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Grundlagen des Strategischen und Operativen Projektcontrollings

Hausarbeit (Hauptseminar) 2014 32 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklärung und Definition
2.1 Projekt
2.2 Controlling
2.3 Projektcontrolling und Projektmanagement

3 Strategisches Projektcontrolling
3.1 Strategische Planungsverfahren
3.2 Strategische Kontrolle

4 Operatives Projektcontrolling
4.1 Operative Planung von Projekten
4.1.1 Aufbauorganisation und Projektphasen
4.1.2 Projektaufgaben und Projektstruktur
4.1.3 Projektablauf
4.1.4 Projekttermine
4.1.5 Projektressourcen
4.1.6 Projektkosten
4.2 Operative Kontrolle von Projekten
4.2.1 Leistungskontrolle
4.2.2 Terminkontrolle
4.2.3 Kostenkontrolle

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Viele Unternehmen werden mit neuen Aufgabenstellungen konfrontiert. Die Gründe liegen in der Internationalisierung, die ständigen Produktwechsel und die Notwendigkeit zu permanenter Veränderung. Diese Problematik wird insbesondere in sehr dynamischen Branchen wie der Unterhaltungselektronik deutlich. Vor 30 Jahren gab es dort fast ausschließlich nationale Anbieter mit relativ einfachen Produkten und heute wiederum findet man weltweit agierende Hersteller, die technologisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten. Darüber hinaus müssen die Unternehmen stets innovative Produkte anbieten: energieeffiziente Geräte, leistungsstarke Technik, modernes Design usw. Durch diese Einflüsse nimmt der Anteil der Routineaufgaben ab, während zunehmend komplexe und unkonventionelle Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden.1

Projektorientierte Unternehmungen planen und führen in der Regel nicht nur ein Einzelnes, sondern mehrere Projekte gleichzeitig aus. Es ist offensichtlich, dass an die Unternehmensleitung und vor allem an ihre Fähigkeiten zur Komplexitätsbewältigung hohe Ansprüche gestellt werden. Eine Analyse bereits realisierter Projekte zeigt, dass die Komplexitätsbewältigung in der Vergangenheit nicht immer erfolgreich abgeschlossen wurde. Somit ist also die Planung und Durchführung von komplexen Projekten bzw. das Projektmanagement verbesserungsbedürftig. In dieser Seminararbeit soll nun untersucht werden, welchen Beitrag das “Projektcontrolling“ hierfür leisten kann 2

Die folgenden Kapitel dieser Arbeit sollen im Schwerpunkt die Vorgehensweise des Projektcontrollings bei der Planung und Kontrolle von Projekten näher erklären. Nachdem im Kapitel 2 eine kurze Begriffsklärung erfolgt, soll anschließend das strategische Projektcontrolling in Kapitel 3 sowie das operative Projektcontrolling in Kapitel 4 vorgestellt werden. Die Seminararbeit wird im Anschluss mit einem Resümee auf Kapitel 5 abgeschlossen.

2 Begriffserklärung und Definition

2.1 Projekt

Die Entwicklung der betrieblichen Praxis ist durch eine Zunahme schwieriger und neuzeitlicher Funktionen gekennzeichnet, die in Form von Projekten ausgeführt werden. Ein Projekt ist eine Intention, das durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet werden kann:

zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzung

Festsetzung von Zielen

Keine Standardaufgaben, sondern komplizierte und originelle

Bereichsübergreifende Teamarbeit

oft umfangreich

mit Unsicherheit und Risiko verbunden.3

Die DIN-Normenreihe DIN 69901 definiert den Begriff Projekt als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Voraussetzungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. In der Praxis fehlen sehr oft eindeutige Erkennungsmerkmale für Projekte. Folgende Vereinbarungen sollen demgegenüber etwas Hilfe verschaffen:

ein Vorhaben über 50.000 € ist ein Projekt

für ein Projekt müssen mindestens zwei Bereiche beteiligt sein.4

2.2 Controlling

Das Wort “Controlling“ wird vom Wortstamm “control“ abgeleitet. Die sprachliche Form von to control bedeutet unter anderem lenken, steuern, regeln und führen. Die lexikalische Bedeutung von control ist unter andrem Kontrolle, Prüfung, Aufsicht, Führung und Macht. Diese sind nur einige Beispiele für das Wort control.5 Prinzipiell muss fest zwischen dem Controlling als Funktion und dem Controller als Funktionsträger differenziert werden. In Wirklichkeit ist Controlling im Sinne von Steuerung eine wesentliche Aufgabe des Managements. Jeder Manager hat in seinem Aufgabenbereich auch Controllingfunktionen. Das Controlling als Prozess und Denkweise entsteht somit als Schnittmenge in Zusammenarbeit durch Manager und Controller.6

2.3 Projektcontrolling und Projektmanagement

Projekte stellen unkonventionelle Ansprüche an das Controlling. Zumal sind sie zeitintensiv. Besonders bei Entwicklungsprojekten hängt der Erfolg der Unternehmung davon ab, dass ein Produkt in der Markteinführungsphase binnen kurzer Zeit und mit hoher Qualität eingeführt wird. Die Planung, Steuerung und Kontrolle solcher Aufgaben wird durch das Controlling unterstützt. Das Projektcontrolling deckt somit die Planungs- und Kontrollaufgaben ab. Bei der Durchführung von Projekt tauchen häufig Fragen auf wie z. B. welche Auswirkungen haben Terminverzögerungen, wie viele Mitarbeiter werden benötigt, steht zu jeder Zeit genug Personal zur Verfügung und welche Kosten werden anfallen ? Um diese und viele weitere Fragen temporär beantworten zu können, müssen die Zuständigen rund um die Uhr einen Überblick über das Projekt haben. Bei komplexen Projekten mit mehreren Teilaufgaben ist dies nur mit Hilfe des Projektmanagements zu bewältigen. Projektmanagement impliziert alle Führungsaufgaben und Möglichkeiten für die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projekts. Folglich wird auch die Aufbauorganisation eines Projekts geregelt.7

3 Strategisches Projektcontrolling

Das Strategische Projektcontrolling hat in erster Linie die Aufgabe der Steuerung und Entwicklung einer Mehrzahl von Projekten.8

3.1 Strategische Planungsverfahren

Das Projektcontrolling hat in Zusammenhang mit der strategischen Projektplanung die Aufgabe, Informationen für die Bewertung von Projektempfehlungen zur Verfügung zu stellen und damit die Projektauswahl zu unterstützen. Allerdings müssen bei der Aufnahme eines zusätzlichen Projekts immer die Auswirkungen auf die laufenden Projekte berücksichtigt werden.9 Um die Auswahl der Projektbewertungen einzugrenzen, ist eine grobe Vorselektion sinnvoll. In dieser Stufe sollten Pflicht-Projekte definiert werden die z. B. aufgrund gesetzlicher Rahmenbedingungen unumgänglich sind. Der Anteil der Pflicht-Inventionen sollte maximal zehn Prozent betragen. Nach der Vorselektion werden die übrig geblieben Projekte, hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen, detailliert bewertet. Die Attraktivität wird in Faktoren unterteilt wie z. B. Risiko, Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Kosten, Ressourcenbedarf und die strategische Bedeutung.10

Als Entscheidungshilfe für die Gesamtbetrachtung aller Einflussfaktoren dient unter anderem die Nutzwertanalyse.11 Im ersten Schritt dieser Methode werden die Zielkriterien bestimmt, die von den jeweiligen Entscheidungsträgern und deren Präferenzen abhängig sind. Im zweiten Schritt erfolgt die Gewichtung der Zielkriterien, was unter anderem durch eine Verhältnisskalierung erfolgt, bei der eine vorgegebene Punktezahl den Präferenzen entsprechend auf die jeweiligen Kriterien verteilt wird. Im dritten Schritt erfolgt die Bestimmung der Teilnutzwerte durch Zuweisung von Punktezahlen auf die einzelnen Ausprägungen. Abschließend erfolgt im letzten Schritt die Aggregation der Teilnutzwerte und Beurteilung der Vorteilhaftigkeit. Hierfür müssen die Teilnutzwerte als Größe zu einem Gesamtnutzwert verdichtet werden. Dies geschieht durch einfache Addition der mit den Kriterien Gewichten multiplizierten Teilnutzwerte. Es ist notwendig, dass die Nutzwerte in einer Kardinalskala abgebildet sind.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Beispiel zur Nutzwertanalyse

Quelle: Wall, F. (1999), S. 193.

In diesem Beispiel hat die Nutzwertanalyse ergeben, dass das Modell A den höchsten Nutzwert mit 7,0 aufweist und somit die beste Alternative darstellt.13

Ein weiteres Instrument ist die Portfoliotechik mit der man die geplanten oder sich in Planung befindenden Projekte aufgrund bestimmter Kriterien beurteilt. Damit wird eine gute Grundlage für strategische Entscheidungen gebildet. Portfolios können zusätzlich zu der Nutzwertanalyse eingesetzt werden, um die Produktattraktivität zu verdeutlichen. Dafür wählt man zwei bedeutende Attraktivitätskriterien und positioniert die Projekte im Portfolio, z. B. wie in Abb. 2 die Dringlichkeit und die die strategische Bedeutung.14

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Priorisierung von Aufgaben mit Hilfe der Portfoliotechnik

Quelle: Fiedler, R. (2008), S. 50.

3.2 Strategische Kontrolle

Die strategische Kontrolle ist in drei Arten zu unterscheiden:

Prämissenkontrolle,

Durchführungskontrollen und

Die strategische Überwachung.15

Die Prämissenkontrolle greift kurz nach dem Strategieentwurf zum Zeitpunkt t1 (Abb. 3) und untersucht die Strategieannahmen. Die Durchführungskontrolle greift mit der Strategieumsetzung zum Zeitpunkt t2 ein (Abb. 3).16 Manche Fehlmeldungen aber werden weder von der Prämissenkontrolle noch von der Durchführungskontrolle erfasst. Für diesen Fall greift die strategische Überwachung. Es ergänzt die beiden genannten Kontrollen und funktioniert ähnlich wie ein Radar.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Arten der strategischen Kontrolle

Quelle: Fiedler, R. (2008), S. 87.

4 Operatives Projektcontrolling

4.1 Operative Planung von Projekten

Die operative Projektplanung umschließt überwiegend die Planung einzelner Projekte. Nach der Zusammenstellung eines Projektes in Zusammenhang mit dem strategischen Projektcontrolling und der endgültigen Freigabe muss die Verwirklichung im Detail geplant werden. Die Einstellung, dass die Planung ein Ersatz des Zufalls durch den Irrtum ist, verhindert bei komplexen Projekten die Erreichung der Projektziele und lässt sie des Öfteren scheitern. Sorgfältige Projektplanung muss projektbegleitend durchgeführt werden. Zuerst ist ein grober Plan für das komplette Projekt erforderlich danach werden zusätzlich ausführliche Pläne für die einzelnen Phasen aufgestellt. Dieser Planungszyklus oder einzelne Bereiche davon werden mehrmals wiederholt.18

Das Projektcontrolling sollte wesentliche Normen für die Zielplanung gestalten. Folgende Ziele einzelner Projekte hat der Projektcontroller zu prüfen:

Sind die Ziele schriftlich protokolliert?

Sind die Ziele quantifizierbar?

Ist der Plan erreichbar?

Kennen die Involvierten die Ziele?

Werden die Ziele angenommen?

Gibt es Kontroverse?19

Der Projektcontroller kann den Projektleiter bei der Kommunikation der Ziele beisteuern.20

[...]


1 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 1 f.

2 Vgl. Hügler, G. L. (1988), S. 1 f.

3 Vgl. Fiedler, R. (1998), S.186.

4 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 4.

5 Vgl. Hügler, G. L. (1988), S. 11.

6 Vgl. Horváth, P. & Partners (2006), S. 5.

7 Vgl. Fiedler, R. (1998), S. 186 f.

8 Vgl. Steinle, C./Eßeling, V./Eichenberg, T. (2010), S. 3.

9 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 98.

10 Vgl. ebd. 41.

11 Vgl. ebd. 42.

12 Vgl. Wall, F. (1999), S. 191 f.

13 Vgl. Wall, F. (1999), S. 192.

14 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 49.

15 Vgl. Fiedler, R. (2008), S.86.

16 Vgl. Fiedler, R. (1998), S.36 f.

17 Vgl. Fiedler, R. (2008), S.89.

18 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 100.

19 Vgl. Fiedler, R. (2008), S. 101.

20 Vgl. ebd.

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Titel: Grundlagen des Strategischen und Operativen Projektcontrollings