Der Markt für Logistikdienstleistungen. Entwicklung und Darstellung verschiedener Provider

Inhalt

1. Der Markt für Logistikdienstleistungen
1.1 Die Entwicklung des Marktes für Logistikdienstleistungen
1.2 Third Party Logistics Provider (3PL)
1.3 Fourth Party Logistics Provider (4PL)
1.4 Lead Logistics Provider (LLP)
1.5 Fulfillment-Dienstleister

2. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1. Der Markt für Logistikdienstleistungen

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Markt für Logistikdienstleistungen und gibt einen kurzen Einblick in die Entwicklung desselben. Außerdem soll ein Überblick über verschiedene Provider geboten werden.

Die Herausforderungen, mit denen sich die Logistik des elektronischen Handels konfrontiert sieht, sind aufgrund des großen Aufgabenumfangs von der Auftragsabwicklung bis zum Versand an den Endkunden und den damit einhergehenden Waren-, Informations- und Geldströmen erheblich. Entsprechend der zunehmenden Verschmelzung von E-Commerce und Logistik, vorangetrieben durch das Outsourcing einzelner Dienstleistungen bis hin zur Auslagerung der gesamten Prozesskette des B2C E-Commerce seitens des Onlinehändlers, werden auch die Logistikdienstleister zum Umdenken und zur Neupositionierung innerhalb dieser Branche angehalten.^[1] Hierbei ist anzunehmen, dass der Trend zum Logistik-Outsourcing allgemein aber auch zum Outsourcing des gesamten E-Commerce Vertriebskanals und der entsprechenden logistischen Abwicklung im Speziellen in Zukunft weiter anhalten wird, begründet damit, dass sich E-Commerce Unternehmen selbst kaum noch den spezifischen Ansprüchen in diesem Bereich gewachsen sehen. Im gleichen Zuge bedeutet diese Entwicklung jedoch für den Markt der Logistikdienstleistungen, dass dieser das angebotene Leistungsspektrum entsprechend erweitern und die komplexen Prozesse umfassend abwickeln muss.

Die Anforderungen diesbezüglich gehen sowohl vom Endkunden als auch von den outsourcenden Unternehmen selbst aus. Die marginale Kundenloyalität im Onlinehandel aufgrund der geringen Wechselkosten, die mit einem Kauf im Internet verbunden sind, resultieren in einer steigenden Marktmacht der Nachfrager und führen dementsprechend auch dazu, dass die Forderungen nach einer schnellen und zuverlässigen Auftragsabwicklung in jedem Fall einzuhalten, wenn nicht sogar zu übertreffen sind. Aus Sicht des Onlinehändlers steht vor allem die Forderung im Raum, die durch das Ausschalten einer oder mehrerer Handelsstufen realisierten Kosteneinsparungen nicht durch überproportional hohe Logistikkosten des Bringkaufs zu gefährden.

Neben den spezifischen Anforderungen des Onlinehandels an die Logistik lassen sich aber auch ganz allgemeine Trends in der Branche der Logistikdienstleistungen ausmachen, die durch das B2C E-Commerce lediglich verstärkt werden. So gibt es mittlerweile in zahlreichen Branchen den Wandel hin zum Supply Chain Management, das das Ziel einer integrierten, prozessorientierten Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette verfolgt.^[2] Das E-Commerce und die damit verbundenen Ansprüche im Hinblick auf eine schnelle und fehlerfreie Abwicklung der Waren-, Informations- und Geldflüsse über alle Netzwerkpartner und deren Schnittstellen hinweg macht das Supply Chain Management auch in dieser Branche zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Entwicklung zu miteinander konkurrierenden Supply Chains wird wiederum begünstigt durch die rasante und tiefgreifende Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik, die eine überbetriebliche Koordination von Netzwerken überhaupt erst in dem vom Onlinehandel geforderten Maße ermöglicht und nach wie vor zu einer Beschleunigung der Geschäftsprozesse beiträgt. Eine leistungsfähige, ausgeklügelte Informationstechnik ist deshalb das Rückgrat der Logistikdienstleister und bedeutet einen wichtigen Wettbewerbsvorteil.^[3]

Wie sich der Markt für Logistikdienstleistungen aufgrund dieser genannten Anforderungen und Trends in den letzten Jahren entwickelt hat, welche Segmente den gegenwärtigen Markt ausmachen und wie sich der B2C E-Commerce Fulfillment-Dienstleister innerhalb des Logistikdienstleistermarktes positionieren kann, wird im Folgenden analysiert.

1.1 Die Entwicklung des Marktes für Logistikdienstleistungen

Der heutige Markt für Logistikdienstleistungen findet seinen Ursprung in der Branche der Transporteure und Spediteure, deren Leistungsspektrum sich primär auf die operative Abwicklung der klassischen TUL-Logistik fokussiert. Transporteure – die sogenannten Einzeldienstleister – sind für die Abwicklung des physischen Warenstroms verantwortlich, verfügen über ein hohes technisches Spezialwissen und eigene Ressourcen in Form von Transportmitteln und sind fast ausschließlich in regionalen oder nationalen Gebieten mit einem kleinen, temporär wechselnden Kundenkreis tätig.^[4] Der Spediteur als Verbunddienstleister ist der eigentliche Vorfahr des heutigen Logistikdienstleisters: Seine Stärken liegen in der Bündelung von Güterströmen und der Organisation intermodaler Verkehre^[5] auf Basis eines eigenständigen oder durch Kooperation aufgebauten Netzwerks, innerhalb dessen die rein operative Durchführung der Transporte wiederum von den Transporteuren durchgeführt wird. Auf Grund des sich seit Jahren verschärfenden Preiswettbewerbs der Spediteure und der minimalen Gewinnmargen in diesem Markt ist die Auslastung der Kapazitäten bei der Bereitstellung logistischer Standarddienstleistungen oberstes Ziel.

Reine Transportleistungen können den im Vorfeld dargelegten, heutigen Marktanforderungen jedoch nicht mehr gerecht werden. Zunehmend kleinere Sendungsgrößen hochwertiger Waren, veränderte Lagerhaltungsanforderungen und größere Versorgungsgebiete mit zunehmenden Frequenzen sind nur einige Beispiele dafür, dass die ursprünglichen Logistikdienstleister zu einer Modifikation und Differenzierung ihrer Kernleistungen gezwungen werden, insbesondere in der logistischen Abwicklung des B2C E-Commerce. Dennoch wird es auch in Zukunft nach wie vor einen Markt für Speditionsdienstleistungen geben, allerdings beschränkt sich dieser hauptsächlich auf stark spezialisierte Nischenanbieter mit exklusiven Verladerbeziehungen.^[6]

Demgegenüber ist die Nachfrage nach Logistikdienstleistern im heute gemeinten Sinne durch die Ausrichtung auf die Organisation und Steuerung ganzer Logistiknetzwerke und das entsprechende Know How in den operativen, administrativen und dispositiven Aufgabenbereichen in den vergangenen Jahren überdurchschnittlich stark gestiegen und lässt auch für die Zukunft einen sehr positiven Entwicklungspfad vermuten. Ein nicht unerheblicher Anteil dieser Systemdienstleister entstammt der klassischen Transportindustrie, hat jedoch die Chancen und Herausforderungen der Zukunft rechtzeitig erkannt und durch eine Neupositionierung am Markt und den Ausbau des eigenen Leistungsspektrums eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie realisiert. Im Gegensatz dazu stehen diejenigen Transporteure und Spediteure, die nicht rechtzeitig auf den Wandel in der Logistikbranche reagiert haben und durch die zunehmende Konsolidierung im Bereich der TUL-Dienstleistungen bereits vom Markt verschwunden sind oder aber auf lange Sicht den harten Wettbewerbsbedingungen unterliegen werden. Die Speditions- und Transportbranche kann auf Grund aktueller Entwicklungen in der Logistik daher in drei Segmente unterteilt werden:^[7]

I. Transporteure und Spediteure, die sich dazu entschlossen haben, ihr Angebot zu diversifizieren und in das Segment der Third Party Logistics Provider vorzudringen
II. Transporteure und Spediteure, die sich auf Nischenmärkte spezialisiert haben und entsprechendes Equipment sowie die Fokussierung auf einzelne Produktgruppen aufweisen
III. der Großteil verbleibender Transporteure und Spediteure, die die eigenen Kosten reduzieren müssen, um in einem zunehmend kompetitiven Markt überleben zu können^[8]

Als Weiterentwicklung der originären TUL-Logistik gelten diejenigen Logistikdienstleistungen, die gegenwärtig von Third Party Logistics Providers am Markt erbracht werden und das Leistungsspektrum in erheblichem Maße um zusätzliche Dienstleistungsangebote erweitern. In dieser Hinsicht ist unter einem Logistikdienstleister im hier gemeinten Sinne ein gewerbliches Unternehmen zu verstehen, dass Tätigkeiten der wirtschaftlichen und effizienten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Material-, Waren- und Informationsflüsse entlang der logistischen Kette in Form von Dienstleistungen erbringt, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendig sind. Dabei handelt es sich sowohl um originäre TUL-Dienstleistungen als auch um sogenannte Value Added Services (Mehrwertleistungen, VAS), die nach Frohn wie folgt definiert werden können:

„ Logistische Mehrwertleistungen sind über Basisleistungen in den Bereichen Transport, Umschlag und Lagerhaltung hinausgehende, auf Mandanten oder Segmente zugeschnittene logistische Aufgaben, deren externe Erbringung durch spezialisierte Dienstleister eine Netto-Wertsteigerung im Vergleich zur internen Erbringung durch den Mandanten schafft. Durch eine zweckmäßige Zuordnung von Design-, Planungs-, Monitoring- und Fulfillmentaufgaben im Logistiknetzwerk können Material-, Informations-, Finanz- und Rechteflüsse verbessert werden.“^[9]

Diese zusätzlichen Leistungen werden in Anlehnung an Heiserich et al. folgendermaßen untergliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Value Added Services von Logistikdienstleistern, eigene Darstellung in Anlehnung an Heiserich, O.-E. et al. (2011)

Entsprechend der Vielzahl an Mehrwertleistungen im Markt für Logistikdienstleistungen und dem strategischen Ausbau der Geschäftsfelder kommen hier auch innovative Rollen und Segmente von Logistikdienstleistern in Netzwerken zum Tragen, die sich erst in den letzten Jahren zu relevanten und wachstumsstarken Teilbereichen des Logistikmarktes entwickelt haben, begünstigt vor allem durch die enormen Entwicklungen in der Informationstechnologie. Stellvertretend für einige Autoren verwendet Zadek zur Kategorisierung der Logistikdienstleister zwei Dimensionen:^[10] Auf Basis der „Bedeutung von Mehrwertleistungen (gering vs. hoch)“ und der „Erbringung operativer Dienstleistungen (Selbsterbringung vs. Fremdbezug)“ wird die Logistikdienstleistungsbranche in die Bereiche der Einzeldienstleister (Standard- und Spezialdienstleister der TUL-Logistik), der Verbunddienstleister (Speditionen und KEP-Dienstleister) und der Systemdienstleister (Kontraktlogistik in Form von 3PL und 4PL) untergliedert, wobei die Bedeutung der Mehrwertleistungen vom Einzel- bis zum Systemdienstleister stetig zunimmt, während der Grad der Erbringung operativer Logistikdienstleistungen parallel dazu sinkt. Eine von der Strukturierung her vergleichbare, aber um die Dimension des Besitzes strategischer Assets erweiterte Segmentierung findet bei Baugarten und Thoms statt, bei denen eine Klassifizierung der Dienstleister auf Basis der drei Kriterien des Logistik-Leistungsspektrums, der Supply-Network-Integration und der Logistik Assets vorgenommen wird.^[11] Die Bewertung des Leistungsspektrums orientiert sich dabei an der Differenzierung zwischen der klassischen TUL-Logistik und dem Angebot von Value Added Services, während eine Segmentierung nach dem Eigentum von Logistik-Assets vor allem darauf abzielt, zwischen Dienstleistern mit eigenen Fuhrparks, Lagergebäuden, IT-Netzwerken usw. und Dienstleistern, die auf die Anlangen anderer Subdienstleister zurückgreifen, zu differenzieren. Das Kriterium der Supply Chain Integration führt dazu, dass Logistikdienstleister, die ausschließlich in singulären Austauschbeziehungen agieren, von denjenigen Anbietern unterschieden werden können, die die Verantwortung für die Steuerung gesamter Supply Chains tragen. Abbildung 1 stellt diese Marktsegmentierung nach Baumgarten und Thoms grafisch dar, reduziert um die Segmente der Logistikberater und der SCM-IT-Dienstleister, da diese für die weitere Betrachtung nicht von Bedeutung sind.^[12] Stattdessen wird der Bereich der Kontraktlogistik, also die Gruppe der Third und Fourth Party Logistics Provider, in Anlehnung an den aktuellen Stand von Literatur und Praxis, um die Lead Logistics Provider ergänzt. Bei dem Konzept des Lead Logistics Providers (LLP) handelt es sich um eine Zwischenstufe zwischen 3PL und 4PL, innerhalb derer das Logistikunternehmen als Generaldienstleister agiert und „ im Kundenauftrag alle anfallenden Tätigkeiten von der Dienstleisterauswahl über die Integration bis hin zur Steuerung der Supply Chain übernimmt.“^[13]

Im Folgenden werden diese drei Teilbereiche der Kontraktlogistik, also die Third Party Logistics Provider (3PL), die Fourth Party Logistics Provider (4PL) und die Lead Logistics Provider (LLP) eingehender betrachtet. Kennzeichnend für die Kontraktlogistik ist die Langfristigkeit der Outsourcing-Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister, die Ergänzung klassischer TUL-Logistikdienstleistungen um eine Vielzahl von Value Added Services und die hohe Kundenindividualität der kontraktlogistischen Dienstleistung, häufig einhergehend mit spezifischen Investitionen. Diese Kriterien treffen auch auf die Fulfillment-Dienstleister zu. In welche Richtung sich der Logistikdienstleistungsmarkt unter besonderer Berücksichtigung des B2C E-Commerce entwickeln wird und um welche konkrete Form des Kontraktlogistikdienstleisters es sich bei Fulfillment-Dienstleistern tendenziell handelt, wird nachfolgend ebenfalls thematisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Segmente des Marktes für Logistikdienstleistungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgarten, H./ Thoms, J. (2002)

1.2 Third Party Logistics Provider (3PL)

Zum Ende der 1980er Jahre wurde erkannt, dass eine engere Verzahnung zwischen Logistikdienstleister und Verlader zur Realisierung weiterer Rationalisierungs- und Leistungsverbesserungsmaßnahmen unabdingbar ist, was dazu geführt hat, dass Third Party Logistics Provider (oder auch Systemdienstleister) seit den 90er Jahren ins Zentrum des Interesses bei der Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen und dem Aufbau von Supply Chains gerückt sind.^[14] Das Leistungsspektrum dieser Anbieter geht im Vergleich zu Transporteuren und Spediteuren weit über die traditionellen TUL-Aktivitäten hinaus. Diese Zusatzleistungen ermöglichen dem 3PL die Teilnahme an Wertschöpfungsketten, in denen er für seine Kunden neben der physischen Logistik auch die Konzeption und das laufenden Management von Outsourcing-Projekten sowie die elektronische Umsetzung durchführt.^[15] Auf Grund der Vielzahl an möglichen Zusatzdienstleistungen müssen diese nicht mehr ausschließlich über Preise konkurrieren, sondern haben die Möglichkeit, verschiedenste Spezialisierungswege einzuschlagen und sich in diesem Bereich über die Qualität und/oder die Einzigartigkeit der Leistung zu definieren.

Die Bezeichnung “Third Party Logistics Provider” ist darauf zurückzuführen, dass dieser als dritte Partei zwischen Hersteller oder Handelsunternehmen und Endkunden in die logistischen Prozesse involviert ist. Eine einheitliche Definition und präzise Abgrenzung liegt für dieses Segment der Logistikdienstleister allerdings bis zum heutigen Zeitpunkt nicht vor. Eine mögliche Charakterisierung von Third Party Logistics entstammt dem Projekt Protrans der Technischen Universität Berlin und liegt einer Vielzahl von literarischen Auseinandersetzungen mit dieser Thematik zugrunde. Danach beziehen sich Third Party Logistics auf „ activities carried out by an external company on behalf of a shipper and consisting of at least the provision of management of multiple logistics services. These activities are offered in an integrated way, not on a stand-alone basis. The cooperation between the shipper and the external company is an intended continuous relationship.”^[16] Diese Definition bestätigt, dass das Portfolio von 3PLs neben der Abwicklung operativer Logistik-Leistungen auch das Management dieser Prozesse und darüber hinausgehende VAS beinhaltet, die dem Kunden als integrierte Logistiksysteme bereitgestellt werden. Ein anderer wesentlicher Bestanteil der Definition, der auch für die Kontraktlogistik im Allgemeinen kennzeichnend ist, ist die Langfristigkeit der Beziehung zwischen Verlader und Dienstleister. Während dieses Charakteristikum allerdings nicht nur für 3PLs, sondern auch für 4PLs zutrifft, besteht der zentrale Unterschied zwischen beiden Ansätzen (wie auch der Abbildung 1 zu entnehmen ist) vor allem in dem Besitz eigener Logistik-Assets, also beispielsweise einem Fuhrpark, Immobilien und Lager- und Kommissioniertechnik, über die 3PLs im Gegensatz zu 4PLs verfügen. Hieran zeigt sich, dass der Schwerpunkt der Systemdienstleister trotz Ausweitung des Leistungsportfolios im Vergleich zu Einzeldienstleistern und Spediteuren nach wie vor auf der physischen Logistik liegt, die Optimierung des gesamten Netzwerks in Form von Komplettlösungen und der Aufbau vollständiger IT-Landschaften gehören hingegen nicht zu ihren Aufgaben.^[17]

[...]

^[1] Vgl.: Vahrenkamp, R. [2005], S. 115

^[2] Vgl.: Kuhn, A./ Hellingrath, B. [2002], S. 10

^[3] Vgl.: Heiserich, O.-E. et al. [2011], S. 307

^[4] Vgl.: Gudehus, T. [2007], S. 1012

^[5] Vgl.: Baumgarten, H. et al. [2004], S. 22

^[6] Vgl.: Arnold, D. et al. [2004], S. 2-38

^[7] Vgl.: Geunes, J. et al. [2005], S. 132

^[8] Letztere Tendenz ist im Hinblick auf die Belieferung des stationären Handels durch Spediteure besonders kritisch, weil Fulfillment-Anbieter mittlerweile auch großflächig das Konzept des Multi-Channel Managements anbieten und damit auch die TUL-Logistik des stationären Handels übernehmen, die zuvor den Spediteuren oblag.

^[9] Frohn, J. [2006], S. 38

^[10] Vgl.: Zadek, H. [2001], S. 29

^[11] Vgl.: Baumgarten, H./ Thoms, J. [2002], S. 64

^[12] Logistikberater und SCM-IT-Dienstleister stellen zwar wichtige Kompetenzbereiche im Rahmen der Logistikdienstleistungen bereit, die auch in den kommenden Jahren noch an Bedeutung gewinnen werden, bilden jedoch nur einen Teilbereich dessen ab, was Fulfillment-Dienstleister, zu ihrem Leistungsspektrum zählen. Da sie selbst nicht die operative Realisierung der B2C E-Commerce Logistik vornehmen oder zumindest über Subdienstleister steuern, können diese im Folgenden vernachlässigt werden, unter der Prämisse, dass beide bei Bedarf wichtige Kompetenzen in den Aufbau einer Outsourcing-Beziehung zwischen E-Commerce Unternehmen und Fulfillment-Dienstleister miteinbringen können.

^[13] Nollau, H.-G./ Neumeier, M. [2010], S. 98

^[14] Vgl.: Sople; V. V. [2007], S. 144

^[15] Vgl.: Jensen, B [2002], S. 42

^[16] PROTRANS [2002], S. 2

^[17] Vgl.: Schiek, A. [2008], S. 433