Zusammenarbeit in virtuellen Teams

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundsätzliches zu virtuellen Teams
2.1 Definition
2.2 Von traditionellen zu virtuellen Teams
2.3 Merkmale von virtuellen Teams
2.4 Typen von virtuellen Teams

3 Zusammenarbeit in virtuellen Teams
3.1 Bildung und Führung von virtuellen Teams
3.2 Kommunikation
3.2.1 Herausforderungen
3.2.2 Technologieeinsatz
3.3 Möglichkeiten/Vorteile
3.3.1 Persönliche Ebene
3.3.2 Organisatorische Ebene
3.3.3 Gesellschaftliche Ebene
3.4 Schwierigkeiten/Nachteile

4 Praxisbezogene Analyse
4.1 RedQuadrant Ltd
4.1.1 Vorstellung des Unternehmens
4.1.2 Virtuelle Teamarbeit bei RedQuadrant
4.2 Fallstudie zu virtueller Teamarbeit

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Der Wandel von traditioneller Teamarbeit, mit Teammitgliedern, die sich in einem Raum von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehen, hin zu virtuellen Kooperationen, mit Mitgliedern, die über Distanz und Zeit hinweg arbeiten, ist ein in der gängigen Fachliteratur oft genanntes und ausführlich bearbeitetes Phänomen.

Schon vor über 10 Jahren stellten Deborah L. Duarte und Nancy Tennant Snyder fest, dass durch die damals neu entwickelten Kommunikationstechnologien und die zunehmende Globalisierung, die die Vernetzung der Unternehmen untereinander radikalisierte, die Basis für virtuelle Teamarbeit geschaffen wurde.¹

Aktuellere Werke zeigen, dass virtuelle Teams inzwischen in fast jedem Unternehmen unverzichtbar geworden sind. So spricht Sonja App im Jahr 2013 beispielsweise gar von einer Revolution der Arbeitswelt, die, hervorgerufen durch die neu entstandenen Medien, neue Formen der Zusammenarbeit geschaffen hat.²

Der Aufbau dieser Arbeit mit dem Titel „Zusammenarbeit in virtuellen Teams – eine praxisbezogene Analyse“ lässt sich in drei Teile gliedern. Begonnen wird mit zwei theoretischen Abschnitten, die die Grundlage für die praxisbezogene Analyse bilden, die im dritten Teil vorzufinden ist.

Der erste Teil dieser Praxisarbeit befasst sich mit den Grundlagen virtueller Zusammenarbeit. Zunächst wird eine allgemeine Definition zu virtuellen Teams geboten. Desweiteren wird dargestellt, wie sich der Wandel von traditionellen Teamformen, hin zu virtuellen Kooperationen, vollzogen hat. Die Unterschiede dieser beiden Formen der Zusammenarbeit werden beschrieben. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der Darstellung wichtiger Merkmale und einer Aufzählung der verschiedenen Typen virtueller Teams, die in der Fachliteratur genannt werden.

In dem darauffolgenden Kapitel wird speziell auf die Eigenarten und Besonderheiten der Zusammenarbeit in virtuellen Teams eingegangen. Einleitend soll geklärt werden, wie sich diese besondere Teamform bildet, wie ein Teamleiter ein solches Team zusammensetzt und welche Kompetenzen er benötigt, um es erfolgreich zu führen. Im Mittelpunkt steht jedoch vor allem die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, die Herausforderungen, die die neuen Technologien und diese neuartige Form der Kooperation mit sich bringen, und welche technologischen Mittel virtuelle Zusammenarbeit überhaupt erst ermöglichen. Um die Abgrenzung virtueller Teams zu den traditionellen Teamformen weiterzuführen, werden am Ende dieses Kapitels Vor- und Nachteile virtueller Teamarbeit aufgezeigt.

Das abschließende Kapitel befasst sich mit der praxisbezogenen Analyse und lässt sich in sich noch einmal in zwei Unterkapitel unterteilen. Begonnen wird mit der Darstellung virtueller Teamarbeit bei RedQuadrant Ltd, einem in London ansässigen Beratungsunternehmen. Da die Ergebnisse der Untersuchungen bezüglich dieser Firma eher knapp gehalten wurden, wird noch eine Fallstudie angeführt. Diese Fallstudie beschäftigt sich mit virtuellen Kooperationen bei der Microsoft Deutschland GmbH und soll weitere praxisnahe Merkmale und Auswirkungen virtueller Zusammenarbeit aufzeigen.

Alle in dieser Arbeit präsentierten Merkmale und Ergebnisse werden in einem abschließenden Fazit zusammengefasst und kritisch betrachtet.

2 Grundsätzliches zu virtuellen Teams

Dieses Kapitel befasst sich ausführlich mit den Grundlagen virtueller Teams. Um Übersicht zu gewährleisten und virtuelle Zusammenarbeit verständlich zu machen wird mit einer allgemeinen Definition begonnen. Im Anschluss daran wird erläutert, wie sich diese Form der Kooperation von traditionellen Teams abgrenzt und welche Merkmale man virtuellen Teams zuschreiben kann. Am Ende dieses ersten Kapitels wird ein Überblick gegeben, welche verschiedenen Typen von virtuellen Teams existieren und unterschieden werden.

2.1 Definition

Die virtuelle Teamarbeit gewinnt durch die Globalisierung, das Internet und vor allem durch Fortschritte in den Kommunikationstechnologien seit Mitte der 1990er Jahre immer mehr an Bedeutung.

Zunächst wird der Begriff „Team“ definiert. Welche Eigenschaften einem allgemeinen, nicht virtuellen Team zugeschrieben werden, stellen Katzenbach und Smith in ihrem Werk „Wisdom of Teams“ dar:

„A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable.”³

Der Begriff „virtuell“ wurde ursprünglich mit „fast wie“ oder „praktisch wie“ gleichgesetzt, was jedoch, wenn von virtuellen Teams gesprochen wird, irreführend ist. Im Laufe der letzten Jahre hat der Begriff eine neue Bedeutung erlangt: Virtuell ist etwas, das einen digitalen Charakter besitzt. Dementsprechend sind virtuelle Teams hauptsächlich unter dem Aspekt der Digitalität zu verstehen.⁴

Eine oft zitierte und weithin akzeptierte Definition von virtuellen Teams ist folgende:

„A virtual team is a group of people who work interdependently with a shared purpose across space, time, and organization boundaries using technology”.⁵

Die Zusammenarbeit findet also zumeist ohne Face-to-Face Kontakt statt und ist nicht an räumliche, zeitliche oder organisatorische Grenzen gebunden. Virtuelle Teamarbeit kann auch unternehmensübergreifend stattfinden. Die Teammitglieder sind durch elektronische Medien miteinander vernetzt, was sie stark abhängig von dieser Art der Kommunikation macht.

2.2 Von traditionellen zu virtuellen Teams

Noch vor einigen Jahren war es nicht von Bedeutung, ob man in einem Technologieunternehmen, einer Unternehmensberatung oder in einer Multinational Enterprise gearbeitet hat. Um an Meetings teilzunehmen oder gemeinsam Projekte durchzuführen, mussten alle beteiligten Mitglieder an einem Ort versammelt sein.⁶

Diese Form der traditionellen Teamarbeit stößt sowohl in international, als auch in national agierenden Unternehmen heutzutage schnell an seine Grenzen. Die zunehmende Globalisierung, unternehmensübergreifende Projekte, die auch über Ländergrenzen hinweggehen, und internationale Teams, schränken das Einsatzgebiet traditioneller Teams stark ein. Die Entwicklung neuer Kommunikationstechnologien hat geholfen, die Einsatzgebiete für Teamarbeit weit zu vergrößern.⁷

In allen Teams müssen die Mitglieder miteinander kommunizieren, zusammenarbeiten und koordiniert werden, um eine Aufgabe bzw. ein Projekt erfolgreich abschließen zu können. Wie schon angedeutet findet dieser Prozess in traditionellen Teams von Angesicht zu Angesicht statt, während virtuelle Teams vorwiegend Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen um sich untereinander auszutauschen und die Zusammenarbeit zu koordinieren.⁸

Auch konventionelle Teams verwenden diese Art von Technologie. Der Hauptunterschied zwischen diesen beiden Formen der Teamarbeit ist jedoch der, dass virtuelle Teams bei dem größten Teil ihrer Arbeit von dem Gebrauch dieser Technologien abhängig sind, während traditionelle Teams diese nur als zwischenzeitliches Werkzeug gebraucht, etwa um Meetings zu arrangieren oder elektronische Dokumente auszutauschen. Sie verwenden die Informations- und Kommunikationstechnologien nur unterstützend.⁹

2.3 Merkmale von virtuellen Teams

Während in den vorhergehenden Kapiteln 2.1 und 2.2 bereits einige Charakteristika von virtuellen Teams genannt wurden, ist das Ziel in diesem Unterkapitel, diese noch einmal zu veranschaulichen und gegebenenfalls zu vervollständigen. Virtuelle Teams weisen folgende Merkmale auf:

Räumliche Distanz

Die geographische Verteilung der Teammitglieder ist eine der Hauptcharakteristika virtueller Zusammenarbeit. Hier ist jedoch nicht zwingend erforderlich, dass die Personen über die gesamte Welt verteilt sind. Sie können sich z.B. auch im selben Gebäude befinden. Das Kriterium ist, dass sie sich nicht von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehen, sondern nur über Informations- und Kommunikationstechnologien miteinander kollaborieren. Für jedes virtuelles Team ist die räumliche Distanz ein tragendes Merkmal.¹⁰

Zeit

Der Faktor Zeit ist ein weiteres wesentliches Merkmal und wirkt sich auf die Arbeit in virtuellen Teams aus. Dieser Punkt lässt sich auf zwei verschiedene Aspekte beziehen: Auf der einen Seite ist es die Temporarität. Virtuelle Teams sind lediglich auf das Erreichen eines bestimmten Projektziels ausgerichtet, bestehen folglich nicht auf Dauer, sondern nur solange, bis das Ziel erreicht ist.

Auf der anderen Seite muss man den Faktor Zeit berücksichtigen, wenn man in internationalen virtuellen Teams arbeitet. Unterschiedliche Zeitzonen stellen die Teammitglieder vor große Herausforderungen und erfordern ein hohes Maß an Flexibilität. ¹¹

Kommunikation

Die gesamte Zusammenarbeit in virtuellen Teams basiert auf Informations- und Kommunikationssystemen. Moderne Medien spielen eine große Rolle und sind essenziell für eine erfolgreiche Kooperation. Wie schon gesagt findet ein elektronischer Informationsaustausch auch in traditionellen Teams statt. In virtuellen Arbeitsgemeinschaften sind zusätzlich noch die Kommunikationstechnologien unerlässlich. Videokonferenzen, Chats und Groupware sind unter Anderem wichtige Kommunikationswerkzeuge für virtuelle Teams.¹² Auf die verschiedenen Möglichkeiten der Kommunikation wird in weiterem Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen.

Kulturelle Vielfalt

In globalen virtuellen Teams entsteht die kulturelle Vielfalt dadurch, dass die Mitglieder aus unterschiedlichen Ländern stammen. Die Verschiedenheit der beteiligten Personen, die nicht nur aus unterschiedlichen Abteilungen, Unternehmen oder Organisationen, sondern auch aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen stammen, ist ein typisches Merkmal virtueller Teams.

Gerard Hendrik Hofstede, ein niederländischer Experte für Kulturwissenschaften, zeigte, dass unterschiedliche Kulturen auch unterschiedliche Ansichten und Konzeptualisierungen von z.B. Management, Teamführung, Entscheidungsfindung und zwischenmenschlichen Beziehungen haben.

Kulturelle Vielfalt kann sowohl zahlreiche Möglichkeiten für erfolgreiche Zusammenarbeit in virtuellen Teams schaffen, als auch für einige Herausforderungen und Schwierigkeiten sorgen.¹³

Organisationsstruktur

Die Hierarchie in virtuellen Teams mit einem Teamleiter, gegebenenfalls, bei größeren Projekten, mehreren Teilteamleitern, und gleichberechtigten Teammitgliedern, lässt sich zunächst mit der Hierarchie eines konventionellen Teams vergleichen. Der Unterschied liegt darin, dass die Teammitglieder in virtuellen Kooperationen oft verschiedener organisatorischer Herkunft sind. Ein virtuelles Team kann also aus Mitgliedern bestehen, die aus differenten Unternehmen stammen. Herausforderung ist, dass die Teammitglieder somit zwei Vorgesetze haben: Den Teamleiter ihres virtuellen Teams und den Vorgesetzten in ihrem eigenen Unternehmen. Die Schwierigkeit für Teamleiter von virtuellen Teams liegt darin, dass sie alle genannten Faktoren, nämlich räumliche Distanz, Zeit, Kommunikation und die kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter berücksichtigen müssen, um das Team zu koordinieren und das Projekt erfolgreich abzuschließen.¹⁴

2.4 Typen von virtuellen Teams

Es gibt viele Formen von virtuellen Teams. Die Gemeinsamkeit all dieser Formen liegt darin, dass die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten arbeiten und die Kommunikation bzw. Interaktion über moderne Medien abläuft. Der Einsatz solcher neuer Kommunikationstechnologien, bedingt durch die angesprochene räumliche Trennung der Teammitglieder, verbindet folglich die unterschiedlichen Arten virtueller Teams, die in diesem Kapitel näher erläutert werden.¹⁵

Da jede Form von virtuellen Teams spezielle Herausforderungen darstellt, steht der jeweilige Teamleiter in der Verantwortung, genau zu wissen, welche Art von virtuellem Team er steuert, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden.

Deborah L. Duarte und Nancy Tennant Snyder unterscheiden in ihrem Buch „Mastering Virtual Teams – Strategies, Tools, and Techniques That Succeed“ insgesamt sieben verschiedene Arten virtueller Teams:

Networked Teams

Ein sogenanntes „Networked virtual team“ besteht aus Mitgliedern, die miteinander vernetzt sind und zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Üblicherweise sind diese Mitglieder geographisch verteilt und stammen nicht notwendigerweise aus derselben Organisation. Ein Merkmal dieser besonderen Form ist, dass eine hohe Mitgliederfluktuation vorherrschen kann. Auf der einen Seite können jederzeit neue Mitglieder hinzukommen, sofern ihre Fachkenntnisse für den Erfolg des Projekts von Wichtigkeit sind. Auf der anderen Seite verlassen Personen das vernetzte virtuelle Team, wenn ihr Sachverstand nicht mehr von Nöten ist, bzw. sie ihre Arbeit erledigt haben.

Oft ist es der Fall, dass Teammitglieder nur für einen bestimmten Arbeitsschritt hinzugezogen werden, das Netzwerk daraufhin jedoch wieder verlassen.

Parallel Teams

„Parallel virtual teams“ führen spezielle Aufgaben durch und erfüllen Funktionen, zu der die normale Organisation nicht in der Lage ist, weil z.B. menschliche Ressourcen fehlen. Genau wie das vernetzte virtuelle Team arbeiten sie häufig über organisatorische Grenzen, räumliche Distanz und Zeit hinweg. Die Tatsache, dass parallele virtuelle Teams eine ausgeprägte Zugehörigkeit an Mitgliedern haben, also deutlich ist, wer sich in dem Team befindet, differenziert sie von den vorher erläuterten „Networked Teams“. Typischerweise arbeiten Mitglieder von parallelen Teams kurzfristig zusammen, um z.B. Vorschläge zu Prozessverbesserungen in Unternehmen zu machen.

Weiterhin werden parallele virtuelle Teams gebildet, wenn eine bestimmte Organisation oder ein bestimmtes Unternehmen nicht auf ausreichende Fachkenntnisse seitens seiner Mitarbeiter zugreifen kann.

Project or Product-Development Teams

Genau wie die vorher genannten Formen von virtuellen Teams, können auch die „Virtual Project or Product-Development Teams“ über Zeit, Distanz und organisatorische Grenzen hinweg arbeiten. Das Hauptaugenmerk bei der Arbeit solcher Teams liegt auf der Entwicklung neuer Produkte, Informationssystemen oder, wie bei den parallelen Teams, auf der Entwicklung neuer Prozesse in Unternehmen und Organisationen.

Projekt- oder Produktentwicklungs-Teams unterscheiden sich von parallelen virtuellen Teams insofern, dass sie eine gewisse Entscheidungskompetenz besitzen und nicht nur Empfehlungen aussprechen können. Außerdem bestehen sie normalerweise über einen längeren Zeitraum.

Der Unterschied zu dem vernetzten virtuellen Team liegt darin, dass die Zugehörigkeit der Mitglieder vom Rest der Organisation klar abgegrenzt ist. Bei virtuellen Projek-t bzw. Produktentwicklungs-Teams wird das Endprodukt immer eindeutig definiert. Bei dieser Form von virtuellem Team können die Mitglieder, wie bei dem „Networked Team“, ebenfalls variieren und dem Team entweder beitreten oder es verlassen, je nachdem ob ihre Fachkenntnisse gerade erforderlich sind, oder nicht.

Work or Production Teams

Virtuelle „Work or Production Teams“ können von den anderen Abteilungen eines Unternehmens klar abgegrenzt werden. Solche Teams arbeiten funktionsspezifisch, das bedeutet, dass sie nur in einem bestimmten Bereich, wie z.B. Finanzen, Forschung oder Buchführung, tätig sind. Die Tätigkeiten, die von den Teammitgliedern ausgeübt werden, sind üblicherweise regelmäßig und fortlaufend. Das hat zur Folge, dass diese Art von virtuellen Teams über längere Zeiträume bestehen kann.

Service Teams

Auch Service Teams begannen vor einigen Jahren damit sich über verschiedene Zeitzonen zu verteilen und über die Distanz hinweg zu arbeiten. Duarte und Snyder führen hierzu ein Beispiel an, welches die Merkmale und Arbeitsweisen von virtuellen Service Teams verdeutlicht. Der Netzwerk Support eines globalen Consulting Unternehmens hat Techniker, die über die ganze Welt verteilt sind, um verschiedene Netzwerkprobleme zu beheben und Upgrades durchzuführen. Um erfolgreich arbeiten zu können, sind die Einsatzorte dieser Techniker so gelegt, dass ein Team immer im Einsatz sein kann. Jedes Team arbeitet sozusagen so lange, wie Tageslicht am jeweiligen Ort vorhanden ist und delegiert die Aufgaben dann an ein Team in einer anderen Zeitzone. Somit kann ein 24 Stunden Service gewährleistet sein.

Management Teams

Die wichtigste Eigenschaft von virtuellen Management Teams ist die räumliche und zeitliche Trennung ihrer Mitglieder. Heutzutage sind viele Management Teams größer und global agierender. Die Unternehmen sind über die ganze Welt verteilt und somit in verschiedenen Zeitzonen tätig. Obwohl diese Art von virtuellen Teams oft über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg arbeitet, kommt eine Arbeit über organisatorische Grenzen hinweg so gut wie nie vor.

In internationalen Unternehmen ist es üblich, dass Management Teams überall dort angesiedelt sind, wo das Unternehmen Standorte hat. Die Kommunikation unter den verschiedenen Mitgliedern läuft größtenteils über moderne Kommunikationstechnologien wie z.B. Audio –oder Videokonferenzen ab.

Action Teams

Virtuelle Action Teams bieten unmittelbare Reaktionen auf bestimmte Situationen. Ein Beispiel für solch ein Team ist die Wetter Abteilung eines Fernsehsenders. Wenn z.B. in den USA ein Tornado entsteht, werden sofort Mitglieder des Teams ausgesendet um Informationen zu sammeln und Bildmaterial aufzunehmen. Dabei stehen sie in ständigem Kontakt zu den Wetterstationen, die den genauen Entstehungsort des Wetterphänomens kennen. Sobald das Außendienstteam Informationen zu dem Tornado an den Fernsehsender schickt, beginnen die dortigen Mitglieder des virtuellen Action Teams diese zu analysieren und auszuwerten. Auswirkungen des Tornados werden dann umgehend den Zuschauern mitgeteilt.

Die Teammitglieder eines virtuellen Action Teams arbeiten über Distanzen und organisatorische Grenzen hinweg.¹⁶

3 Zusammenarbeit in virtuellen Teams

Dieses Kapitel soll allgemein die Zusammenarbeit in virtuellen Teams beschreiben. Es soll geklärt werden, wie diese besondere Form von Teams gebildet wird, wie ein Teamleiter dieses zusammensetzt und welche Kompetenzen benötigt werden, um die Projekte, die von den virtuellen Teams durchgeführt werden, zum Erfolg zu führen.

Desweiteren wird in diesem Abschnitt näher auf die verschiedenen Kommunikationsmöglichkeiten eingegangen. Dazu werden zuerst bestimmte Kommunikationswerkzeuge erklärt und danach allgemein erläutert, wie die Kommunikation in solchen Teams abläuft.

Die Zusammenarbeit in virtuellen Teams bringt sowohl einige Möglichkeiten, als auch Herausforderungen mit sich. Diese werden zum Ende dieses Kapitels dargestellt.

3.1 Bildung und Führung von virtuellen Teams

Es gibt verschiedene Gründe, wieso diese spezielle Form der Zusammenarbeit immer bedeutender wird. Sowohl wirtschaftliche und technologische, als auch sozio-kulturelle Veränderungen spielen dabei eine entscheidende Rolle.¹⁷

Um den Erfolg von virtuellen Teams, bzw. den Erfolg der Projekte, mit denen sich virtuelle Teams befassen, zu gewährleisten, ist einiges an Planungsaufwand nötig. Die Zusammensetzung des Teams hat einen maßgeblichen Anteil daran, ob auf die Distanz gut zusammenarbeitet werden kann und es möglich ist, die Ziele zu erreichen.

Bevor das eigentliche Projekt beginnen kann, muss der Leiter also klarstellen, wie das virtuelle Team zusammenstellt wird. Hierbei ist es sehr wichtig, alle Rahmenbedingungen vorab genau zu analysieren.¹⁸

Duarte und Snyder schlagen einen Sechs-Stufen-Plan vor, um ein virtuelles Team zu initiieren:

1. Identifying team sponsors and stakeholders
2. Developing a team charter
3. Selecting team members
4. Contacting team members
5. Conducting a team-orientation session
6. Developing team processes

Leiter von virtuellen Teams müssen von Beginn an sicherstellen, dass sie Unterstützung von Förderern und Beteiligten erhalten. Förderer, oder Paten eines Teams, sind meistens Personen aus dem Management, die eng mit dem Teamleiter zusammenarbeiten und in seinem Namen organisatorische Grenzen überqueren, Interessenskonflikte lösen und eine Verbindung zum oberen Management herstellen.

Die Stakeholder des virtuellen Teams können Einzelpersonen aus unterschiedlichen, funktionellen Bereichen, verschiedenen Regionen oder Partnerunternehmen sein. Der Teamleiter hat die Aufgabe, die Stakeholder, die den größten Einfluss auf den Erfolg des virtuellen Teams haben, und jene, die am meisten von den Resultaten des Teams betroffen sind, zu identifizieren.

Im Anschluss daran, wenn Paten und Stakeholder des Teams kenntlich gemacht wurden, kommt es zum zweiten Schritt. Nun geht es darum eine sogenannte „Team-Charter“ aufzusetzen, die den Zweck des Teams, deren Mission und die Ziele einschließt. Dieser Schritt ist notwendig, damit gleich bei Beginn des Projekts klar die Richtung festgelegt und vorgegeben wird.

Nun geht es darum, geeignete Teammitglieder auszuwählen. Im besten Falle hat der Leiter des Teams alle Freiheiten, Mitglieder auszusuchen, die den Anforderungen der Projektaufgaben gerecht werden und auch fähig sind, virtuell zu arbeiten. Es kann aber auch sein, dass ein Team schon weitestgehend besteht. Dies ist z.B. bei „Work Teams“ oft der Fall.

Wenn Teampaten und Stakeholder identifiziert sind, die Team-Charter aufgesetzt ist und Teammitglieder ausgewählt wurden, folgt der vierte Schritt: Die Kontaktierung der Mitglieder. Das erste Zusammenspiel mit den beteiligten Personen ist für den Teamleiter sehr wichtig, denn hier kann er sichergehen, dass alle die Aufgaben genau verstanden haben.

[...]

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¹ vgl. Duarte/Snyder (2001), xi

² vgl. App (2013), S. 4

³ Katzenbach, Smith (1993), S. 45

⁴ vgl. Isermann, S. 41 f

⁵ Jessica Lipnack, Jeffrey Stamps: Virtual Teams (2000), S. 18

⁶ vgl. Duarte/Snyder (2001), S. xi

⁷ vgl. Isermann (2004), S. 39

⁸ vgl. Guillot (2002), S. 3

⁹ vgl. Pauleen (2004), S. 3 f.

¹⁰ vgl. Pauleen (2004), S. 11

¹¹ vgl. Fassnacht (2010), S. 14 ff

¹² vgl. Fassnacht (2010), S. 25 ff

¹³ vgl. Pauleen (2004), S. 14

¹⁴ vgl. Fassnacht (2010), S. 23 ff

¹⁵ vgl. App (2013), S. 12

¹⁶ vgl. Duarte/Snyder (2001), S.4 ff.

¹⁷ vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 19 f.

¹⁸ vgl. App (2013), S. 37 f.