. 168

[15] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. (2001) Führung durch Motivation, S. 151

[16] Vgl. Pfeffer, J. (1998) Six Dangerous Myths About Pay, S. 112

[17] Vgl. Berthel, J. / Becker, F. (2003) Personalmanagement, S. 427

[18] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 589

[19] Vgl. Corsten, H. / Reiß, M. (1999) Betriebswirtschaftslehre, S. 286

[20] Vgl. Bisani, F. (1995) Personalwesen und Personalführung, S. 338

[21] Vgl. Jung, H. (2006) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 993

[22] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 593

[23] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (2005) Management, S. 820

[24] Vgl. Corsten, H. / Reiß, M. (1999) Betriebswirtschaftslehre, S. 270

[25] Vgl. Holtbrügge, D. (2005) Personalmanagement, S. 102

[26] Vgl. Olfert, K. / Rahn, H. (2001) Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Nr. 712

[27] Vgl. Schneck, O. (2003) Lexikon der Betriebswirtschaft, S. 768

[28] Vgl. Olfert, K. / Rahn, H. (2001) Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Nr. 712

[29] Vgl. Schiendler, U. / Brunn, S. (2003) Unternehmensführung in Banken, S. 18

[30] Vgl. Jung, H. (2006) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 936

[31] Vgl. Weibler, J. (2001) Personalführung, S. 368

[32] Vgl. Jung, H. (2003) Personalwirtschaft, S. 246

Details

Seiten
28
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656894612
ISBN (Buch)
9783656905431
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v289251
Note
2
Schlagworte
motivations- anreizsysteme unternehmen möglichkeit mitarbeitermotivation

Autor

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    F. M. (Autor)

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