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Assessment Center im Virtuellen Raum

Eine empirische Untersuchung zu Potenzialen und Grenzen der Postkorbübung

Masterarbeit 2015 340 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Thesenübersicht

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz und Aktualität der Thematik
1.2 Problemstellung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Forschungsstand und theoretischer Hintergrund
2.1 Personalauswahl und Eignungsdiagnostik
2.2 Assessment Center
2.2.1 Begriffsbestimmung, Prinzipien und Hauptanwendungsfelder
2.2.2 Ablauf und typische Bestandteile
2.2.3 Stellenwert der Beobachtung und Beurteilungsfehler
2.2.4 Validität, Reliabilität und Objektivität
2.2.5 Der Einsatz neuer Medien
2.2.6 Stärken und Schwächen
2.3 Die Postkorbübung
2.3.1 Definition und Ablauf
2.3.2 Eignung für die Messung bestimmter Konstrukte
2.3.3 Techniken zur erfolgreichen Bearbeitung der Postkorbübung
2.3.4 Validität, Reliabilität und Objektivität
2.3.5 Computergestützte Postkörbe
2.3.6 Stärken und Schwächen
2.4 Akzeptanz von Personalauswahlinstrumenten

3 Hinführung zum eigenen Ansatz
3.1 Stress
3.1.1 Das transaktionale Stresskonzept
3.1.2 Der biologische Hintergrund sowie negative Auswirkungen von Stress
3.1.3 Stressoren am Arbeitsplatz und im beruflichen Umfeld
3.2 Virtuelle Realität
3.2.1 Geschichtliches, Visionen und heutige Verbreitung
3.2.2 Definition und Abgrenzungen
3.2.3 Ein- und Ausgabegeräte und Arten virtueller Räume
3.2.4 Potenziale und negative Auswirkungen von Virtueller Realität
3.2.5 Definition und Messbarkeit von Präsenz und Präsenzdeterminanten

4 Empirische Untersuchung: Die Postkorbübung im Virtuellen Raum
4.1 Wissenschaftliches Vorgehen im Rahmen dieser Studie
4.2 Forschungsfragen und Hypothesen
4.2.1 Fragestellungen
4.2.2 Hypothesen
4.3 Versuchskonzeption
4.3.1 Forschungsdesign und Setting
4.3.2 Stichprobe
4.3.3 Datenerhebungsmethode
4.3.4 Forschungsinstrumente und Untersuchungsdokumente
4.3.5 Versuchsablauf und Umweltbedingungen
4.4 Datenaufbereitung und -eingabe
4.5 Auswertungsergebnisse und Überprüfung der Hypothesen
4.5.1 Relevante deskriptive Statistik
4.5.2 Auswertung der Hypothesen
4.5.3 Weitere interessante Ergebnisse
4.6 Diskussion und kritische Würdigung
4.6.1 Kurzzusammenfassung der Hauptresultate
4.6.2 Interpretationen und Schlussfolgerungen zu den Hypothesen
4.6.3 Limitationen der Studie
4.6.4 Künftige Forschungsansätze

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Anhang

Anhangsverzeichnis

Abstract

Die Postkorbübung, die vor allem die Stressresistenz potentieller Mitarbeiter testet, ist eine der am häufigsten eingesetzten und akzeptierten Assessment Center-Übungen. Der Virtuelle Raum an der Universität Kassel stellt ein neuartiges Medium dar, das durch eine erhöhte Realitätsnähe zum späteren Arbeitsplatz Potenziale für Assessment Center-Übungen eröffnen könnte. In dieser Masterarbeit wurde neben der theoretischen Aufbereitung des Themas eine Studie zur Erforschung von Potenzialen und Grenzen der Postkorbübung im Virtuellen Raum durchgeführt. Dafür durchliefen in einer experimentellen Studie 45 Studenten eine Postkorbübung, beantworteten anschließend dazu einen Fragebogen und absolvierten zum Abschluss den Intelligenztest I-S-T R2000.

Die Ergebnisse zeigen, dass der Virtuelle Raum in seinem aktuellen Zustand noch nicht den in ihn gesetzten Hoffnungen gerecht wird und ein Großteil der aufgestellten Hypothesen abgelehnt werden muss. Die Korrelation zum Intelligenztest und der Stress der Probanden waren in der Experimentalgruppe nicht höher als in der Kontrollgruppe. Allerdings hatten die Teilnehmer der Experimentalgruppe im Gegensatz zu denjenigen der Kontrollgruppe eher den Eindruck, an einem realen Arbeitsplatz gewesen zu sein. Der Virtuelle Raum wurde umso besser bewertet, je höher die Präsenzwerte der Probanden waren. Herausgefunden wurde zudem, dass die Akzeptanz des Personalauswahlverfahrens wesentlich davon abhängt, wie die Probanden ihr eigenes Abschneiden beurteilten. Es konnte außerdem gezeigt werden, dass in der Kontrollgruppe die Akzeptanzwerte negativ von den Stresswerten der Teilnehmer beeinflusst wurden. Dies spricht dafür, dass sich Unternehmen künftig entscheiden müssen, ob sie in Assessment Centern Stress testen möchten oder ob ihnen die Akzeptanz des Auswahlverfahrens wichtiger ist. Zur Überprüfung der Ergebnisse bedarf es in Zukunft vor allem weiterer Studien mit größeren Stichproben.

The in-basket exercise, which mainly assesses the stress resistance of potential employees, is one of the most used and accepted assessment center exercises. The Virtual Space at the University of Kassel is a new medium that could result in great strides for assessment center exercises providing a more realistic work environment. This master thesis looks at the in-basket exercise both, theoretically and empirically, in an effort to explore the potentials and limitations of the exercise in the Virtual Space. To examine this, 45 students took part in an experimental study for which they were asked to do an in-basket exercise, followed by a questionnaire and the I-S-T R2000 intelligence test.

The results show that the Virtual Space does not meet the expectations in its current state yet and that the majority of the hypotheses has to be rejected. In the treatment group the correlation with the intelligence test and the stress of the participants was not higher than in the control group. However, participants in the experimental group had the bigger impression of having been at a real workplace than those of the control group. The virtual space was rated as better, as higher the presence values of the subjects were. It was also found out that the acceptance of the personnel selection instrument strongly depended on how the subjects rated their own performance. In the control group was also shown that the acceptance negatively depended on the stress levels of the participants. This suggests that in the future companies need to decide whether they want to test stress in assessment centers, or if the acceptance of selection is more important to them. To check the results in the future, it is particularly necessary to conduct further studies with larger sample sizes.

Thesenübersicht

Folgende elf Hypothesen wurden aufgestellt:

Hypothese 1 Das Ergebnis im absolvierten Intelligenztest I-S-T R2000 korreliert bei der Experimentalgruppe stärker mit der erzielten Punktzahl in der Postkorbübung als bei der Kontrollgruppe.

Hypothese 2 Das Stressempfinden der Experimentalgruppe im Virtuellen Raum ist höher als das Stressempfinden der Kontrollgruppe, welche die Übung ohne die Medienunterstützung des Virtuellen Raums durchläuft.

Hypothese 3 Die Experimentalgruppe schneidet bei der Postkorbübung schlechter ab als die Kontrollgruppe.

Hypothese 4 Je gestresster Personen in der Postkorbübung sind, desto schlechter schätzen sie ihre eigene Leistung ein.

Hypothese 5 Die Probanden im Virtuellen Raum halten die Postkorbübung für realistischer als die Teilnehmer im klassischen Versuch.

Hypothese 5.1 Die Teilnehmer im Virtuellen Raum haben eher den Eindruck, an einem realen Arbeitsplatz gewesen zu sein, als die Probanden im klassischen Versuch.

Hypothese 5.2 Die Gesamtsituation wird im Virtuellen Raum als realistischer beurteilt als im klassischen Versuch.

Hypothese 6 Je höher die Präsenzbereitschaft bei Personen der Experimentalgruppe ist, desto größer ist deren Präsenz.

Hypothese 7 Je höher die Präsenz bei den Teilnehmern im Virtuellen Raum ist, umso besser beurteilen sie den Virtuellen Raum.

Hypothese 8 Bei den Probanden der klassischen Postkorbübung liegt der Wunsch nach realistischerer Gestaltung der Übung vor.

Hypothese 9 Die Akzeptanz der Postkorbübung ist bei der Experimentalgruppe höher als bei der Kontrollgruppe.

Hypothese 10 Je größer die Präsenz bei der Experimentalgruppe ist, desto höher ist ihre Akzeptanz der Postkorbübung .

Hypothese 11 Je besser die Probanden ihr Abschneiden bei der Postkorbübung einschätzen, umso höher ist ihre Akzeptanz des Verfahrens.

Danksagung

Viele Personen aus meinem Umfeld haben mich bei dieser umfangreichen Arbeit in unterschiedlichster Weise unterstützt. Ihnen allen möchte ich recht herzlich für ihre Anregungen und ihre kritische Diskussionsbereitschaft danken.

Einige von ihnen haben besonders zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen:

Für die wissenschaftliche Betreuung und Unterstützung im Virtuellen Raum der Universität Kassel danke ich Herrn Prof. Dr. phil. habil. Oliver Sträter sowie seinen Mitarbeitern Frau Dr. Ellen Schäfer und Herrn Dipl.-Berufspäd. Christian Stock. Sie stellten mir ihr umfangreiches Wissen und ihre Erfahrungen sehr bereitwillig zur Verfügung und halfen mir, wissenschaftliche und praktische Erfordernisse zu vereinen. Sie haben durch förderliche Rahmenbedingungen, die Beschaffung von notwendigen Hilfsmitteln, als Diskussionspartner in allen Phasen dieser Arbeit sowie die Bereitstellung von Preisgeldern für die beiden besten Versuchsteilnehmer wesentlich zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen. Des Weiteren danke ich Hr. Dr. Wochnik, dass er sich bereitwillig als Zweitkorrektor zur Verfügung stellte.

Außerdem bedanke ich mich bei allen Versuchspersonen, die mit ihrer Teilnahme an dieser wissenschaftlichen Studie zur Gewinnung der in meiner Arbeit vorgestellten Ergebnisse beitrugen.

Für die ständige Unterstützung während der anstrengenden Zeit der Vorbereitung und Durchführung des Experiments bedanke ich mich bei meinen Eltern und meinem Bruder.

Meiner Freundin Lisa Günthner danke ich für die kontinuierliche Motivation und das Anspornen zu weiteren Leistungen im Rahmen dieser Arbeit.

Meinen anderen Freunden danke ich für Ihr Verständnis, dass in der Zeit der Verfassung der Masterarbeit wenig Zeit für andere Aktivitäten blieb.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I, 1: Entwicklung Bevölkerung

Abbildung I, 2: Personalauswahl - Battery of Tests

Abbildung I, 3: Die Dreiteilung der beruflichen Kompetenz

Abbildung I, 4: False Positives und False Negatives.

Abbildung I, 5: Zusammenhang Prädiktor und Kriterium bei Personalauswahl-entscheidungen

Abbildung I, 6: Einfluss von Selektions- und Basisrate auf die Trefferquote

Abbildung I, 7: Ansätze der Eignungsdiagnostik und ihre Validierungslogik

Abbildung I, 8: Zielgruppe von AC in deutschen Unternehmen

Abbildung I, 9: AC-Ablaufplan

Abbildung I, 10: Beobachter im AC

Abbildung I, 11: Urteilsfehler in der Personalauswahl

Abbildung I, 12: Entscheidungsmatrix Postkorbübung

Abbildung I, 13: Entscheidungsmatrix nach Eisenhower-Prinzip

Abbildung I, 14: Bedingungen, Moderatoren und Konsequenzen von Personalauswahlverfahren

Abbildung I, 15: TAS Lazarus

Abbildung I, 16: TAS – Primäre und sekundäre Bewertung

Abbildung I, 17: Gehirnareale, die an der Entstehung von Stress beteiligt sind

Abbildung I, 18: Zwei Achsen der körperlichen Stressreaktion

Abbildung I, 19: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek/Theorell 1990

Abbildung I, 20: Stressoren am Arbeitsplatz

Abbildung I, 21:lStress durch das Kommunikationsangebot von E-Mails

Abbildung I, 22: Anforderungen aus Arbeitsinhalt und -organisation und daraus resultierende Belastung

Abbildung I, 23: Relative Veränderungen der Fehlzeiten in relevanten Diagnosekapiteln - Berufstätige in der Techniker Krankenkasse 2000-2012

Abbildung I, 24: Veränderungen der Fehlzeiten der Erwerbspersonen in der Techniker Krankenkasse 2012 vs. 2011 nach Diagnosekapiteln

Abbildung I, 25: Sensorama Ansicht I

Abbildung I, 26: Sensorama Ansicht II

Abbildung I, 27: DataSuit VPL Research

Abbildung I, 28: Virtual Interface Environment Workstation

Abbildung I, 29: Virtual Reality Triangle

Abbildung I, 30: Reality-Virtuality-Continuum

Abbildung I, 31: AR - halbtransparente Brillen

Abbildung I, 32: Informationsfluss zwischen Nutzer und Umwelt in VR

Abbildung I, 33: HMD I

Abbildung I, 34: HMD II

Abbildung I, 35: Zeigegerät

Abbildung I, 36: Data Glove

Abbildung I, 37: Treadmill

Abbildung I, 38: Vereinfachte Darstellung einer Workbench im Einsatz

Abbildung I, 39: Powerwall I

Abbildung I, 40: Powerwall II

Abbildung I, 41: CAVE I

Abbildung I, 42: CAVE II

Abbildung II, 1: Doodle-Plattform zur Organisation der Termine der Probanden

Abbildung II, 2: Ansicht hinter den Wänden des Virtuellen Raums

Abbildung II, 3: Schematische Darstellung des Versuchsaufbaus im Virtuellen Raum

Abbildung II, 4: Der Virtuelle Raum im Einsatz aus Sicht des Probanden

Abbildung II, 5: Zeitlicher Ablauf im Virtuellen Raum

Abbildung II, 6: Ablauf mit den einzelnen Ansichten der virtuellen Postkorbübung

Abbildung II, 7: Die neun Aufgabengruppen im I-S-T 2000 R

Abbildung II, 8: Deutsche Klassifizierung der IQ-Werte

Abbildung II, 9: Normalverteilung des IQ

Abbildung II, 10: Verpflegung der Probanden

Abbildung II, 11: Geschlechterverteilung in Experimental- und Kontrollgruppe

Abbildung II, 12: Verteilung Konstrukt Motivation in Experimental- und Kontrollgruppe

Abbildung II, 13: Ergebnisse der Postkorbübung in Punkten für Kontroll- und Experimentalgruppe

Abbildung II, 14: Streuungsdiagramm zum Zusammenhang der Konstrukte Präsenz im Virtuellen Raum und Beurteilung Virtueller Raum

Abbildung II, 15: Streuungsdiagramm zum Zusammenhang der Postkorbpunkte und Figuraler Intelligenz - Experimentalgruppe

Abbildung II, 16: Normalverteilung Figurale Intelligenz

Abbildung II, 17: Normalverteilung Postkorbpunkte I

Abbildung II, 18: Streuungsdiagramm zum Zusammenhang der Postkorbpunkte und Verbaler Intelligenz - Kontrollgruppe

Abbildung II, 19: Normalverteilung Verbale Intelligenz

Abbildung II, 20: Normalverteilung Postkorbpunkte II

Abbildung II, 21: Streuungsdiagramm zum Zusammenhang der Postkorbpunkte und numerischer Intelligenz

Abbildung II, 22: Anzahl der Nennungen der Stressoren in Experimental- und Kontrollgruppe

Tabellenverzeichnis

Tabelle I, 1: Dimensionen und AC-Elemente

Tabelle I, 2: Übersicht von AC-Varianten

Tabelle I, 3: Beobachtungs- und Beurteilungsfehler

Tabelle I, 4: Prädiktive Validitäten eignungsdiagnostischer Verfahren

Tabelle I, 5: Technische Ausstattung in AC

Tabelle I, 6: Korrelationen einer Postkorbübung mit anderen Verfahren

Tabelle I, 7: Fragebögen Präsenz

Tabelle II, 1: α- und β-Fehler

Tabelle II, 2: α- und β-Fehler und Hypothesen

Tabelle II, 3: Irrtumswahrscheinlichkeiten

Tabelle II, 4: Effektgrößen t-Test

Tabelle II, 5: Interpretation Cohens d

Tabelle II, 6: Interpretationsgrenzen Korrelationskoeffizienten

Tabelle II, 7: Interpretationsgrenzen Determinationskoeffizient

Tabelle II, 8: Studenten Bachelor Wirtschaftswissenschaften Universität Deutschland ab 3. Fachsemester (FS)

Tabelle II, 9: Studenten Bachelor Wirtschaftspädagogik Universität Deutschland ab 3. FS

Tabelle II, 10: Studenten Bachelor Wirtschaftswissenschaften Universität Kassel nach FS

Tabelle II, 11: Studenten Bachelor Wirtschaftspädagogik Universität Kassel nach FS

Tabelle II, 12: Studenten Bachelor Wirtschaftswissenschaften ab FS 3 Universität Kassel

Tabelle II, 13: Studenten Bachelor Wirtschaftspädagogik ab FS 3 Universität Kassel

Tabelle II, 14: Grundgesamtheit für die Rekrutierung

Tabelle II, 15: Fragebogenabschnitt zur Erfassung des Konstrukts Motivation

Tabelle II, 16: Validität, Reliabilität und Objektivität

Tabelle II, 17: Anzahl der nach den Schwierigkeitsgraden geordneten Mitteilungen

Tabelle II, 18: Punktevergabe Postkorbübung je nach Art der Lösung

Tabelle II, 19: Hauptsächlich verwendete Skala in den beiden Fragebögen dieser Studie

Tabelle II, 20: Aufteilung der Fragen auf die Konstrukte virtueller und klassischer Fragebogen Studenten

Tabelle II, 21: Reliabilitätsschätzungen für Skalen und Gesamtwert

Tabelle II, 22: Anweisungen zum Intelligenztest für die Probanden

Tabelle II, 23: Bearbeitungszeiten Aufgabengruppen Intelligenztest

Tabelle II, 24: SPSS Codeplan Variablenbeschreibung

Tabelle II, 25: Unterschiede in der Nummerierung der beiden Fragebögen

Tabelle II, 26: Deskriptive Statistik Kontrollgruppe

Tabelle II, 27: Deskriptive Statistik Experimentalgruppe

Tabelle II, 28: Geschlechterverteilung Gesamtheit Probanden

Tabelle II, 29: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Konstrukt Motivation

Tabelle II, 30: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Konstrukt Motivation

Tabelle II, 31: t-Test zur Variablen Motivation

Tabelle II, 32: Korrelation IQ und Postkorbpunkte Kontrollgruppe

Tabelle II, 33: Korrelation IQ und Postkorbpunkte Experimentalgruppe

Tabelle II, 34: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Stress

Tabelle II, 35: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Stress

Tabelle II, 36: t-Test zum Konstrukt Stress nach TAS (Lazarus)

Tabelle II, 37: t-Test zu weiteren Fragen zum Konstrukt Stress

Tabelle II, 38: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Postkorbpunkte

Tabelle II, 39: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Postkorbpunkte

Tabelle II, 40: t-Test zu Postkorbpunkten

Tabelle II, 41: Korrelation der beiden Konstrukte Einschätzung eigene Leistung und Stress nach TAS (Lazarus)

Tabelle II, 42: Korrelation der beiden Konstrukte Einschätzung eigene Leistung und Weitere Fragen zum Konstrukt Stress

Tabelle II, 43: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Konstrukt Realität (Frage 62 und 67)

Tabelle II, 44: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Konstrukt Realitätl(Frage 62 und 67)

Tabelle II, 45: t-Test zum Konstrukt Realität 2 (Fragen 62 und 67)

Tabelle II, 46: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Konstrukt Realität 1 (Frage 67)

Tabelle II, 47: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Konstrukt Realität 1 (Frage 67)

Tabelle II, 48: t-Test für Konstrukt Realität 1 (Frage 67)

Tabelle II, 49: Mann-Whitney U-Test zum Konstrukt Realität 1 (Frage 67)

Tabelle II, 50: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Konstrukt Realität 3 (Frage 62)

Tabelle II, 51: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Konstrukt Realität 3 (Frage 62)

Tabelle II, 52: t-Test zum Konstrukt Realität 3 (Frage 62)

Tabelle II, 53: Korrelation der Konstrukte Präsenzbereitschaft und Präsenz im Virtuellen Raum

Tabelle II, 54: Korrelation der Konstrukte Präsenz im Virtuellen Raum und Beurteilung Virtueller Raum

Tabelle II, 55: Kolmogorov-Smirnov-Test - Konstrukt Beurteilung Virtueller Raum

Tabelle II, 56: Kolmogorov-Smirnov-Test - Konstrukt Präsenz im Virtuellen Raum

Tabelle II, 57: Regression Konstrukte Präsenz im Virtuellen Raum und Beurteilung Virtueller Raum 1

Tabelle II, 58: Regression Konstrukte Präsenz im Virtuellen Raum und Beurteilung Virtueller Raum 2

Tabelle II, 59: Regression Konstrukte Präsenz im Virtuellen Raum und Beurteilung Virtueller Raum 3

Tabelle II, 60: Mittelwert Konstrukt Wunsch nach realistischerer Gestaltung der Übung

Tabelle II, 61: Kolmogorov-Smirnov-Test Kontrollgruppe - Konstrukt Akzeptanz

Tabelle II, 62: Kolmogorov-Smirnov-Test Experimentalgruppe - Konstrukt Akzeptanz

Tabelle II, 63: t-Test zum Konstrukt Akzeptanz

Tabelle II, 64: Korrelation der Konstrukte Akzeptanz und Präsenz im Virtuellen Raum

Tabelle II, 65: Korrelation der Konstrukte Akzeptanz und Einschätzung eigene Leistung

Tabelle II, 66: Regression Konstrukte Akzeptanz und Einschätzung eigene Leistung Teil 1

Tabelle II, 67: Regression Konstrukte Akzeptanz und Einschätzung eigene Leistung Teil 2

Tabelle II, 68: Regression Konstrukte Akzeptanz und Einschätzung eigene Leistung Teil 3

Tabelle II, 69: Korrelation der Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus)

Tabelle II, 70: Kolmogorov-Smirnov-Test - Konstrukt Akzeptanz - Konstrukt Stress nach TAS (Lazarus)

Tabelle II, 71: Regression Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) Teil 1

Tabelle II, 72: Regression Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) Teil 2

Tabelle II, 73: Korrelation der Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) - Kontrollgruppe

Tabelle II, 74: Kolmogorov-Smirnov-Tests - Konstrukt Akzeptanz - Konstrukt Stress nach TAS (Lazarus) - Kontrollgruppe

Tabelle II, 75: Regression Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) Kontrollgruppe Teil 1

Tabelle II, 76: Regression Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) Kontrollgruppe Teil 2

Tabelle II, 77: Regression Konstrukte Akzeptanz und Stress nach TAS (Lazarus) Kontrollgruppe Teil 3

Tabelle II, 78: Korrelation von Postkorbpunkten und Figuraler Intelligenz - Experimentalgruppe

Tabelle II, 79: Kolmogorov-Smirnov-Test - Postkorbpunkte - Figurale Intelligenz Experimentalgruppe

Tabelle II, 80: Regression Figurale Intelligenz und Postkorbpunkte - Experimentalgruppe Teil 1

Tabelle II, 81: Regression Figurale Intelligenz und Postkorbpunkte - Experimentalgruppe Teil 2

Tabelle II, 82: Regression Figurale Intelligenz und Postkorbpunkte - Experimentalgruppe Teil 3

Tabelle II, 83: Korrelation Postkorbpunkte und Verbale Intelligenz - Kontrollgruppe

Tabelle II, 84: Kolmogorov-Smirnov-Test - Postkorbpunkte - Verbale Intelligenz Kontroll-gruppe

Tabelle II, 85: Regression Verbale Intelligenz und Postkorbpunkte - Kontrollgruppe Teil 1

Tabelle II, 86: Regression Verbale Intelligenz und Postkorbpunkte - Kontrollgruppe Teil 2

Tabelle II, 87: Regression Verbale Intelligenz und Postkorbpunkte - Kontrollgruppe Teil 3

Tabelle II, 88: Korrelation Postkorbpunkte und numerische Intelligenz

Tabelle II, 89: Kolmogorov-Smirnov-Test - Postkorbpunkte - Numerische Intelligenz

Tabelle II, 90: Regression Numerische Intelligenz und Postkorbpunkte Teil 1

Tabelle II, 91: Regression Numerische Intelligenz und Postkorbpunkte Teil 2

Tabelle II, 92: Regression Numerische Intelligenz und Postkorbpunkte Teil 3

Tabelle II, 93: Abgelehnte und bestätigte Hypothesen

1 Einleitung

1.1 Relevanz und Aktualität der Thematik

Humankapital ist in Deutschland die bedeutendste Quelle unseres Wohlstands. Als Volkswirtschaft, die keine nennenswerten Bodenschätze wie Gas, Öl, Erze oder seltene Erden hat, vollzieht sich die Wertschöpfung vor allem über den optimalen Einsatz von Humankapital (vgl. Ost 2013, S. 43). Sponheur geht sogar so weit, das Personal als „primäre Quelle“ (2010, S. 6) für den Erfolg eines Unternehmens zu bezeichnen. Mitarbeiter sind somit langfristig eine bedeutende Ressource für alle Unternehmen (vgl. Bröckermann/Pepes 2002, S. 2).

Der bekannte Fachkräftemangel, ein Engpass an Spitzenkräften sowie rückläufige Schulabgängerzahlen führen zu neuen Herausforderungen für den Bereich der Personalauswahl (vgl. Gottschalk et al. 2010, S. 4). Der Anstieg anspruchsvoller Dienstleistungstätigkeiten und die Abnahme der Nachfrage nach niedrig Qualifizierten trägt zu dem Mangel an gut ausgebildetem Personal bei (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 204). Die demographischen Faktoren spielen hierbei ebenso eine wichtige Rolle: Anhaltend sinkende Geburtenraten in Deutschland führen zu einem Rückgang der Personen im erwerbsfähigen Alter und insbesondere auch zu weniger qualifizierten Mitarbeitern (vgl. Petkovic 2008, S. 3). Statistiken belegen, dass das Angebot an Arbeitskräften durch die demographische Entwicklung in den nächsten 20 Jahren drastisch abnehmen wird. Diese Entwicklung wird bereits in den nächsten Jahren deutlich spürbar sein (vgl. Aigner/Bauer 2008, S. 10). Während heute in Deutschland noch ca. 50 Millionen Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 67 Jahren leben, werden es gemäß einer Statistik des Statistischen Bundesamtes bis zum Jahr 2060 bis zu 34 Prozent weniger sein (vgl. Statistisches Bundesamt 2009). Schon bis 2014 geht das Amt beispielsweise von 95.000 fehlenden Ingenieuren und 135.000 fehlenden Naturwissenschaftlern aus (vgl. StepStone 2011, S. 3). Abbildung Nr. I, 1 verdeutlicht die Prognosen, die zur Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland vorliegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 1: Entwicklung Bevölkerung.

Quelle: Achouri 2007, S. 1.

Auf dem Verständnis, Mitarbeiter als ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil zu sehen, basiert der häufig zitierte und diskutierte „War for talents“:

„It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company’s ability to attract, develop, and retain talent will be a major competitive advantage fair into the future.“ (Michaels/Handfield/Axelrod 2001, S. 2)

Aigner und Bauer fassen diese Situation passend zusammen:

„Der sogenannte „war for talents“, der Kampf um die Talente, findet auf verschiedenen Ebenen statt. Dieser Wettstreit wird unter anderem auch über eine professionelle Personalbeschaffung […] gewonnen oder verloren.“ (2008, S. 10)

Der Erfolg von Organisationen wird im Wesentlichen dadurch bestimmt, inwieweit es gelingt, aktuelle und zukünftige Anforderungen wie diese zu antizipieren und zu bewältigen (vgl. Heinisch/Brüsewitz 1994, S. 221).

Dass es sich nicht um eine triviale Entscheidung handelt, inwieweit sich Unternehmen um das Thema Personalauswahl kümmern, zeigen nachfolgende Erläuterungen: Jedes Jahr werden in Deutschland ca. zwei Millionen Personalauswahlentscheidungen getroffen (vgl. Richter 2007, S. 1). Wottawa und Oenning kalkulieren mit ungefähr 30 bis 50 Millionen eignungsdiagnostischen Urteilen im Zusammenhang mit den getroffenen Entscheidungen (vgl. 2002, S. 44). Schmidt und Hunter rechnen für einen nicht ausreichend qualifizierten Mitarbeiter im Vergleich zu einem per Eignungsdiagnostik gut ausgewählten Mitarbeiter mit Kosten von mindestens 40 Prozent des durchschnittlichen Jahreseinkommens (vgl. 1983, S. 410). Bei einem Jahreseinkommen von 60.000 Euro ergeben sich Kosten von 24.000 Euro. Schuhmacher beschreibt die Situation treffend:

„Eine Auswahl ist mit einer Investitionsentscheidung vergleichbar. Wie alle Investitionen sind auch Investitionen in das Humankapital mit Risiken für alle Beteiligten verbunden.“ (2009, S. 12)

Man bezeichnet die entstehenden Kosten auch als sunk costs (vgl. ebd.). Bei einem ungeeigneten Bewerber kann es zu Über- oder Unterforderung, Frustration, Demotivation bis zur inneren Kündigung kommen (vgl. Rietiker 2010, S. 217). Auch finanzielle Kosten (Anreise zum Bewerbungsgespräch) oder enttäuschte Erwartungen im Falle einer Ablehnung müssen berücksichtigt werden (vgl. Kauffeld/Grohmann 2011, S. 108). Der Organisation entstehen also Kosten durch Störungen bei der Betriebszielerreichung, ein belastetes Betriebsklima, Personalbeschaffung und -auswahl und Einarbeitung (vgl. Becker/Berthel 2010, S. 330). Ein hochwertiger Prozess der Personalauswahl führt langfristig zu geringerer Fluktuation, die für die Unternehmen auf Dauer wiederum niedrigere Kosten für Eignungsbeurteilung, Personalauswahl oder Einarbeitungsphasen bedeutet. Wenig Fluktuation führt zudem zu einem Imagegewinn für das Unternehmen (vgl. Kauffeld/Grohmann 2011, S. 109). Entlassungen sind häufig mit Schwierigkeiten verbunden; in vielen Fällen müssen Abfindungen gezahlt werden. Bis man festgestellt hat, ob jemand geeignet und produktiv ist, kann es außerdem bis zu einem halben Jahr dauern. Bis dahin sind hohe Summen in Form von Anwerbungs-, Einarbeitungs-, Qualifizierungs-, Entgelt- und Freisetzungskosten entstanden (vgl. Pistyanek 1996, S. 1). Das macht deutlich, dass Betriebe außerordentliche Vorteile haben, wenn sie vor der Einstellung eines Bewerbers Kenntnis von dessen Produktivität haben (vgl. Pindyck/Rubinfeld 2009, S. 808). In diesem Bereich können die Konsequenzen falscher Entscheidungen kostspielig und umfangreich sein und den späteren Erfolg oder Misserfolg im Unternehmen des Unternehmens beeinflussen (vgl. Gülpen 1995, S. 1).

Während der Bereich der Berufseignungsdiagnostik von 1960 bis ca. 1975 gesellschaftlich noch weitestgehend abgelehnt wurde, hat sich seitdem die Anwendung eignungsdiagnostischer Verfahren in Unternehmen immer mehr gesteigert (vgl. Plate 2007, S. 3). Eignungsdiagnostik ist das wesentliche Mittel, den neueren Entwicklungen zu begegnen (vgl. Schrader/Gerlach 2013, S. 50).

Durch den Fachkräftemangel sind die Unternehmen mit geringem Angebot, aber hoher Nachfrage nach Arbeitskräften konfrontiert und die steigende Nachfrage nach qualifizierten Bewerbern kann nicht mehr befriedigt werden (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2009, S. 9). Wo sich Unternehmen bei ihrer Suche früher lediglich auf die High-Potentials konzentrieren mussten, ist es heute unerlässlich, alle verfügbaren Potenziale zu nutzen (vgl. Benit 2013, S. 2). Unternehmen versuchen deshalb alles in ihrer Macht Stehende, um die Kandidaten vor der Einstellung zu prüfen, wobei auch sinnvolle Grenzen überschritten werden können (siehe Abbildung Nr. I, 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Before we hire you, you’ll have to take a battery of tests, sign a few oaths, and go through two years of psychoanalysis.“

Abbildung I, 2: Personalauswahl - Battery of Tests.

Quelle: Gülpen 1995, S. 6.

Die Eignungsdiagnostik hat ihre Ursprünge nicht in den zunehmenden Anforderungen der letzten 50 Jahre, sondern bereits 1000 vor Christus in China, als Staatsbedienstete mit einer ganzen Testbatterie, zum Beispiel Bogenschießen, Reiten und Arithmetik, auf ihre Eignung als Steuereintreiber geprüft wurden (vgl. Felfe 2012, S. 17; Schuler 1996, S. 14-15). Die Verbreitung des Auswahlverfahrens Assessment Center (AC), das seit über 50 Jahren existiert, hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gesteigert, während die Validitätskoeffizienten aus der ersten wissenschaftlichen Studie zum Thema (bei der Firma AT&T) bis jetzt kaum übertroffen werden (vgl. Obermann 2009, S. 334). AC, und als Teilbestandteil auch die sogenannte Postkorbübung, müssen aus oben angeführten Gründen fortlaufend optimiert und an neueste Gegebenheiten angepasst werden, um in Zukunft noch dasselbe oder ein höheres Selektionspotenzial aufzuweisen (vgl. Schermuly/Nachtwei 2010, S. 16). Die Themen Personalauswahl und AC haben demzufolge eine ungebrochen hohe Bedeutung und Aktualität.

Die Akzeptanz des Auswahlverfahrens durch die Bewerber wird aufgrund des angesprochenen Fachkräftemangels zunehmend wichtiger. Bereits an der Stelle des Auswahlverfahrens können Bewerber, welche die Wahl des Unternehmens aufgrund ihrer Qualifizierung selbst treffen können, diesem als potentielle Bewerber verloren gehen. Unternehmen werden zukünftig nicht nur um Kunden, sondern auch um gut ausgebildete Bewerber konkurrieren müssen, die nicht darauf angewiesen sind, bei einem bestimmten Unternehmen arbeiten zu dürfen. Sie werden sich unter anderem aufgrund der ihnen entgegengebrachten Professionalität beim Bewerbungsverfahren entscheiden. Daraus folgt für Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, sich am Arbeitsmarkt durch die Wahl eines geeigneten Auswahlverfahrens als attraktive Arbeitgeber darzustellen (vgl. Trost 2009, S. 13).

Zeitgleich führen Stress und psychische Belastungen am Arbeitsplatz vermehrt zu Krankheiten. Stressresistenz wird somit zu einer immer wichtigeren Eigenschaft von Mitarbeitern im Unternehmen. Die Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie weist in einer Pressemitteilung vom 29.11.2013 auf die Höhe der empfundenen Stressbelastung unter deutschen Arbeitnehmern hin. Ca. 43 Prozent der Befragten gibt an, dass sich der Stress auf der Arbeit innerhalb der letzten zwei Jahre gesteigert hätte, ca. 20 Prozent der Befragten fühlen sich vor allem quantitativ überfordert. Verantwortlich sind dafür häufige Arbeitsunterbrechungen, Zeit- und Termindruck und zu große Arbeitsmenge (vgl. DGPPN 2013, S. 1). Gerade die ubiquitäre Verfügbarkeit mithilfe neuer Kommunikationsmedien bei Büroangestellten führt zu einer stark beanspruchenden Informationsüberflutung (vgl. Sebald 2008, S. 85). Während früher physische Belastungen, wie zum Beispiel schweres Heben, zu Überbeanspruchungen bei Mitarbeitern führten, sind es heute überwiegend psychische Belastungen, die einen Rückgang der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bewirken. 2012 waren in der BRD psychische Störungen Grund für über 53 Millionen Krankheitstage. Diese Ausfälle führten beispielsweise in 2011 zu Produktionsausfallkosten von 5,9 Milliarden Euro (vgl. Henke 2013, S. 5-6). Die Bundespsychotherapeutenkammer wertete 2012 in einer Studie Angaben der größten gesetzlichen Krankenkassen, der Betriebskrankenkasse (BKK), der Deutschen Angestellten Kasse (DAK) sowie der Allgemeinen Ortskrankenkasse (AOK) aus. Dabei konnte festgestellt werden, dass 2011 psychische Erkrankungen für 12,5 Prozent aller betrieblichen Fehltage verantwortlich waren. Dies entspricht einer Verdoppelung seit dem Jahr 2000 (vgl. Bundespsychotherapeutenkammer 2012, S. 4). Der DAK Gesundheitsreport zeigt bereits 2013, dass die Zahl weiter angestiegen ist und psychische Erkrankungen nun mit 15 Prozent sogar die zweithäufigste Ursache für Krankheitstage von Arbeitnehmern sind (vgl. DAK-Gesundheit 2013, S. 6). Diese problematische Entwicklung ist nicht nur in Deutschland, sondern auch international festzustellen:

„Employee health and well-being have gained increasing societal attention, driven by […] the considerable personal, organizational, and medical costs associated with stress-related illness […] the annual costs of employee stress, including costs for missed wages due to absenteeism and reduced productivity and health care costs, have been estimated to be $200-350 billion in the United States, $64.8-66.1 billion in the United Kingdom, and $232 billion in Japan.” (Sharmaa/Singha 2011, S. 293-294)

Auch die Medien beschäftigen sich bereits seit Jahren mit diesem immer bedeutender werdenden Thema. Der Spiegel titelt am 29.01.2014 „Belastung im Job. Kampf dem Stress“ (Spiegel Online 2014) und weist darauf hin, dass psychische Belastungen vor allem durch Umgebung, Bedingungen, Organisation und Aufgaben bei der Arbeit entstehen. Diese Einflüsse wirken sich je nach Arbeitnehmer unterschiedlich aus, führen aber in der Summe in den letzten Jahren vermehrt zu psychischen Belastungen. Der Stern wird am 30.04.2014 konkreter: „Stressfaktor Bürolärm. Wenn der Krach der Kollegen krank macht“ (Von Leszczynski 2014). Bürolärm in Großraumbüros ist ein wesentlicher Stressfaktor, der zu einem Absinken der Leistungen des Arbeitsgedächtnisses und damit der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bis zu zehn Prozent führen kann.

Aus all diesen Gründen nimmt die Relevanz von eignungsdiagnostischen Verfahren ständig zu, welche in der Lage sind, Stress zu messen. Daher wird die Postkorbübung, die als ein wesentliches Beurteilungskriterium Stress misst, als AC-Übung in Zukunft an Bedeutung zunehmen.

Zeitgleich drängt eine ganz neue Thematik, Virtuelle Realität (VR), mit immer größer werdender Intensität in alle unsere Lebensbereiche. Kaum eine Woche vergeht ohne eine Berichterstattung über VR in den Medien (vgl. Bormann 1994, S. 15). Diese Fortschritte sollten für die Wirtschaft, und insbesondere für die Eignungsdiagnostik, genutzt werden. Dies geschieht bereits in einigen Bereichen, wie beispielweise in der fortschrittlichen Automobilindustrie, wo diese Technik von der Einbau Untersuchung bis zur Fertigungsplanung Vorteile generiert (vgl. Brill 2009, S. 2). Außerdem können in der Medizin beispielsweise Ultraschall, Röntgenaufnahmen oder Tomographen in Echtzeit sichtbar gemacht und gebündelt werden (vgl. Buchbinder 2013). Im Detail wird auf die Formen virtueller Realität beziehungsweise - für diese Arbeit wichtiger - virtueller Räume im Hauptteil eingegangen. Die Hoffnungen auf Vorteile durch VR sind sehr groß. Bereits von der generellen Nutzung des Computers können AC-Übungen stark profitieren.

„Die Postkorb-Übung ist möglicherweise die AC-Übung, die am meisten von diesen Neuerungen profitieren konnte, da computergestützte Verfahren auf eine realistische Art und Weise verschiedene Komplexitätsgrade ermöglichen.“ (Sebald 2008, S. 85)

Die gesellschaftliche und wissenschaftliche Relevanz der Thematik ist dadurch gegeben, dass die vorliegende Arbeit vier wesentliche Trends - optimale Personalauswahl, Stress, Akzeptanz und VR - zu einer sinnvollen Forschungsfrage kombiniert.

1.2 Problemstellung der Arbeit

Diese Studie unternimmt den Versuch, festzustellen, ob der Einsatz eines Virtuellen Raums bei der Methode Postkorbübung für die Personalauswahl Vorteile verspricht.

Es wird vermutet, dass der Virtuelle Raum eine bessere Simulation aktueller Anforderungen im Berufsleben, nämlich die Erzeugung eines höheren Stresslevels bei den Teilnehmern der Post-korbübung, leistet. Die Stressresistenz von Bewerbern wird ohnehin schon über die Postkorb-übung erfasst, doch könnte der Virtuelle Raum die Übung durch Medienunterstützung an die heutigen Arbeitsgegebenheiten anpassen und die Informationsüberflutung besser simulieren als dies bei einer normalen Paper-Pencil-Übung möglich ist. Dadurch würden die Bearbeiter der Übung stärker unter Stress gesetzt.

Des Weiteren wird angenommen, dass er über das Konstrukt Präsenz bei den Teilnehmern der AC-Übung eine höhere Akzeptanz für das Verfahren der Postkorbübung erzeugt. Da die Entscheidung für einen Job mittlerweile bei einigen Berufszweigen nicht mehr bei den Unternehmen, sondern auf Seiten der Fachkräfte liegt, ist die Sicht der Bewerber, die vom Personalauswahlverfahren wesentlich beeinflusst werden kann, von Bedeutung. Der Virtuelle Raum könnte durch seine Realitätsnähe zum späteren Arbeitsplatz und die Modernität des Verfahrens helfen, die Akzeptanz bei Bearbeitern der Postkorbübung zu erhöhen.

Der Virtuelle Raum könnte durch die bessere Simulation der tatsächlichen Anforderungen an heutige Arbeitsplätze im Vergleich zur klassischen Paper-Pencil-Übung die Validität der Postkorbübung verbessern und die Qualität des Standardverfahrens erhöhen. Wie bereits aufgezeigt, liegt Unternehmen etwas an der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Verbesserung ihrer Personalauswahlinstrumente. Der Virtuelle Raum könnte an dieser Stelle neue Perspektiven eröffnen.

Ein solcher Raum steht an der Universität Kassel für Forschungszwecke zur Verfügung. Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Nutzung des Virtuellen Raums als Medium innerhalb der Postkorb-übung. Er soll mithilfe von Videoprojektionen und Tonaufnahmen, die den Probanden umgeben, eine realistische Arbeitsumgebung simulieren.

Konkrete Problemstellung der vorliegenden Studie ist es, zu examinieren, welchen Mehrwert der Virtuelle Raum an der Universität Kassel durch seine mediale Unterstützung bei der Postkorb-übung leisten kann und wo seine Grenzen liegen. Diese Arbeit soll einen kleinen Beitrag dazu leisten, mögliche Verbesserungen des Personalauswahlinstrumentes Postkorbübung zu identifizieren, sodass Unternehmen im Bereich der Eignungsdiagnostik davon profitieren und den weiteren Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt besser standhalten können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der vorliegenden Einleitung werden in Kapitel 2 der Forschungsstand und der theoretische Hintergrund der Arbeit erläutert. Es wird auf die Bedeutung der Eignungsdiagnostik im Allgemeinen und auf das Personalauswahlinstrument AC im Speziellen eingegangen. Im Anschluss daran wird die Postkorbübung als häufiger Bestandteil von AC näher beschrieben. Im Zuge der Ausführungen zu AC und Postkorbübung wird der damit zusammenhängende Einsatz neuer Medien geschildert. Zum Abschluss des Kapitels 2 wird anhand der Darstellung des Modells nach Gilliland auf die Relevanz der Akzeptanz von Personalauswahlinstrumenten eingegangen.

Im 3. Kapitel erfolgt die Hinführung zum Ansatz dieser Studie. Definitionen, Theorie und Konstrukte sind wichtig, um im weiteren Verlauf der Arbeit den Ansatz der Studie nachvollziehen zu können. In Kapitel 3.1 wird zum Thema Stress im ersten Unterkapitel das transaktionale Stresskonzept (TAS) nach Lazarus erläutert, das zweite Unterkapitel geht auf die biologische Stressreaktion und das Kapitel 3.1.3 auf Stressoren am Arbeitsplatz ein. Kapitel 3.2 behandelt den Themenkreis VR und beschreibt nach einer Erläuterung der verschiedenen Ausgestaltungsformen virtueller Infrastruktur unter anderem die Potenziale, die sich mithilfe dieser neuen Technologien eröffnen.

In Abschnitt 4 wird die im Rahmen der Untersuchung durchgeführte empirische Studie erläutert. Nach einer Beschreibung des wissenschaftlichen Vorgehens werden die Forschungsfragen näher erläutert und Hypothesen aufgestellt. Anschließend wird die Versuchskonzeption, also Forschungsdesign, Stichprobe, Datenerhebungsmethode, Forschungsinstrumente sowie Versuchsablauf, dargelegt. Nach einer Schilderung der Datenaufbereitung und -eingabe schließt sich die Hypothesenüberprüfung an, in deren Rahmen die Auswertungsergebnisse beschrieben werden. In Kapitel 4.6 werden diese Ergebnisse diskutiert und kritisch gewürdigt.

Zum Abschluss der Arbeit folgen in Kapitel 5 eine Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben.

2 Forschungsstand und theoretischer Hintergrund

Um die Frage beantworten zu können, welchen Mehrwert ein virtueller Raum gegenüber klassischen AC-Umgebungen aufweist, werden zunächst die theoretischen Grundlagen beleuchtet. Damit wird das für die vorliegende Arbeit leitende Verständnis dargelegt.

2.1 Personalauswahl und Eignungsdiagnostik

Die Ausgangslage der Berufseignungsdiagnostik lässt sich derart skizzieren, dass sich im Rahmen der Mitarbeitergewinnung mehrere Individuen um eine freie Stelle bewerben. Aus Sicht der Unternehmen resultiert daraus die Frage, welcher Bewerber für die Aufgabe am besten geeignet ist. Hier setzt die Berufseignungsdiagnostik an (vgl. Schanz 2000 S. 365). Bevor auf wesentliche Bereiche und Vorgehensweisen eingegangen wird, sollen zunächst die wesentlichen Begriffe definiert werden:

Unter Eignungsdiagnostik versteht man die

Entwicklung und Verwendung psychologischer Methoden zum Zwecke eignungsbezogener Prognosen und Entscheidungshilfen “ (Plate 2007, S. 20).

Die Berufseignungsdiagnostik stellt dabei einen Unterbereich dar und ist zugleich

[…] ein Oberbegriff für alle Arten der (gedanklichen) Zuordnung von Personen und beruflichen Situationen. Wissenschaftliche Basis der Berufseignungsdiagnostik sind vor allem Theorien der Anforderungen, Fähigkeiten und Leistungen sowie Methoden zu deren Messung und Modelle der Klassifikation. Praktische Einsatzbereiche sind alle Arten berufsbezogener Einschätzung, Beratung, Selektion und Zuordnung zum Zwecke der individuellen Berufs-, Organisations- und Arbeitsplatzwahl, der institutionellen Berufsberatung sowie der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitern“ (Schuler 1988, S. 201).

Die Personalauswahl stellt nur einen Teilbereich der Berufseignungsdiagnostik dar und beschreibt Verfahren zur Auswahl von geeigneten Mitarbeitern und deren Zuordnung zu passenden Stellen (vgl. Gülpen, 1995, S. 2).

Das wichtigste Ziel der Personalauswahl ist es, den geeignetsten Bewerber zu identifizieren. Je besser die Passung ist und je besser Potenzial und Qualität der eingestellten Mitarbeiter sind, desto größer ist der Erfolg der Organisation (vgl. Schreyögg./Steinmann 2005, S. 761). Es ist zwar möglich, nachträglich mithilfe von diversen Personalentwicklungsmaßnahmen Korrekturen vorzunehmen; grundlegende Leistungsdefizite können dadurch jedoch nicht beseitigt werden (vgl. Weuster 2012, S. V). Die Personalauswahl ist ein sehr wichtiges Themenfeld und ein Erfolgsfaktor, der vorrangig berücksichtigt werden sollte.

Eignungsdiagnostik misst den Grad der Übereinstimmung von Arbeitsplatzanforderungen und Leistungsvoraussetzungen eines Bewerbers. Je ausgeprägter diese Übereinstimmung ist, desto höher wird die Erfolgswahrscheinlichkeit im späteren Job erwartet (vgl. Schuler/Funke 1995, S. 237).

Der Einsatz der Eignungsdiagnostik erfordert bestimmte Voraussetzungen: Die Leistungen einer Person müssen hauptsächlich von ihr selbst abhängig sein und überwiegend von ihr beeinflusst werden können (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 25). Die Personen, die Zielgruppe des eignungsdia-gnostischen Verfahrens sind, müssen sich weiterhin in ihrer Leistung und den stellenrelevanten Fähigkeiten unterscheiden (vgl. Moosbrugger/Rauch 2010, S. 146; Horn 1996, S. 36-37). Diese interindividuellen Unterschiede sind zudem über differenzialpsychologische Merkmale mittels professioneller Messinstrumente zuverlässig zu erfassen (vgl. Kompa 1989, S. 36; Wottawa 1991, S. 1). Das heißt, sie korrespondieren mit bestimmten messbaren Eigenschaften und Verhaltensweisen (vgl. Moosbrugger/Rauch 2010, S. 146). Könnte man keine Leistungsunterschiede feststellen, würden sich Auswahlverfahren erübrigen (vgl. Felfe 2012, S. 24). Diese Eigenschaften müssen zudem auf einem konstanten Niveau liegen oder ihre Variabilität muss vorhersagbar sein (vgl. Schuler 1996, S. 21). Die Situation, in der die Beobachtung beziehungsweise Beurteilung durchgeführt wird, darf die Leistung oder das Verhalten nicht beeinflussen (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 25).

Der Begriff der beruflichen Eignung ist immer mit der Frage verknüpft, geeignet wofür die Person geeignet sein sollte. Es wird dabei zwischen tätigkeitsspezifischen und -übergreifenden Erfordernissen unterschieden (vgl. Schuler 2001, S. 44). Berufliche Kompetenz lässt sich in drei Bereiche unterteilen: Fachliche, soziale und methodische Kompetenz (siehe Abbildung Nr. I, 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 3: Die Dreiteilung der beruflichen Kompetenz.

Quelle: Püttjer/Schnierda 2012, S. 34.

Fachliche Kompetenz im Sinne von Expertenwissen für einen Fachbereich ist in den meisten Fällen nach einem ersten Vorstellungsgespräch oder schon nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen zu erkennen (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 35). Soziale Kompetenz und Methodenkompetenz hingegen werden durch Auswahlverfahren erfasst. Soziale Kompetenz umfasst beispielsweise sogenannte Soft Skills wie

[…] Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Kreativität, Zielstrebigkeit, Kontaktfreudigkeit, Eigeninitiative, Selbstbewusstsein, analytisches Denkvermögen, Kritikfähigkeit, Engagement, Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit, Verantwortungs-, Leistungs- oder Entscheidungsbereitschaft“ (Püttjer/Schnierda 2012, S. 36).

Mit methodischer Kompetenz ist die Transfer- oder Anwendungsfähigkeit von Fachwissen gemeint (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 38).

Ein innerhalb der Personalauswahl zu beobachtender Trend besteht darin, dass die tatsächlich erworbenen Kenntnisse nicht mehr so stark im Mittelpunkt stehen, sondern vielmehr die Fähigkeit zur Aneignung. Bei den Selektionsprozeduren wird mehr Wert auf Fähigkeiten, statt auf Kenntnisse und Erfahrungen gelegt (vgl. Achouri 2007, S. 3). In die Anforderungen fließen aktuelle Trends aus dem Arbeitsleben ein. Dazu gehört heute in Zeiten der Informationsüberflutung auch die Fähigkeit zur erfolgreichen Stressbewältigung.

Die Eignung eines Mitarbeiters wird mittels einer Arbeits- und Anforderungsanalyse ermittelt (vgl. Schuler 2001, S. 44). Mit einem ausgearbeiteten Anforderungsprofil kann die offene Stelle auf dem Arbeitsmarkt ausgeschrieben werden (vgl. Horn 1996, S. 36). In diesem sollten möglichst konkrete Eigenschafts-, Verhaltens-, Qualifikations- und Ergebnisanforderungen geschildert werden (vgl. Schuler 1996, S. 59). Die international am häufigsten verwendete Klassifikation wird unter der Abkürzung KSAO zusammengefasst: Kenntnisse (knowledge), Fertigkeiten (skills), Fähigkeiten (abilities) und andere Eigenschaften (other characteristics) (vgl. Bernd 2011, S. 13). Diese sollten bestimmt und im Anschluss nach ihrer Bedeutung gewichtet werden (vgl. ebd., S. 16). Eine Klassifizierung nach notwendigen und wünschenswerten Anforderungen ist zu empfehlen (vgl. Schäffer-Külz/Konradt 2009, S. 12). Wird das am künftigen Arbeitsplatz erwartete Verhalten detailliert beschrieben, können die Personalverantwortlichen den ideal qualifizierten Bewerber genau bestimmen (vgl. Krohne/Hock 2007, S. 420; Plate 2007, S. 24). Auf Basis des erstellten Anforderungsprofils werden die Bewerber miteinander verglichen (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2009, S. 18). Je größer die Übereinstimmung zwischen Anforderungen und Leistungsvoraussetzungen der Bewerber ist, desto wahrscheinlicher ist der spätere Berufserfolg (vgl. Felfe 2012, S. 18). Personen, die diesen Anforderungen nicht entsprechen, führen sowohl zu finanziellen als auch nicht monetär erfassbaren Verlusten (vgl. Richter 2007, S. 1). Weiter soll auf das Thema Konzeption und Durchführung von Anforderungsanalysen an dieser Stelle nicht eingegangen werden, da die vorliegende Arbeit an der Stelle ansetzt, an der diese bereits vorliegen.

Die Erfolgsquote der Personalauswahl ist von drei Faktoren abhängig: Validität des Verfahrens, Basisquote und Selektionsquote. Diese Zusammenhänge in der Eignungsdiagnostik werden im Taylor-Russell-Modell zusammengeführt (vgl. Kauffeld 2011, S. 107). Um dieses Hauptproblem in der Eignungsdiagnostik und den dazugehörenden Grundmechanismus darzustellen, soll das Prinzip der Personalentscheidung kurz verdeutlicht werden: Auf dem Arbeitsmarkt verfügen in der Regel nicht alle Bewerber über die erforderlichen Qualifikationen, um eine bestimmte Stelle optimal zu besetzen (vgl. Rietiker 2010, S. 217). Bei der Personalauswahl wird der Arbeitgeber deshalb mit der Aufgabe konfrontiert, aus mehreren Kandidaten den geeignetsten Bewerber für die offene Stelle auszuwählen (vgl. Blickle, 2011, S. 227). Dabei sollen Matching-Entscheidungen vermieden werden, die nicht optimal getroffen werden. Idealerweise werden Bewerber, die im Job erfolgreich sein würden, angestellt, und Bewerber, die im Job scheitern würden, werden abgelehnt. In der Realität kommt es aber durch so genannte adverse Selektion zu Fehlern. Es werden zwei verschiedene Typen von Fehlern bei der Auswahlentscheidung differenziert: False Positives entstehen, wenn ein Bewerber eingestellt wird, obwohl er nicht für den Job geeignet ist (institutioneller Fehler). Je höher der Job in der Hierarchie angesiedelt ist, desto schlimmer sind die Auswirkungen der Fehlentscheidung. False Negatives entstehen durch die Ablehnung von Bewerbern, die für die Besetzung der offenen Stelle sehr gut geeignet gewesen wären (vgl. Barrick/Feild/Gatewood 2011, S. 198). Diese Fehlerart fällt im Vergleich zu den False Positives deutlich weniger auf, da die nichtangenommenen Bewerber in der Entscheidung nicht weiter berücksichtigt werden. Die Ablehnung wird zunächst nicht als Verlust wahrgenommen. Diese Fehler sind aber mindestens genauso schädigend für das Unternehmen. Schließlich kann der abgelehnte Bewerber kurze Zeit später schon beim Wettbewerber der Organisation tätig sein (vgl. Sachse 2008, S. 23). Das Prinzip, Fehlentscheidungen in False Negatives und False Positives aufzuteilen, ist von grundlegender Natur im Entscheidungs- und Auswahlverhalten (siehe Abbildungen Nr. I, 4 und I, 5) (vgl. Wallsten 1980, S. 56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung I, 4: False Positives und False Negatives.

Quelle: Wallsten, 1980, S. 56.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung I, 5: Zusammenhang Prädiktor und Kriterium bei Personalauswahlentscheidungen.

Quelle: Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 265.

Im Gegensatz zu den zwei Fehlern, die minimiert werden sollen, liegt der Fokus der Unternehmen darauf, möglichst viele True Positives und True Negatives zu erreichen. Das bedeutet, dass möglichst alle eingestellten und abgelehnten Bewerber zu Recht eingestellt oder abgelehnt werden (vgl. Barrick/Feild/Gatewood 2011, S. 198). Der Cut-off-Wert wird als Wert festgelegt, ab dem ein Bewerber eingestellt wird (vgl. Barrick/Feild/Gatewood 2011, S. 210). Sobald der Prädiktorwert eines Bewerbers über dem Cut-off-Wert liegt, wird der Kandidat angenommen. Alle Bewerber mit Prädiktorwerten unter dem Cut-Off haben gleichzeitig auch Kriteriumswerte unter dem Cut-off. In diesem Fall sind alle Abgelehnten auch wirklich ungeeignet (vgl. Blickle 2011, S. 243 ff.). Je höher der Cut-off-Wert gesetzt wird, umso kleiner ist der institutionelle Fehler. In diesem Fall werden hohe Anforderungen an die Bewerber gestellt (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 264). Abbildung Nr. I, 6 veranschaulicht die Einflüsse diverser Bedingungen auf das Auswahlproblem. Je strenger die Anforderungen gesetzt werden, desto geringer ist die Selektionsquote und umso geringer der institutionelle Fehler, denn zwar werden dann mehr Geeignete abgelehnt, aber auch weniger Ungeeignete eingestellt (vgl. Taylor/Russell 1939, S. 565-578). Die Trefferquote steigt, wenn die Basisrate höher ist oder die Validität des Auswahlinstruments gesteigert wird (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 266-268).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 6: Einfluss von Selektions- und Basisrate auf die Trefferquote.

Quelle: Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 266-268.

Es ist erkennbar, dass der Einfluss der Validität neben der Selektions- und Grundquote eine wesentliche Bedingung darstellt. Je valider die eignungsdiagnostische Situation beziehungsweise ein Auswahlverfahren gestaltet ist, desto größer wird der Bereich der geeigneten Personen, die auch eingestellt werden. Gleichzeitig verringert sich die Anzahl der False Negatives (vgl. Taylor/Russell 1939, S. 565-578). Aus diesem Grund ist es notwendig, Personalauswahlverfahren fortlaufend zu verbessern und damit die Validität zu erhöhen. Der Bereich der Eignungsdiagnostik zielt darauf ab, im Anschluss eine optimale Personalentscheidung hinsichtlich einer offenen Stelle zu treffen (vgl. Rietiker 2010, S. 217). Das Entscheidende ist die Vorhersagevalidität des eingesetzten Auswahlinstruments. Der Arbeitgeber kann von den Bewerbern verschiedene Bewerbungsunterlagen verlangen, Interviews durchführen oder spezielle Testverfahren und AC einsetzen, um daraus Schlüsse auf zukünftige Leistungen zu ziehen (vgl. Stehling 2009, S. 33). Ein gut ausgeführter Screening-Prozess mit hohen Validitäten kann langfristig zu hohen finanziellen Gewinnen führen (vgl. Kauffeld/Grohmann 2011, S. 107).

Um im Bereich Eignungsdiagnostik mehr Qualität, Standardisierung und Transparenz zu erreichen, veröffentlichte das Deutsche Institut für Normung 2002 als weltweit ersten Qualitätsstandard dieser Art die DIN-Norm 33430. Sie wurde auf Initiative des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen verabschiedet und bietet Personalverantwortlichen Hilfestellung bei der Beurteilung von Verfahren und Dienstleistern sowie bei der Verbesserung ihrer internen Personalprozesse. Es werden Leitlinien für Vorbereitung und Durchführung von eignungsdiagnostischen Prozessen gegeben (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2009, S. 12-13). Die Norm soll zudem Bewerber vor der unsachgemäßen Anwendung von Eignungsdiagnostikverfahren schützen (vgl. Krohne/Hock 2007, S. 426). In dieser Norm werden auch die beiden Grundbegriffe Eignung und Eignungsbeurteilung definiert:

Eignung: „Eine Person ist für einen Beruf, eine berufliche Tätigkeit oder eine berufliche Tätigkeit oder eine berufliche Position geeignet, wenn sie über diejenigen Merkmale verfügt, die Voraussetzung für die jeweils geforderte berufliche Leistungshöhe sind.“ (DIN 33430 2010, S. 234)

Eignungsbeurteilung: […] Wahrscheinlichkeitsaussage darüber, ob die zu beurteilende Person einerseits den gegenwärtigen und künftigen berufsbezogenen Anforderungen gerecht wird und andererseits in dem Beruf auch zufrieden sein wird.“ (DIN 33430 2010, S. 235)

Die DIN-Norm hat keine Rechtsverbindlichkeit (vgl. Reimann 2010, S. 16), soll aber einer Reihe von Zielgruppen, wie zum Beispiel Betriebsräte, Personalverantwortliche, Bewerber, Verfahrensentwickler und Dienstleister als Richtlinie unterstützen (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 454).

In der Berufseignungsdiagnostik wird zwischen drei Kategorien unterschieden: Simulations-, biografie- und eigenschaftsorientierte Verfahren (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 458). Die drei Verfahren sind in der Wissenschaft auch als trimodaler Ansatz der Eignungsdiagnostik bekannt (vgl. Kauffeld 2011, S. 101).

Simulationsorientierte Verfahren beinhalten als konkrete eignungsdiagnostische Verfahren AC, Computersimulationen, Praktika, Probezeit und Arbeitsproben (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 458). Die Auswahlverfahren stellen eine Simulation der Tätigkeiten am späteren Arbeitsplatz dar (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 247). Die Eignung wird sozusagen direkt erprobt (vgl. Moosbrugger/Rauch 2010, S. 147). Prädiktor und Kriterium sind sich bei simulationsorientierten Verfahren sehr ähnlich (vgl. Bernd 2011, S. 57). Biografieorientierte Verfahren beinhalten als konkrete eignungsdiagnostische Verfahren das Interview, Analyse der Bewerbungsunterlagen sowie biografische Fragebögen (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 458). Aufgrund von vergangenem Verhalten soll auf künftige Leistungen und Verhaltensweisen geschlossen werden (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 247). Eigenschafts- beziehungsweise konstruktorientierte Verfahren beinhalten als konkrete eignungsdiagnostische Verfahren Intelligenztests, Wissenstests, andere Leistungstests und Persönlichkeitsfragebögen (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 458). Hiermit werden nicht beobachtbare Eigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmale bestimmt (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 247). Die meisten psychologischen Testverfahren, die psychologische Verhaltensdispositionen messen, gehören dieser Kategorie an (vgl. Moosbrugger/Rauch 2010, S. 147). Ihre Qualität zur Vorhersage von beruflichem Erfolg ist durch umfangreiche Empirie mittlerweile bestätigt (vgl. Krohne/Hock 2007, S. 426-427). In der Abbildung Nr. I, 7 können die drei Ansätze der Eignungsdiagnostik und ihre Validierungslogik nachvollzogen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 7: Ansätze der Eignungsdiagnostik und ihre Validierungslogik.

Quelle: Burmeister 2009, S. 11.

Biografische Verfahren nutzen das Prinzip der prädiktiven Validität, eigenschaftsorientierte das der Konstruktvalidität und simulationsorientierte das der Kontentvalidität (vgl. Kauffeld 2011, S. 102).

Besonderer Fokus in dieser Arbeit - da im empirischen Teil der Arbeit eine AC-Übung durchgeführt wurde - liegt auf den simulationsorientierten Verfahren. Diese liefern sehr gute Validitäten, zum Beispiel bei Arbeitsproben Werte von r = .54 für die Vorhersage von späterer Job Performance (vgl. Kauffeld 2011, S. 103). Durch die große Nähe zum späteren Arbeitsplatz können die Bewerber bezüglich konkreter beruflicher Anforderungen beurteilt werden (vgl. Schäffer-Külz/Konradt 2009, S. 27).

Die hier eingesetzten Verfahren sollten für den Arbeitsplatz deshalb möglichst repräsentativ sein und mit den Tätigkeiten weitgehend übereinstimmen.

Zu den simulationsorientierten Verfahren zählen neben Präsentationsaufgaben, Rollenspielen, Gruppendiskussionen auch die für diese Masterarbeit relevanten Computer-Szenarien und Postkorbübungen (vgl. Krohne/Hock 2007, S. 440-441).

Ein grundlegendes Kennzeichen der Berufseignungsdiagnostik ist das multimethodische Vorgehen. Schuler und Höft äußern sich dazu wie folgt:

„Ein multimethodales Auswahlverfahren gewährleistet eine erhöhte Generalisierbarkeit der eignungsdiagnostischen Befunde auf zukünftiges berufliches Verhalten.“ (2001, S. 96)

Meistens werden deshalb mehrere eignungsdiagnostische Verfahren, welche dieselben Anforderungen mit verschiedenen Instrumenten messen, eingesetzt (vgl. Kleinmann 1996, S. 9; Krohne/Hock 2007, S. 426).

In der Eignungsdiagnostik sind seit einigen Jahren verschiedene Trends feststellbar: Die Veränderungen in der Technik eröffnen neue Möglichkeiten bei der Erhebung diagnostischer Informationen. Statt Paper-Pencil-Tests werden verstärkt experimentelle Simulationen eingesetzt (vgl. Hasler 2009, S. 25-26). Gleichzeitig wird die persönliche Passung zur Tätigkeit immer wichtiger. Die Qualität der Auswahlentscheidung sicherzustellen beziehungsweise zu erhöhen, wird wegen des sinkenden Bewerberaufkommens in manchen Branchen aufgrund des steigenden Fachkräftemangels zunehmend wichtiger. Als das anspruchsvollste Instrument im eignungsdiagnostischen Bereich erweist sich das AC (vgl. Schanz 2000, S. 377). Dieses soll im kommenden Abschnitt näher erläutert werden.

2.2 Assessment Center

2.2.1 Begriffsbestimmung, Prinzipien und Hauptanwendungsfelder

Das AC wurde ursprünglich in der Weimarer Republik von Prof. Riefert für das Deutsche Heer im Auftrag des Reichswehrministeriums entwickelt (vgl. Horn 1996, S. 58). Während des ersten Weltkrieges wurde es zur Auswahl von Kraftfahrern, Piloten und Funkern eingesetzt (vgl. Fisseni/Fennekels 1995, S. 6). Die britische Armee und das Commonwealth übernahmen das Verfahren zu Beginn des Zweiten Weltkrieges; es verbreitete sich von dort aus auch in andere Länder wie Australien und Kanada (vgl. Rischar 1990, S. 91; Jeserich 1981, S. 97). 1942 setzte das Office of Strategic Services in den USA AC für die Auswahl von Geheimdienstagenten ein (vgl. Jeserich 1981, S. 98). Mitglieder dieses Office gingen nach Ende des Zweiten Weltkrieges in die Wirtschaft und in Universitäten. So begann in den USA der Einsatz von AC für die Auswahl von Führungskräften in der Industrie (vgl. Rischar 1990, S. 93; Jeserich 1981, S. 101). Als erstes kommerzielles Unternehmen setzte die American Telephone und Telegraph Company (AT&T) AC ein (vgl. Rischar 1990, S. 93). Von da an verbreitete sich der Einsatz von AC immer weiter. Heute handelt es sich bei diesem Verfahren um ein Standardinstrument der Personalauswahl.

Der Begriff „assessment“ weist bereits darauf hin, dass etwas festgestellt werden soll (vgl. Schlamelcher 2011, S. 221). In AC werden weniger Wissen und Kenntnisse abgefragt; stattdessen steht die Erfassung von Fähigkeiten im Vordergrund (vgl. Achouri 2007, S. 23). AC zählen zu den situationsbezogenen Verfahren und Gruppenauswahlinstrumenten (vgl. Randhofer 2010, S. 386; Höft/Obermann 2010, S. 14).

„Das Assessment-Center-Verfahren besteht aus einer Kombination mehrerer verhaltensorientierter Simulationsübungen. Jeweils mehrere Teilnehmer werden gleichzeitig von mehreren geschulten Beobachtern in Bezug auf mehrere vorab definierte Anforderungen hin beurteilt.“ (Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 251)

Etwas praktischer formuliert Braun-Wimmelmeier:

„Beim Assessment-Center handelt es sich also um eine diagnostische Prozedur. Mehrere Bewerber (zwischen 6 und 12 Personen) werden über mehrere Tage mit mehreren Verfahren untersucht und dabei von mehreren Beobachtern (im Verhältnis etwa 1:2 zur Zahl der Bewerber) beurteilt.“ (1999, S. 13)

AC lassen sich dabei durch mehrere Prinzipien charakterisieren: Prinzip der Anforderungsorientierung, der Methodenvielfalt, der Simulation, der Transparenz und der Mehrfachbeobachtung (vgl. Bontrup/Pulte/Hansen et al. 2001, S. 160; Obermann 2009, S. 3-4).

Beim AC-Verfahren handelt es sich um kein neues Instrument, sondern um die Kombination mehrerer bereits bekannter Instrumente, wodurch ein Methodenmix entsteht (vgl. Jeserich, 1982, S. 373). Der Einsatz unterschiedlichster Aufgaben und Verfahren innerhalb eines AC wird unter dem Begriff der Multimodalität geführt (vgl. Hartstein 2003, S. 4). Gerade die Kombination mehrerer Übungen soll die Qualität der Eignungsbeurteilung erhöhen (vgl. Höft/Funke 2001, S. 59).

Dies geschieht vor allem über die Mehrfacherfassung von Fähigkeiten. In der Regel werden in einem AC alle Teilnehmer in verschiedenen Übungen hinsichtlich mehrerer Beurteilungsdimensionen getestet. Jede Beurteilungsdimension wird in mehreren Übungen erfasst und jede Übung testet mehrere Beurteilungsdimensionen gleichzeitig. Ein ausführliches Beispiel für ein solches Raster mit einer Zuordnung von Übungen und Dimensionen findet sich bei Eck, Jöri und Vogt (siehe Tabelle Nr. I, 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I, 1: Dimensionen und AC-Elemente.

Quelle: Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 61.

Die Zwecke von AC sind vielfältig. Ziele können neben der Auswahl externer Bewerber für eine Stelle auch die interne Personalauswahl, Talentmanagement, Trainingsbedarfsanalyse, Personal- und Potenzialbeurteilung, Teamentwicklung oder Berufsberatung sein (vgl. Schuler 2007, S. 5). Es kann zwischen Auswahl-/Potenzial und Entwicklungs-AC unterschieden werden (vgl. Hinrichs 2011, S. 6). Obermann führt zu den AC-Arten eine ausführliche Darstellung auf (siehe Tabelle Nr. I, 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I, 2: Übersicht von AC-Varianten.

Quelle: Obermann 2009, S. 5.

Vorliegende Arbeit bezieht sich auf das AC in seiner Funktion als Personalauswahlinstrument.

Zielgruppe von AC sind vor allem Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte (siehe Abbildung Nr. I, 8):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 8: Zielgruppe von AC in deutschen Unternehmen.

Quelle: Obermann 2009, S. 21.

Für das Verfahren AC wurden vom Arbeitskreis Assessment Center e.V., der aus Personalexperten und -verantwortlichen besteht, neun Qualitätsstandards erstellt (vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. 1995, S. 58). Nach ihnen sollte ein AC gemäß den Grundsätzen der Anforderungs- und Verhaltensorientierung, dem Prinzip der kontrollierten Subjektivität (jede Entscheidung wird nur auf Grundlage subjektiver Erkenntnisse getroffen), dem Simulations- und dem Transparenzprinzip, dem Individualitätsprinzip (individuelle Rückmeldungen an die Teilnehmer), dem Systemprinzip (Einbettung in Personal- und Organisationentwicklung), der Lernorientierung des Verfahrens und der organisierten Prozesssteuerung konstruiert und durchgeführt werden (vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. 1995, S. 59-67).

2.2.2 Ablauf und typische Bestandteile

Ein AC erfordert neben der Durchführung umfangreiche Vor- und Nacharbeiten (vgl. Höft/Funke 2001, S. 152; Schuler 2007, S. 4). Zu Beginn der Vorbereitung eines AC sollte nach Festlegung der exakten Zielsetzung ein Anforderungsprofil für die zu besetzende Stelle erstellt werden (vgl. Schermuly/Nachtwei 2010, S. 16). Eine gute Übersicht zu den verschiedenen Methoden der Anforderungsanalyse gibt Obermann auf S. 65ff. (vgl. Obermann 2009). Darauf soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Im Anschluss sind passende Übungen auszuwählen und zu entwickeln, sodass sie die im Anforderungsprofil genannten Fähigkeiten erfassen können und spezifisch auf das Unternehmen zugeschnitten sind (vgl. ebd., S. 34). Vor einer umfassenden Beobachterschulung ist das Beobachtungs- und Bewertungssystem zu entwickeln (vgl. Achouri 2007, S. 26). Dann ist eine Vorauswahl zu den Teilnehmern zu treffen, die Durchführung ist administrativ zu organisieren (vgl. Obermann 2009, S. 34). Bei der Durchführung sollten nicht nur Beobachter und Beurteiler eingesetzt sein. Es bietet sich an, dass ein Moderator durch die Veranstaltung führt. Dieser leitet die Kandidaten an und führt die Beobachter im Anschluss durch die Beobachterkonferenz (vgl. Achouri 2007, S. 41). Nach der Erarbeitung eines Gesamturteils steht zum Schluss eines AC zum einen das Feedback an die Kandidaten und zum anderen die Auswahl des besten Bewerbers (vgl. ebd., S. 27). Das Feedback sollte so zeitnah wie möglich an die Kandidaten kommuniziert werden (vgl. Obermann 2009, S. 243; Fisseni/Fennekels 1995, S. 31). Handelt es sich um ein Potenzial-AC, sollten konkrete Personalentwicklungsmaßnahmen aus dem AC folgen (vgl. Obermann 2009, S. 35). Final sind regelmäßig Evaluationen der AC durchzuführen, um durch Qualitätskontrollen die Zielerreichung dieses Instruments nachzuvollziehen (vgl. Neubauer/Höft 2006, S. 78). Stärk gibt in seinem Buch ein gutes Beispiel für einen AC-Ablaufplan (siehe Abbildung Nr. I, 9):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 9: AC-Ablaufplan.

Quelle: Stärk 2013, S. 9.

Im AC finden sowohl situative Verfahren als auch verschiedene andere Einzelmethoden Eingang und werden zu einem Verfahrenssystem kombiniert: Gruppendiskussion, Vortrag, Präsentation, Selbstpräsentation, Fallstudien, Business Cases, Wirtschafts-/Planspiele, Interviews, Selbsteinschätzungen, Konstruktionsübungen, Aufsätze, Rollenspiele (Verhandlungs-, Verkaufs- und Konfliktgespräche), Fact-Finding-Simulation, Intelligenz-, Leistungs-, Konzentrations- und Persönlichkeitstests, Schätzaufgaben, Postkorbübungen, Fach- und Wissenstests, Fremdeinschätzungen, Computerunterstützte Testaufgaben, biografische Fragebögen (vgl. Thomae 1968, S. 495-496; Rischar 1990, S. 102; Schuler/Stehle 1992, S. 6; Gülpen 1995, S. 18; Schuler 1996, S. 122; Braun-Wimmelmeier 1999, S. 13; Bontrup/Pulte/Hansen et al. 2001, S. 159; Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 21-23, 64; Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 133, 136-138, 153, 157; Kanning/Pöttker/Gelleri 2007, S. 157; Manke 2008, S. 91; Burmeister 2009, S. 21; Obermann 2009, S. 108-109, 120, 126, 128, 130, 147-148; Hagmann/Hagmann 2011, S. 27-29, 130, 132; Kauffeld 2011, S. 104-105; Marcus 2011, S. 60; Püttjer/Schnierda 2012, S. 24-26, 142, 144, 171, 217, 280; Felfe 2012, S. 23; Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 465; Stärk 2013, S. 19-20, 49, 94, 97-100, 129, 132, 194, 198, 221, 230, 314; Fisseni/Fennekels, S. 57-68).

In vorliegender Arbeit soll lediglich auf die Postkorbübung und den Intelligenztest aufgrund ihrer Verwendung in dieser Studie näher eingegangen werden. Dem interessierten Leser sind zur Vertiefung hinsichtlich der anderen AC-Übungen die oberhalb angegebenen Quellen zur Lektüre empfohlen.

Weil die Postkorbübung das Hauptthema dieser Arbeit ist, wird ihr ein gesondertes Kapitel gewidmet. Im Folgenden soll nun noch näher auf den Bereich der Intelligenztests eingegangen werden, da ein solcher in vorliegender Studie zur Erfassung einer Hilfsvariablen eingesetzt wurde.

„Intelligenz ist ein komplexes Konstrukt, das durch eine Vielzahl von Teilfähigkeiten gekennzeichnet ist.“ (Liepmann/Beauducel/Brocke/Amthauer, 2007, S. 8)

„Als Intelligenztests werden Verfahren zur Bestimmung der quantitativen und qualitativen intellektuellen Leistungsfähigkeit von Personen bezeichnet.“ (Pospeschill/Spinath 2009, S. 75)

Intelligenztests, die zu den eigenschaftsorientierten Verfahren gehören, werden in den letzten 20 bis 30 Jahren verstärkt für Personalauswahlzwecke in Unternehmen eingesetzt (vgl. Arnold 2005, S. 182). Prinzipiell gehören sie jedoch „zu den ältesten und am besten untersuchten eignungsdiagnostischen Verfahren“ (Marcus 2011, S. 52) und die Intelligenz an sich „zu den erfolgreichsten Konstrukten der modernen Psychologie“ (Pospeschill/Spinath 2009, S. 85).

Der Zusammenhang von Intelligenz und Berufserfolg ist mittlerweile unbestritten. Bei Intelligenz handelt es sich nach Arnold um den herausstechenden einzelnen Prädiktor für berufliche Leistung (vgl. 2005, S. 183).

Schmidt und Hunter weisen Intelligenztests in ihrem weit beachteten Vergleich zu Validitäten eignungsdiagnostischer Verfahren innerhalb ihrer Metaanalyse von 1998 eine prädiktive Validität von r = .51 zu (vgl. 1998). Bereits 1984 berichten sie von Korrelationen um .50 (vgl. Hunter/Hunter). Dies führt zur Ansicht, dass Intelligenztests der valideste Einzelprädiktor für berufliche Leistung sind. Trotz Unterschieden zwischen verschiedenen Berufsgruppen, finden sich stets mittlere Zusammenhänge zwischen .27 und .61 (vgl. Marcus 2011, S. 52).

Die Gründe für den großen Zusammenhang sind einleuchtend:

- Intelligentere Personen verfügen über eine bessere berufliche Lernleistung und sind also eher in der Lage, sich neues berufsrelevantes Wissen anzueignen (vgl. Benit 2013, S. 13).
- Intelligentere Personen zeigen außerdem eine bessere Arbeitsleistung, denn von den kognitiven Fähigkeiten ist abhängig, ob sie eine Aufgabe grundsätzlich meistern können (vgl. ebd.). Dabei hat Intelligenz vor allem einen direkten Einfluss auf Geschwindigkeit und Umfang des Erwerbs von Arbeitswissen. Dieses beeinflusst später die Güte der Arbeitsleistung (vgl. Krohne/Hock 2007, S. 427).

Die beiden genannten Zusammenhänge wurden durch unzählige Studien empirisch nachgewiesen: Schmidt und Hunter fanden einen Zusammenhang von .56 zwischen Intelligenz und beruflicher Lernleistung (vgl. 1998). Salgado und Anderson wiesen für denselben Zusammenhang einen Wert von .54 nach (vgl. 2003). Für den Zusammenhang von Arbeitsleistung und Intelligenz ergab sich in einer Studie von Schmidt und Hunter ein Zusammenhang von .51 (vgl. 1998). Salgado und Anderson fanden einen Zusammenhang von .62 (vgl. 2003) und Hülseger et al. einen Zusammenhang von .53 (vgl. 2006). Kramer konnte des Weiteren noch Zusammenhänge von Intelligenz zu Indikatoren für Karriereerfolg wie Einkommen und beruflicher Entwicklung sowie subjektiv bewerteter Arbeitsleistung nachweisen (vgl. 2009). Aus diesen Gründen werden Intelligenztests zu Recht immer stärker als Bestandteil in AC eingesetzt.

2.2.3 Stellenwert der Beobachtung und Beurteilungsfehler

„In einem Assessment-Center haben die Beobachter zunächst die Aufgabe, die Leistungen der Teilnehmer in den einzelnen Übungen zu beobachten, das Verhalten zu protokollieren und anschließend eine Beurteilung in Bezug auf das Anforderungsprofil abzugeben.“ (Braun-Wimmelmeier 1999, S. 23)

Die Beobachtung nimmt also im Rahmen von AC eine enorme Bedeutung ein. Es handelt sich um eine offene, nicht teilnehmende und optimalerweise standardisierte Beobachtung (vgl. Martinke 2006, S. 89). Dabei sind verschiedene Personengruppen als Beobachter vertreten (siehe Abbildung Nr. I, 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 10: Beobachter im AC.

Quelle: Obermann 2009, S. 186.

Die professionelle Beurteilung im AC trennt zwischen den Vorgängen Beobachten, Beschreiben und Bewerten (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 29-30). Wie Abbildung Nr. I, 11 erkennen lässt, können jedoch vielfältige Beobachtungs- und Beurteilungsfehler (siehe Tabelle Nr. I, 3) auftreten, die im Folgenden kurz angesprochen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 11: Urteilsfehler in der Personalauswahl.

Quelle: Achouri 2007, S. 120.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle I, 3: Beobachtungs- und Beurteilungsfehler.

Quelle: Eigene Darstellung in Alhnaung an diverse Quellen, siehe Tabelle.

„Die wirkungsvollste Methode zur Vermeidung von systematischen Fehlern und zur allgemeinen Verbesserung der Beurteilungen, ist wohl eine sorgfältige Schulung der Beurteiler.“ (Fisseni/Fennekels 1995, S. 131)

Aufgrund der hohen Anzahl möglicher Beobachtungs- und Beurteilungsfehler ist ein Training der Beobachter unverzichtbar (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 31). In der Regel dauert dies ein bis zwei Tage, in denen Ziele und Ablauf des durchzuführenden AC erläutert und ein Probelauf durchgeführt werden (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 34). Die sozialen und psychologischen Fähigkeiten der Beobachter sind zu erweitern. Außerdem sollte eine Sensibilisierung hinsichtlich der zuvor angesprochenen Urteilsfehler durchgeführt werden (vgl. Randhofer 2004, S. 18). Ein Training kann drei verschiedene Aspekte fokussieren: Fehlervermeidungs-Training, Frame-of-reference-Training und ein Training beurteilungsrelevanter sozialer Prozesse (vgl. Randhofer 2004, S. 20). In jedem Fall sind die Beobachter vor dem AC über das konkrete Anforderungsprofil der offenen Stelle zu informieren (vgl. Braun-Wimmelmeier 1999, S. 22). Besonders wichtig ist es außerdem, im Rahmen eines Beobachtertrainings bei den Beobachtern das gleiche Verständnis für die unterschiedlichen Anforderungsdimensionen zu schaffen (vgl. Fisseni/Fennekels 1995, S. 113).

Neben einem ausgefeilten Beobachtertraining gibt es noch weitere Maßnahmen, die ein objektiveres Urteil ermöglichen sollen. Zum einen wird jeder Teilnehmer von mehreren Beobachtern eingeschätzt (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 464).

„Mehr-Rater-Methoden erweisen sich allgemein dem Einzelurteil als überlegen.“

(Funke/Schuler 1986, S. 37)

Zum anderen bekommt jeder Bewerber die Möglichkeit, seine Fähigkeiten in mehreren Übungen zu zeigen (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 32).

Die Zuordnung von Beurteilern und Bewerbern wird zudem laufend variiert. Außerdem werden ausgearbeitete Beobachtungsunterlagen zur Verfügung gestellt, welche Verhaltens- und Beobachtungsanker beinhalten. Zu jedem Kriterium beziehungsweise jeder Beurteilungsdimension sollten vorab Operationalisierungen entsprechenden Verhaltens vorformuliert werden, um eine gewisse Standardisierung und Objektivität zu erreichen (vgl. Martinke 2006, S. 89). Nach der Beobachtung des Bewerberverhaltens und einer Beschreibung dessen sollte getrennt im Anschluss eine Beurteilung aufgrund der objektiv erfolgten Beobachtungen durchgeführt werden (vgl. Braun-Wimmelmeier 1999, S. 22). Beobachtung und Beurteilung sind zu trennen (vgl. Fisseni/Fennekels 1995, S. 98). So soll eine zu frühe Hypothesenbildung vermieden werden (vgl. Martinke 2006, S. 91).

Im Anschluss an die Durchführung des AC findet eine sogenannte Beobachterkonferenz statt, die alle Einzelergebnisse integriert (vgl. Kauffeld 2011, S. 105). Alle Beobachter diskutieren ihre Beobachtungen und die daraus resultierenden Beurteilungen und geben abschließend ein gemeinsames Urteil ab, was valider ist als die Einzelurteile (vgl. Braun-Wimmelmeier 1999, S. 25).

„Die Eignungsaussage basiert somit auf der „klinischen“ Kombination der Einzelurteile, jedoch mit der Möglichkeit des statistischen Fehlerausgleiches durch die unabhängige Urteilsabgabe der Beobachter.“ (Hossiep 1995, S. 41)

Am Ende sollte in jedem Fall ein Konsens der verschiedenen Beurteiler erreicht werden (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 32). Dieser wird dann in einem Bericht schriftlich dargelegt (vgl. ebd., S. 161). Zu jedem Teilnehmer liegt dementsprechend am Ende des AC ein Gutachten vor (vgl. Fisseni/Fennekels 1995, S. 139).

Schlussendlich muss jedoch festgehalten werden, dass Beobachtung und darauffolgende Urteilsfindung den Schwachpunkt des Instruments AC darstellen. Jedes Urteil wird immer einen gewissen nichtreduzierbaren Anteil an Subjektivität beinhalten (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 33). Diese Störquelle zeigt sich dann auch in den unbefriedigenden niedrigen konvergenten und diskriminanten Validitäten von AC (vgl. Musch/Lieberei 1997, S. 319; Randhofer 2004, S. 15).

2.2.4 Validität, Reliabilität und Objektivität

Die Augenscheinvalidität wird durch Anforderungsorientierung und Simulationen der Realität erreicht und hängt eng mit der Inhaltsvalidität zusammen (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 37). Diese beschreibt, inwieweit in den Inhalten der Übungen und Verfahren realistische Inhalte aus der Arbeitswelt abgebildet sind (vgl. Obermann 2013, S. 292). Sie ist als sehr gut einzuschätzen. Teilweise sind die Aufgaben sogar Stichproben aus den künftigen Arbeitsfeldern (vgl. Schuler/Stehle 1992, S. 13). Typisch für AC ist,

[…] daß sie fast ausschließlich mit Arbeitsproben beziehungsweise Tätigkeitssimulationen arbeiten“ (Schuler/Stehle 1992, S. 4).

Die Konstruktvalidität, also inwieweit die formulierten Übungsdimensionen mit den tatsächlichen Fähigkeiten übereinstimmen, wird versucht durch Beobachtertrainings zu fördern (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 37).

Mit dem sogenannten Validitätsparadoxon wird der Umstand bezeichnet, dass im AC keine konvergenten und diskriminanten Validitäten zu finden sind (vgl. Kleinmann/Melcher/König et al. 2007, S. 70; Braun-Wimmelmeier 1999, S. 32). Gleiche Dimensionen werden über verschiedene Übungen hinweg nicht gleich beurteilt. Stattdessen korrelieren Beurteilungen für unterschiedliche Dimensionen in der gleichen Übung stärker miteinander. Diese Zusammenhänge konnten in diversen Studien nachgewiesen werden (vgl. zum Beispiel Sackett/Dreher 1982, S. 408; Turnage/Muchinsky 1984; Silverman/Dalessio/Woods et al. 1986).

„Two decades of research on the construct validity of AC [...] suggest that they substantially reflect [...] not the dimensions that they were designed to measure." (Lance/Gewin/Lievens et al. 2004, S. 380)

Die Herangehensweise der Erfassung über Urteilsdimensionen erscheint deshalb überholt und nicht mehr empfehlenswert und ist doch noch alltägliche Herangehensweise (vgl. Höft/Funke 2001, S. 167). AC-Verfahren können demzufolge derzeit nur als unzureichend konstruktvalide bezeichnet werden (vgl. Laubsch 2001, S. 38) Im Verhältnis zu dem großen Aufwand, den AC mit sich bringen, ist diese nur knapp über der Validität von Einzelverfahren liegende Validität enttäuschend (vgl. Marcus 2011, S. 62).

Die prädiktive Validität ist eine Unterkategorie der Kriteriumsvalidität und das wichtigste Gütekriterium bei der Beurteilung von AC. Sie konnte in Studien, die sich auf Zeiträume bis zu 20 Jahre bezogen, bestätigt werden (vgl. Thornton/Gaugler/Rosenthal et al. 2007, S. 171). Die prognostische Validität bezog sich dabei auf Job Performance, Gehaltsverbesserungen und beruflichen Aufstieg (vgl. zum Beispiel Lievens/Thornton, 2005; Thornton/Rupp, 2006). Allerdings schwanken die Werte erheblich von r=.22 (zum Beispiel Aamodt 2004) bis r=.41 (Schmitt/Gooding/Noe et al. 1984). Grund dafür ist die erhebliche Varianz in der Ausgestaltung der AC (vgl. Krause 2011, S. 45).

Vorbild aller Studien zur prädiktiven Validität von AC ist die sogenannte AT&T-Management-Studie, bei der Validitäten mit Berufserfolg in Höhe von r=.46 festgestellt wurden (vgl. Bray/Campbell/Grant, 1974). Dieser Wert wurde in Folgestudien kaum mehr erreicht (vgl. Obermann 2013, S. 335). Kriterium innerhalb dieser Studie war die Beförderung innerhalb der folgenden acht Jahre, wobei den Vorgesetzten die AC-Ergebnisse nicht mitgeteilt wurden (vgl. Schmidt-Atzert/Amelang 2012, S. 467).

Im Zuge der Besprechung der prädiktiven Validität von AC darf eine Metaanalyse von Schmidt und Hunter nicht unerwähnt bleiben, welche verschiedenste eignungsdiagnostische Verfahren hinsichtlich ihrer Vorhersagekraft von Berufsleistungen verglich (vgl. 1998). Einen Überblick gibt Tabelle Nr. I, 4:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I, 4: Prädiktive Validitäten eignungsdiagnostischer Verfahren.

Quelle: Schmidt/Hunter 1998 zitiert nach Obermann 2009, S. 322.

Der Wert von .36 klingt niedrig - gerade im Vergleich zu dem Wert der Intelligenztests - zu beachten ist jedoch, dass die prognostische Validität immer abhängig ist von der Sorgfalt bei der Erstellung des Anforderungsprofils, der Auswahl der eingesetzten Übungen, der Schulung oder Nichtschulung der Beobachter und vielen weiteren Faktoren (vgl. Obermann 2009, S. 54).

„Der Versuch, verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren ohne Kenntnis der Details miteinander zu vergleichen, ist äußerst angreifbar.“ (Obermann 2013, S. 334)

Summieren lassen sich diese Erkenntnisse insofern, dass AC funktionieren, aber bislang nicht genau klar ist auf welche Weise. Die Beurteilungsdimensionen, die lange Zeit als strukturierte Methode dafür verantwortlich gemacht wurden, sind auf jeden Fall nicht der Grund dafür. Dies wird jedoch nicht zu einem Rückgang im Einsatz führen:

„Für die Verantwortlichen in Wirtschaft und Verwaltung sind die entscheidenden Parameter die prognostische und soziale Validität. Diese sind im Vergleich zu anderen diagnostischen Verfahren hoch und dementsprechend breite Anwendung findet das AC-Verfahren.“ (Braun-Wimmelmeier 1999, S. 32)

Die Durchführungsobjektivität wird sichergestellt durch ein hohes Maß an Standardisierung. Die Auswertungsobjektivität wird erreicht durch Trennung von Beobachtung und Beurteilung der Bewerber, Mehrfachbeobachtungen und Beobachterrotation. Interpretationsobjektivität wird erzielt über das Training der Beobachter, verbale Verankerung von Beurteilungsskalen und die Beobachterkonferenzen (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 37).

Reliabilität wird vor allem durch die Interrater-Reliabilität bestimmt. Diese versuchen Anwender von AC durch Beobachterschulungen und Feedback zwischen den Beobachtern zu steigern (vgl. ebd.,). Gemäß Schuler und Funke liegen die Werte der Beurteilerübereinstimmung zwischen r = .50 und .90. (vgl. 1995, S. 259). Schmidt-Atzert und Amelang berichten Interrater-Reliabilitäten zwischen .60 und .98 (vgl. 2012, S. 466).

Die Befunde zu den Gütekriterien können zusammengefasst werden wie folgt: Hohe Augenschein- und Inhaltsvalidität, defiziente Konstruktvalidität, mittlere prädiktive Validität, eher hohe Objektivität und im Sinne der Interraterreliabilität bei Einsatz von Beobachterschulungen ebenfalls gute Werte. Von Bedeutung ist die grundlegende Abhängigkeit dieser Werte von der individuellen Ausgestaltung des vorliegenden AC.

2.2.5 Der Einsatz neuer Medien

In den letzten Jahren ist der Einsatz der neuen Medien zunehmend als Trend in den Bereichen Personalauswahl und insbesondere AC erkennbar (vgl. Kleinmann/Strauß 1998, S. 97; Jung 2006, S. 932-933; Obermann 2013, S. 387). Povah untersuchte 2011 in einer Studie den Einsatz technischer Ausrüstung in AC und konnte folgende Ergebnisse konstatieren (siehe Tabelle Nr. I, 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I, 5: Technische Ausstattung in AC.

Quelle: Povah 2011, S. 333.

Die meisten Assessment-Verfahren, die mittels Computer umgesetzt werden, entsprechen bislang nur der Übertragung der üblichen Verfahren auf neuere Medien (vgl. Martinke 2006, S. 81-82; Hertel/Schroer 2008, S. 457; Sebald 2008, S. 465; Hasler 2009, S. 25). Genutzt werden bereits videobasierte Tests, Simulationen von betriebswirtschaftlichen Prozessen und computerbasierte Postkorbübungen, auf die in Kapitel 2.3 näher eingegangen wird. Gemein ist allen bisher entwickelten Formen die Simulation von Situationen der Arbeitswelt (vgl. Schaper 2009, S. 22). Online Assessments sind vom Rest der genannten Verfahren zu unterscheiden, da es sich hierbei um ein Instrument handelt, das nicht im Unternehmen direkt stattfindet, sondern beim Bewerber zuhause durchgeführt werden kann. Auf diese kostengünstige, international nutzbare, den Auswahlprozess verkürzende und unkomplizierte Form des AC wird hier nicht weiter eingegangen, da nur Formen besprochen werden sollen, bei denen die Teilnehmer im Unternehmen anwesend sind (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2009, S. 179). Computer-Assessments bieten die Möglichkeit von Simulationen, um komplexes Problemlösen zu evozieren (vgl. Hasler 2009, S. 25). Hier erhoffen sich Forscher und Anwender zunehmend die Möglichkeit, dynamische Szenarien einzusetzen (vgl. Riediger/Rolfs 1998, S. 43). Zur Erfassung von sozialen Kompetenzen sind multi-user-Szenarien vielversprechend (vgl. Hasler 2009, S. 27). Computergesteuerte AC-Übungen könnten zudem eine höhere Akzeptanz bei den Teilnehmern bewirken, da so jeder Bewerber gleich behandelt würde (vgl. Hasler 2009, S. 131; Riediger/Rolfs 1998, S. 44). Testinstruktion, -aufgaben, -durchführung erfolgen für alle Bewerber gleichermaßen. Die Durchführungsobjektivität lässt sich in diesem Sinne erhöhen (vgl. Lange 2007, S. 17; Mönig/Gröben 2009, S. 153). Gleichzeitig lässt sich ein gewisses Modernitätsimage vermitteln und damit die Akzeptanz weiter erhöhen (vgl. Funke/Geilhardt 1996, S. 206). Des Weiteren ist eine Steigerung der Auswertungsobjektivität von computerunterstützten Auswertungen zu erwarten (vgl. Mönig/Gröben 2009, S. 153). Nachteilig ist die zeitintensive Entwicklung computerbasierter AC-Verfahren, von Vorteil aber die Zeitersparnis bei künftiger Auswertung und Nachbereitung (vgl. Riediger/Rolfs 1998, S. 43). Personal Computer-Anwendungen (PC) erlauben des Weiteren den Einsatz von dynamischem Feedback innerhalb der Übungen (vgl. Obermann 2013, S. 387). Bei computerunterstützten Verfahren ist immer der Grad der Computererfahrung im Auge zu behalten, welcher für die Bearbeitung der Aufgabe nötig ist. Dieser sollte möglichst gering sein (vgl. Kubinger/Proyer 2010, S. 153). Interpersonale Unterschiede in der Computererfahrung sollten nicht zu Unterschieden in der gezeigten Leistung führen (vgl. Hertel/Schroer 2008, S. 49). Außerdem sollten die Systemvoraussetzungen derart gestaltet sein, dass zum Beispiel keine Störungen im Bildaufbau entstehen (vgl. Kubinger/Proyer 2010, S. 154). Die Benutzerfreundlichkeit ist in diesem Sinne immer mit zu beachten (vgl. Kupka 2008, S. 87). Durch den hohen Entwicklungsaufwand sind computergestützte AC-Verfahren mittlerweile zu einem Gebiet spezialisierter Consultingfirmen geworden (vgl. Booth 1998, S. 57; Obermann 2013, S. 395). Zusammenfassend bieten computersimulierte Personalauswahlinstrumente Potenziale in den Bereichen Ökonomie, Standardisierung, prozessorientierte Anwendung, Erfassung neuer Anforderungen, realistische Darstellung und Akzeptanz bei Teilnehmern (vgl. Hartung/Schneider 1995, S. 219-221; Wiechmann/Ryan 2003, S. 215).

Hasler untersuchte in ihrer Studie die Umsetzung von Situational Judgement Tests am Computer und fand durch den höheren Grad an Realismus deutliche Potenziale für eine solche Umsetzung, da sich die Bewerber leichter in die beschriebenen Situationen hineinversetzen können (vgl. 2009, S. 25-27). Aus diesem Grund eignen sich PC-Anwendungen für situative Tests (vgl. Obermann 2013, S. 387). EDV-Darbietungen entsprechen zudem den heutigen Arbeitsgewohnheiten in einem höheren Maße. An dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Die Simulation realer Arbeitsbedingungen für AC ist äußerst vielversprechend (vgl. Hertel/Schroer 2008, S. 457). Dabei ist es momentan noch vorrangiges Ziel, mithilfe von Simulationen die Anforderungen abzubilden, die in der Realität vorhanden sind, statt die Realität perfekt darzustellen (vgl. Badke-Schaub/Tisdale 1995, S. 48). Die Integration des PCs in Personalauswahlverfahren stellt gemäß Hasselmann bereits 1995 „eine der bedeutenderen Innovationen in der Personalarbeit“ (S. 237) dar. Diese Entwicklung setzt sich bis heute fort. Bislang existieren keine Studien zu AC in virtuellen Räumen, deshalb erschließt vorliegende Arbeit mit Audio- und Videoelementen in einem virtuellen Raum einen neuen Bereich im Rahmen computerbasierter Assessments.

2.2.6 Stärken und Schwächen

AC weisen eine Reihe von Stärken auf. Eine Stärke des AC ist, dass es den Teilnehmern aufgrund der längeren Dauer im Vergleich zu anderen Verfahren nicht so leicht gelingt, sich zu verstellen. Die Wahrscheinlichkeit tatsächliches Verhalten der Bewerber zu erfassen steigt (vgl. Manke 2008, S. 116). Der realisierte Methodenmix neutralisiert außerdem die Fehlerquellen der einzelnen Methoden (Jeserich, 1982, S. 373). Die Personalentscheidung wird fundierter getroffen, vor allem wenn überfachliche Kompetenzen von Bedeutung sind (vgl. Obermann 2009, S. 42). Zudem ist es möglich, spezifische Aussagen zu den kommunikativen Fähigkeiten der Bewerber zu treffen. Ein großer Vorteil ist die Vergleichbarkeit mehrerer Kandidaten in exakt den gleichen Situationen (vgl. Sebald 2008, S. 74). Außerdem bieten unterschiedliche Eindrücke mehrerer Beobachter ein tendenziell objektiveres Urteil als ein Einzelurteil aus einem Bewerbungsgespräch (vgl. Sebald 2008, S. 74). Es besteht außerdem die größere Möglichkeit, realistische Situationen, die dem späteren Arbeitsplatz ähneln, einzusetzen. So können Dynamiken in der Arbeitstätigkeit im Auswahlprozess berücksichtigt werden (vgl. Sebald 2008, S. 74). Weitere Potenziale bestehen schlicht in der Tatsache, dass es das AC an sich nicht gibt. Spezifische Anforderungen von Unternehmen können problemlos integriert werden (vgl. Lorenz/Rohrschneider 2009, S. 166). Die Bewerber erhalten durch ihre Teilnahme Informationen zu den Erwartungen des Unternehmens und den Anforderungen der konkreten Stelle (vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. 1995, S. 109). Das Verfahren bietet allen Bewerbern objektiv die gleiche Chance, ihre Fähigkeiten zu zeigen und zum Schluss durch das Feedback die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln (vgl. Arbeitskreis Assessment Center e.V. 1995, S. 110). Das Verfahren zeigt sich transparenter und wird daher stärker von Bewerber akzeptiert (vgl. Obermann 2009, S. 42). Das Unternehmen beweist mit der Anwendung des AC Modernität und Aktualität und verbessert dadurch sein Image (Friedrichs, 1984, S. 141). Die Ergebnisse des AC können gleichzeitig als Grundlage für spätere Personalentwicklungsmöglichkeiten dienen (vgl. Schöbitz, 1987, S. 227).

Gleichzeitig weisen AC auch Schwächen auf. So sind zum Beispiel die Kosten der Entwicklung, Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung im Vergleich zu anderen Personalauswahlverfahren hoch (vgl. Fisseni/Fennekels, S. 72). Deshalb ist es nur dann als Auswahlinstrument einzusetzen, wenn die Verantwortung der Position diesen Aufwand rechtfertigt (vgl. Achouri 2007, S. 23). Zur Auswahl aus einer Vielzahl an Bewerber ist das AC administrativ nicht geeignet. Die Trennung zwischen Beobachtung und Beurteilung ist in der Praxis schwer umzusetzen und bislang werden trotz des negativen Nachweises ihrer Eignung immer noch Beurteilungsdimensionen eingesetzt (vgl. Gülpen 1995, S. 35-36). Häufig werden AC standardisiert eingesetzt, ohne Bezug zur konkreten Stelle oder, noch fataler, ohne jeden Bezug zum Unternehmen (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 31).

Höft und Obermann skizzieren einen Trend zur häufigeren Anwendung bei gleichzeitig sinkender Qualität von AC. Aus diesem Grund sollten weitere Untersuchungen - wie auch die vorliegende Studie - durchgeführt werden, um noch mehr Erkenntnisse im Bereich AC zu gewinnen (vgl. 2011, S. 249; Achouri 2007, S. 23). Nur ein qualitativ hochwertig konstruiertes AC ist den anderen Personalauswahlinstrumenten vorzuziehen (vgl. Achouri 2007, S. 39).

2.3 Die Postkorbübung

2.3.1 Definition und Ablauf

Der erste Postkorb wurde 1952 für die Air Force entwickelt (vgl. Frederiksen/Saunders/Wand 1957; Srbeny 2008, S. 46). Die Postkorbübung gehört heute zu den am häufigsten eingesetzten situativen Übungen und zum Bereich der Arbeitsproben (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 4; Kupka 2008, S. 101). Sie ist klassischer Bestandteil von AC und erreicht in den USA eine Einsatzhäufigkeit von ca. 80 Prozent im Vergleich zu Deutschland mit ca. 50 Prozent (siehe Abbildung Nr I, 12) (vgl. Obermann 2009, S. 131). Großer Beliebtheit erfreut sich die Übung vor allem bei Banken, Dienstleistungsunternehmen, Versicherungen und im Öffentlichen Dienst (vgl. Stärk 2013, S. 269).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 12: Entscheidungsmatrix Postkorbübung.

Quelle: Obermann 2008, S. 28.

„It is a simulation exercise using the materials which are typically found in the in-basket of a target (typically managerial) position.“ (Schippmann/Prien/Katz 1990, S. 837)

Dieses Verfahren ist eine Simulation klassischer Posteingangskörbe, bei denen die Abarbeitung einer gewissen Anzahl beruflicher Schriftstücke innerhalb einer festgelegten Zeit erfolgen muss (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 4; Rahn/Moser 2000, S. 179). Es kommt zur Konfrontation mit einer hypothetischen Arbeitssituation (vgl. Rahn/Moser 2000, S. 179). Ziel ist eine Simulation möglichst realistischer Entscheidungssituationen (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 112). Es handelt sich um eine Einzelübung, und in der Regel sind die Entscheidungen zu den vorliegenden Mitteilungen schriftlich zu notieren (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 26, 219).

Es werden meist zwischen 20 bis 50 Dokumente eingesetzt, für deren Bearbeitung zwischen 45 Minuten und zwei Stunden zur Verfügung stehen (vgl. Rahn/Moser 2000, S. 179; Stärk 2013, S. 272). Die Instruktionen sollten für die Bearbeiter selbsterklärend gestaltet sein (vgl. Jeserich 1981 S. 172). Inhaltlich betreffen die Entscheidungssituationen private und geschäftliche Bereiche, die ineinandergreifen und sich teilweise überlappen (vgl. Höft 2003, S. 104). Dabei sind Schikanen, zum Beispiel durch zeitliche Überschneidungen von Terminen, integriert (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 113; Püttjer/Schnierda 2012, S. 222). Die Vorgänge variieren hinsichtlich Wichtigkeit, Dringlichkeit und Komplexität (vgl. Rahn/Moser 2000, S. 179). Die einzelnen Schriftstücke sind häufig in ein größeres Szenario eingebettet, in dem es nötig ist, alle innerhalb einer kurzen Zeit zu bearbeiten, zum Beispiel Aufbruch zu einer Geschäftsreise (vgl. Obermann 2009, S. 132; Srbeny 2008, S. 47; Riediger/Rolfs 1998, S. 43). Die Inhalte sollten auf die Zielgruppe abgestimmt und inhaltlich anspruchsvoll gestaltet sein. Auch für Topmanager sind Postkorbübungen als Auswahlinstrument einsetzbar. Dann gehört zu den Inhalten beispielsweise die Bewertung von Businesszahlen (vgl. Obermann 2009, S. 133).

„Informationsquellen für die Entwicklung des Postkorbs sind interne Mitteilungen (auch mit „Botschaften“), Geschäftsberichte, Statistiken (mit Tendenzen), Budgetplanungen, Briefe und Schriftstücke von Kunden oder aus dem Hause, Telefonnotizen, Rundschreiben, Zeitungsausschnitte, Artikel, Rechnungen/Mahnungen, Einladungen/ Termine, Angebote, Telefonnotizen.“ (ebd., S. 135)

Die Teilnehmer erhalten neben diesen Schriftstücken umfassende Hintergrundinformationen zu der Rolle, die sie in der Übung einnehmen sollen (vgl. Dukerich/Milliken/Cowan 1990, S. 400). Um die realistische Darstellung zu unterstreichen, werden den Teilnehmern meist typische Schreibtischutensilien wie Zettel, Stifte, Marker oder Büroklammern zur Verfügung gestellt (vgl. Staufenbiel/Brenner/Brenner 1995, S. 174).

Beantwortung und Lösung der Postkorbübung können auf verschiedenen Wegen erfolgen: Entweder werden die Antworten von den Bewerbern frei formuliert oder es gibt zu jedem Vorgang eine vorformulierte offene Frage, die beantwortet werden muss. Weitere Möglichkeiten sind Multiple-Choice-Formate oder mündliche Ergebnispräsentationen (vgl. Obermann 2009, S. 134). Aus Gründen der Gütekriterien ist, wie in Kapitel 2.3.3 dargelegt wird, eine schriftliche Bearbeitung, wenn möglich mit vorformulierten offenen Fragen, zu bevorzugen (vgl. Rahn/Moser 2000, S. 179; Obermann 2009, S. 135). Im Optimalfall liegt für die schriftlichen Lösungen ein gesonderter Antwortbogen vor. Der ausgefüllte Bogen kann anschließend schablonenartig mithilfe der Musterlösungen ausgewertet und für jeden Vorgang eine Punktzahl vergeben werden (vgl. Srbeny 2008, S. 50). Es ist nicht üblich, das Verhalten der Bewerber in der Bearbeitungsphase zu beurteilen (vgl. Stärk 2013, S. 274).

Zur Durchführung sollte aufgrund der meist hohen Anzahl an Papieren ein großer Tisch zur Bearbeitung zur Verfügung stehen (vgl. Srbeny 2008, S. 48).

2.3.2 Eignung für die Messung bestimmter Konstrukte

In Postkorbübungen können verschiedene Konstrukte bei Bewerbern überprüft werden. Die Beurteilungsdimensionen umfassen zum Beispiel Problemanalyse, Kreativität, systematisches Denken und Handeln, Analysefähigkeit, Führungsverhalten, Entscheidungsfreude, Organisations- und Planungsvermögen, Delegation, Prioritätenbildung, Arbeitskoordination und Selbstmanagement (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 20, 112; Höft/Funke 2001, S. 157; Rahn/Moser 2000, S. 182; Obermann 2009, S. 132; Schuhmacher 2009, S. 144; Riediger/Rolfs 1998, S. 43). Individuell je nach Position, für die die Postkorbübung selektieren soll, liegt der Fokus mehr auf dem einen oder anderen Kriterium.

Die Prüfung dieser Dimensionen erfolgt unter starkem Zeitdruck, weshalb allen Postkorbübungen und besonders der in dieser Arbeit die Erfassung von Stress und Belastbarkeit gemein ist (vgl. Görn/Hennecke/Spinath et al. 2002, S. 20, 112). Stressresistenz unter Zeitdruck ist das wesentliche Kriterium der Übung (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 219; Coelius 1999, S. 31). Auf Stress wird in Kapitel 3.1 noch gesondert eingegangen.

Deshalb sind Postkorbübungen grundsätzlich so angelegt, dass der Bewerber in der zur Verfügung stehenden Zeit kaum oder nur schwer fertig werden kann (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 219; Stärk 2013, S. 272). Dennoch sollte der Speedfaktor nicht zu hoch liegen, da er meist nicht alleiniges Kriterium ist (vgl. Obermann 2009, S. 136). In vielen Postkorbübungen werden explizit Störungen eingebaut, um Stress bei den Probanden zu erzeugen. So werden zum Beispiel bestimmte Schriftstücke während der Übung nachgereicht, ohne dass dies vorher angekündigt wurde (vgl. Srbeny 2008, S. 49).

2.3.3 Techniken zur erfolgreichen Bearbeitung der Postkorbübung

Es geht nicht zwingend darum, alle Vorgänge zu bearbeiten. Wichtiger ist es, die Mitteilungen, die bearbeitet werden, qualitativ hochwertig zu lösen (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 219). Dabei gibt es nur mehr oder weniger gelungene, keine per se falschen Lösungen (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 139). Die Aufgaben sind aus Sicht des Unternehmens und der Handlungsperspektive der vorgegebenen Position zu bearbeiten (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 220, 222). Eine Möglichkeit, den Postkorb systematisch zu bearbeiten, ist das sogenannte Eisenhower-Prinzip. Danach werden die Mitteilungen nach Dringlichkeit und Wichtigkeit in vier Kategorien eingeordnet (siehe Abbildung Nr. I, 13) (vgl. Stärk 2013, S. 279).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 13: Entscheidungsmatrix nach Eisenhower-Prinzip.

Quelle: Stärk 2013, S. 280.

So kann zwischen wichtigen und unwichtigen sowie dringlichen und weniger dringlichen Angelegenheiten unterschieden werden (vgl. Hagmann/Hagmann 2011, S. 106). In jedem Fall ist es ratsam, vor Beginn der Bearbeitung alle Papiere zu sichten und sich einen Überblick zu verschaffen (vgl. ebd., S. 105). In den meisten Fällen sind Postkorbübungen derart gestaltet, dass spätere Vorgänge die naheliegende Lösung von Mitteilungen zu Beginn der Übung unmöglich machen (Püttjer/Schnierda 2012, S. 222).

Liegt der Übung als Hilfsmittel ein Kalender bei, so sollte dieser unbedingt genutzt werden (vgl. ebd.; Hagmann/Hagmann 2011, S. 106). Unwichtige Aufgaben können delegiert, andere Entscheidungen müssen selbst getroffen werden. Meist liegt der Übung ein Organigramm bei, aus dem erkennbar ist, an welche Person welche Vorgänge delegierbar sind. Bei der Behandlung von privaten und beruflichen Angelegenheiten sollten berufliche immer Vorrang haben. Nur wenn beide Bereiche miteinander vereinbar sind, ist es ratsam, auch die privaten Aufgaben zu lösen (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 223).

2.3.4 Validität, Reliabilität und Objektivität

Es liegen im Vergleich zur hohen Verbreitung der Postkorbübung verhältnismäßig wenige Studien zu Gütemaßen vor, was daran liegt, dass die Bewertung von Postkörben sich als sehr zeitaufwändig und schwierig darstellt (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 4; Srbeny 2008, S. 52). Die Augenscheinvalidität der Übung ist jedoch sehr hoch (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 4). Da die Übung einen wichtigen Aspekt der täglichen Arbeit von Managern abdeckt, macht dieser Test als Auswahlinstrument in den Augen der meisten Bewerber Sinn (vgl. Meyer 1970, S. 297).

Dies machen auch Schippmann, Prien und Katz in ihrer Arbeit deutlich:

„[I]t is our final conclusion that the technique has become institutionalized based more on belief and conviction than our compelling evidence from research.“ (1990, S. 857)

Mehrere Studien belegen die Inhaltsvalidität der Übung (vgl. Schmitt/Noe 1983; Frederiksen 1962; Bray/Grant 1966; Wollowick/McNamara 1969; Meyer 1970; Hinrichs/Haanperä 1974, 1976; Brass/Oldham 1976; Neidig/Marti/Yates 1978; Kesselman/Lopez/Lopez 1982). Die Koeffizienten schwanken gemäß einer Metaanalyse allerdings zwischen .40 und .75 (vgl. Schippmann/Prien/Katz 1990). Grund dafür ist, dass die Studien uneinheitlich sind hinsichtlich dessen, welche Dimensionen erfasstund welche Kriterien zur Beurteilung verwendet werden (vgl. Obermann 2009, S. 132). Ursächlich für die Inhaltsvalidität ist die Fundierung der jeweiligen Postkorbübung auf der Anforderungsanalyse für die zugehörige Zielposition (vgl. Srbeny 2008, S. 54).

Die Auswertungs- und Durchführungsobjektivität von Postkorbübungen ist im Vergleich zu anderen AC-Verfahren relativ hoch. Die Schriftform der Aufgabenerstellung gewährleistet eine objektivierte Instruktionserteilung (vgl. Musch/Lieberei 1997b, S. 323). Für die hohe Durchführungsobjektivität ist die Unabhängigkeit der Leistung des Bewerbers von der Leistung anderer Mitbewerber verantwortlich (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 4). Zudem ist die Auswertung und Interpretation anhand der Analyse von schriftlichen Antworten meist standardisiert durchführbar (vgl. ebd., S. 4). Werden zusätzlich vorformulierte offene Fragen eingesetzt, so minimiert dies die Streuung der Antworten und erhöht die Auswertungsobjektivität weiter. So kann es zu Werten zwischen .81 und 1 kommen (vgl. Srbeny 2008, S. 53). Wird die Ergebnisdarstellung jedoch mit einer mündlichen Präsentation verbunden, so sinken die Werte der Auswertungs- und Interpretationsobjektivität. Aus diesem Grund sind schriftliche Lösungen zu bevorzugen (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 6; Obermann 2008, S. 133). Auch bei diesen bleibt durch die Bestimmung der Musterlösungen eine gewisse Einschränkung (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 6). Multiple-Choice-Formate sind jedoch noch weniger zu empfehlen, da sie die Verknüpfung der Vorgänge aufdecken und die Inhaltsvalidität einschränken (vgl. ebd., S. 8).

Die prädiktive Validität von Postkorbübungen ist durch eine Reihe an Studien nachgewiesen (siehe zum Beispiel Brass/Oldham 1976; Bray/Grant 1966; Frederiksen 1966; Meyer 1970; Wollowick/McNamara 1969). Zur Kriteriumsvalidität ist zu sagen, dass die Postkorbübung laut weiteren Studien vor allem Varianzanteile aufklären kann, die von anderen AC-Verfahren unabhängig sind, und damit einen eigenständigen Beitrag leistet (siehe zum Beispiel Hinrichs/Haanpera 1976; Neidig/Martin/Yates 1978). Das heißt, sie misst etwas, was nicht von anderen Übungen im AC gemessen wird (siehe Tabelle Nr. I, 6) (vgl. Rahn/Moser 2000, S. 179 und weitere Studien: Wollowick/McNamara 1969; Hinrichs/Haanpera 1974).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle I, 6: Korrelationen einer Postkorbübung mit anderen Verfahren.

Quelle: Musch/Lieberei 1997, S. 330.

In einer Studie von Musch und Lieberei fanden sich sogar negative Korrelationen zwischen dem Abschneiden in der Postkorbübung und den anderen Verfahren. Am höchsten korreliert die Postkorbübung mit der Präsentation. Dies weist in Zusammenhang mit faktorenanalytischen Auswertungen darauf hin, dass der Postkorb eigenständig ist (vgl. Musch/Lieberei 1997b, S. 330-332). Signifikante Korrelationen zur Job Performance fand Meyer (vgl. 1970). Zur Reliabilität ist wenig Literatur vorhanden. Brannick et al. führten 1989 eine Studie durch, in der sie zwei parallel konstruierte Postkorbübungen entwickelten. Die Beurteilerübereinstimmung betrug zwischen .71 und .94 (vgl. Obermann 2009, S. 132). Dadurch, dass die einzelnen Items (Mitteilungen) der Postkorbübungen verknüpft sind (lokale stochastische Unabhängigkeit), ist es nur bedingt möglich, einfache Konsistenz- und Split-Half-Reliabilitäten zu bestimmen (vgl. Srbeny 2008, S. 54; Kupka 2008, S. 110). Die Reliabilität hängt weitestgehend von systematischen Bewertungsmaßstäben ab und kann bei deren Einsatz Werte zwischen .82 und .91 für die Interkorrelationen erreichen (siehe zum Beispiel Bonner Postkorb-Module Höft 2003; Schippmann/Prien/Katz 1990).

2.3.5 Computergestützte Postkörbe

In den letzten Jahren werden verstärkt Computer für die Durchführung und Auswertung der Übung eingesetzt (vgl. Püttjer/Schnierda 2012, S. 26). Die schriftliche Bearbeitung der Postkorbübung wird dabei zunehmend durch PC-gestützte Übungen ersetzt (vgl. Knoll/Preuss 2003, S. 170). Dabei liegen die Mitteilungen in elektronischer Form vor und werden im Laufe der Übung durch weitere E-Mails ergänzt, die dann am PC erscheinen (vgl. Eck/Jöri/Vogt 2007, S. 140). Computerunterstützung bei der Postkorbübung kann zum einen die Verfahrens- und Auswertungsobjektivität erhöhen (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 7; Fisseni/Fennekels 1995, S. 64). Zum anderen lässt sich der Zeitaufwand verringern (vgl. Musch/Lieberei 1997a, S. 7). Störungen, zum Beispiel simulierte Anrufe, lassen sich zudem besser in die Übung integrieren (vgl. Funke 1993, S. 122). Erste derartige Konzeptionen sind beispielsweise „Mailbox 90“ (α = .50 bis .79) (Roest/Scherzer/Urban et al. 1989), „PC-Postkorb Seeblick“ (Scharley/Partner 1991), „PC-Postkorb" (Funke 1993), die beiden Postkorbverfahren „PC-Office“ (α = .62 bis .83) (Fennekels 1995), die „Bonner-Postkorb-Module" (α = .82 bis .91) (Musch/Lieberei 2001) und die „Managementarbeitsprobe“ (α = .78 bis .94) (Etzel/Küppers, 2000). Da diese Varianten nicht einheitlich sind, können bislang noch keine generellen Gütekriterien berichtet werden (vgl. Kupka 2008, S. 102). Die Unternehmensberatung Kienbaum hat derartiges ebenso entwickelt und verfolgt sowie analysiert darüber hinaus während der Übung das Bearbeitungsverhalten (vgl. Kienbaum 2001). Aufgrund des höheren Entwicklungsaufwands und der Kosten sind diese Varianten bis heute leider wenig verbreitet (vgl. Stärk 2013, S. 272). Ihnen wird jedoch ein großes Potenzial zugesprochen (vgl. Kupka 2008, S. 113).

Die angesprochenen Übungen sind eine Weiterentwicklung der klassischen Postkorbübungen. Es wird allerdings lediglich eine Übertragung der bisherigen Übungen angestrebt (vgl. Funke 1993, S. 123). Zu konstatieren ist in jedem Fall, dass es bisher keine Studien oder Forschungsberichte beziehungsweise Anwendungen in der Wirtschaft gibt, welche die Postkorbübung in virtuellen Räumen umgesetzt haben. Die Nutzung computergestützter Verfahren im Bereich AC weist noch deutliche Potenziale auf (vgl. Funke 1993, S. 126).

2.3.6 Stärken und Schwächen

Postkorbübungen sind aufgrund ihrer Anpassungsfähigkeit an potentielle Stellen variabel einsetzbar. Die Bearbeitung von Mitteilungen ist in fast jedem Berufsfeld Bestandteil der Aufgaben (vgl. Srbeny 2008, S. 57). Sie bieten in der Forschung außerdem den Vorteil, dass Forscher explizit die Reize kontrollieren können, denen sie die Bewerber aussetzen (vgl. Dukerich/Milliken/Cowan 1990, S. 401). Die Akzeptanz ist aufgrund ihrer hohen Augenscheinvalidität hoch, wie im Kapitel 2.4 noch näher erläutert wird.

Nachteilig an diesem Personalauswahlverfahren ist die häufig grob vereinfachte Realitätsdarstellung (vgl. ebd., S. 405). Außerdem fehlen Feedbackschleifen. In der Realität erfahren Manager auf ihre Entscheidungen gewisse Rückmeldungen. Dies ist bislang noch nicht in Postkorbübungen integriert. Zuletzt ist anzumerken, dass die Entwicklung und Durchführung von Postkorbübungen äußerst zeitintensiv ist und deshalb immer nur dann als Auswahlinstrument einzusetzen ist, wenn es nur noch um die Auswahl aus einer kleinen Gruppe von Kandidaten geht (vgl. ebd., S. 406; Srbeny 2008, S. 58). Gerade auch, wenn die Gütekriterien beachtet werden, ist die Entwicklung einer solchen Übung sehr komplex (vgl. Srbeny 2008, S. 59).

2.4 Akzeptanz von Personalauswahlinstrumenten

„Selection is not the gate through which applicants must pass before they can relate to the organization; it is itself part of that relationship.“ ( Herriot 1989, S. 171)

Die Akzeptanz von Personalauswahlverfahren, also die Einbeziehung der Teilnehmerperspektive, nimmt seit einigen Jahren an Bedeutung stark zu. Durch Bedingungen wie den Fachkräftemangel sind Unternehmen heute besonders darauf angewiesen, sich auf dem Arbeitsmarkt attraktiv zu präsentieren, da sie sonst selbst interessante Stellen nicht besetzen können (vgl. Steinmayr 2012, S. 13). Immer häufiger kommen Unternehmen in die Lage, dass nicht mehr sie die Selektion wahrnehmen, sondern die Bewerber, die zunehmend höhere Ansprüche stellen (vgl. ebd.). Personalauswahlverfahren stellen den ersten Berührungspunkt zwischen potentiellem Mitarbeiter und Unternehmen dar, und Bewerber werden den ersten Eindruck als repräsentativ für das Unternehmen als Arbeitgeber annehmen (vgl. Kersting 1998, S. 62). Das Thema findet im Zuge von Employer Branding, also dem Aufbau eines Images als Arbeitgeber, Anwendung. Seit den 80er Jahren wird dieser Bereich auch in der Forschung fokussiert (vgl. Hess/Vossel 2001, S. 202). Akzeptanz wird definiert als das

[…] Ausmaß, in dem subjektive Meinungen, Bewertungen oder gesellschaftspolitische Überzeugungen gegen einen Test angeführt werden“ (Testkuratorium 1986, S. 360).

Das Konstrukt der Akzeptanz im Rahmen von Personalauswahlverfahren wird seit den 80er Jahren mit sozialer Validität bezeichnet (vgl. Schuler/Stehle 1983, S. 35; Steinmayr 2012, S. 16). Es handelt sich somit um ein weiteres Qualitäts- und Unterscheidungsmerkmal für Verfahren in der Eignungsdiagnostik (vgl. Harburger 1992, S. 50).

Hohe Akzeptanzwerte sind für viele Unternehmen aus unterschiedlichsten Gründen erstrebenswert (vgl. Steinmayr 2012, S. 15). Nach Kersting hat die Ausprägung der Akzeptanz Einfluss auf das allgemeine Bewerbungsverhalten, das zukünftige Verhalten der abgelehnten Personen, das Image des Unternehmens, die Entscheidung des ausgewählten Kandidaten für oder gegen das Unternehmen sowie auf künftiges Verhalten des ausgewählten Bewerbers im Job (vgl. Kersting 1998, S. 62).

- Nach einer Studie von Poortinga, Coetsier, Meuris et al. kann bereits das Ankündigen bestimmter Auswahlinstrumente mögliche Bewerber von einer Teilnahme abhalten (vgl. 1982). Akzeptanz führt also zu einer gewissen Art von Selbstselektion (vgl. Kelbetz 2001, S. 1).
- Weitere Studien zeigen, dass die Akzeptanz des Auswahlverfahrens positiv mit dem Willen korreliert, die Stelle anzutreten (vgl. Powell 1991; Ployhart/Ryan 1998). Ist die soziale Validität gering, kann dies dazu führen, dass die Bereitschaft, ein Stellenangebot anzunehmen, sinkt (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 237). Laut einer Studie der Otto-Friedrich-Universität Bamberg sind Eindrücke aus den Personalverfahren für 90,5 Prozent der Bewerber entscheidungsrelevant, ob sie einen angebotenen Job annehmen. 58,5 Prozent lehnten bereits einmal ein Angebot aufgrund dieser Eindrücke ab (vgl. Weitzel/Eckhardt/Laumeier et al. 2014, S. 13).
- Robertson, Iles, Gratton et al. konnten nachweisen, dass die Akzeptanz künftiges Committment beim ausgewählten Bewerber fördert (vgl. 1991).
- Auch abgelehnte Bewerber sind für die Unternehmen von Bedeutung und dürfen nicht vernachlässigt werden. Ein Bewerber, der heute im Auswahlverfahren nicht ausgewählt wird, kann zu einem späteren Zeitpunkt als Mitarbeiter in Frage kommen (vgl. Steinmayr 2012, S. 55). In einer Studie von Gilliland, Groth, Baker et al. konnte nachgewiesen werden, dass sich abgelehnte Bewerber im folgenden Jahr wahrscheinlicher erneut bewerben, wenn die Akzeptanz für das Auswahlverfahren hoch war (vgl. 2001).
- Ist die Akzeptanz hoch, werden die Bewerber auch ein besseres Gesamtbild von dem Unternehmen haben und es künftigen potentiellen Bewerbern weiterempfehlen (vgl. Obermann 2013, S. 340). Abgelehnte Bewerber empfehlen das Unternehmen trotz Ablehnung häufiger weiter, wenn sie das Verfahren akzeptiert haben (vgl. Gilliland/Groth/Baker et al. 2001; Ployhart/Ryan 1998; Smither/Reilly/Millsap 1993). Eine Reihe von Studien konnte den Einfluss von Akzeptanz auf das Image eines Unternehmens nachweisen (vgl. Kluger/Rothstein 1993; Krohn/Dipboye 1998; Ployhart/Ryan/Bennett 1999). In diesem Sinne kommt der Akzeptanz von Personalauswahlverfahren im Rahmen des Employer Brandings, der Positionierung als Arbeitgebermarke, eine gewichtige Rolle zu (vgl. Stotz/Wedel-Klein 2013, S. 7).

Bei der Interpretation der Studien-Akzeptanzwerte muss beachtet werden, dass diese abhängig vom eigenen Abschneiden der Bewerber sind (vgl. Fruhner/Schuler 1991; Holling/Leippold 1991; Amaral 2003, S. 35).

Ebenfalls konnten Zusammenhänge zwischen subjektiver Leistungseinschätzung und Akzeptanz nachgewiesen werden (vgl. Kersting 2010). Schneiden Bewerber schlechter ab, so zweifeln sie leichter das zugehörige Auswahlinstrument an. Grund dafür ist, dass Bewerber auf selbstwertbedrohende Situationen mit Abwertung reagieren, die das Selbstwertgefühl wiederum steigert (vgl. Obermann 2013, S. 340).

Hausknecht, Day und Thomas haben ein übersichtliches Modell zu Bedingungen und Konsequenzen von Personalauswahlverfahren erstellt (siehe Abbildung Nr. I, 14):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I, 14: Bedingungen, Moderatoren und Konsequenzen von Personalauswahlverfahren.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hausknecht/Day/Thomas 2004.

Das „Model of Applicants‘ Reactions to Employment Selection Systems“ nach Gilliland soll der vorliegenden Arbeit als Grundlage für das Konstrukt der Akzeptanz dienen (1993, S. 700). Dabei handelt es sich um das international meist beachtete Modell (vgl. Krause 2011, S. 56). Es erklärt, inwiefern Situationsfaktoren die Wahrnehmung und damit Entstehung der Akzeptanz beeinflussen, und beruht neben der Equity-Theorie von Adams auch auf prozeduralen Fairnessmodellen (vgl. Steinmayr 2012, S. 27-28). Im „Model of Applicants‘ Reactions to Employment Selection Systems“, das auf der Gerechtigkeitstheorie basiert, wird zwischen der Wahrnehmung der Auswahlsituation und der Wahrnehmung der Entscheidung unterschieden (vgl. Gilliland 1993, S. 700; Kersting 2008, S. 421; Krause 2011, S. 56).

Zur Wahrnehmung der Auswahlsituation formuliert Gilliland zehn Regeln, die in Bezug zur Akzeptanz von Auswahlverfahren stehen (vgl. Marcus 2011, S. 79): Ein hoher Aufgabenbezug zur Tätigkeit, die Gelegenheit, die eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse zu zeigen, die Möglichkeit den Entscheidungsprozess zu modifizieren und die Tatsache, dass das Verfahren zu konsistenten Ergebnissen führt, fördern Akzeptanz (Regeln 1-4). Des Weiteren sollten Vorgehensweise und Entscheidung im Rahmen eines Feedbacks erläutert und größtmögliche Information betrieben werden (Regeln 5-7). Abschließend rät Gilliland zu wechselseitiger Kommunikation und Partizipation, der Formulierung angemessener Fragen und zum Einsatz durchführender Personen, die über positive Eigenschaften wie zum Beispiel Empathie verfügen (Regeln 8-10). Zuletzt wird noch darauf hingewiesen, dass es sich um unverfälschbare und wenig invasive Auswahlverfahren handeln sollte (vgl. Gilliland 1993, 710-717).

Bei der Wahrnehmung der Auswahlentscheidung wird das Ergebnis folgendermaßen beurteilt: Gleichgewicht zwischen selbst eingeschätzter Leistung und Ergebnis, Chancengleichheit, Berücksichtigung besonderer Bedürfnisse, zum Beispiel Behinderte (vgl. Gilliland 1993, S. 728; Kersting 1998, S. 63).

Akzeptanz wird, da es sich um ein subjektives Konstrukt handelt, meist über Fragebögen erfasst. Die meisten Skalen, die bislang existieren, bestehen nur aus einem Item oder wurden nicht theoriegeleitet konstruiert. Im direkten Vergleich erkennt man vor allem eine Uneinheitlichkeit (vgl. Benit 2013, S. 22). Von Gilliland selbst liegt kein passendes Messinstrument vor (vgl. Steinmayr 2012, S. 41).

Kersting entwickelte im Rahmen des Forschungsprojekts Akzept! drei Varianten von Fragebögen zum Konstrukt Akzeptanz: Jeweils eine für Intelligenz- und Leistungstests (Akzept!-L), für Persönlichkeitsfragebogen (Akzept!-P) und für AC (Akzept!-AC) (vgl. Kersting 2008, S. 422). In vorliegender Arbeit wurde, wie im Praxisteil dieser Arbeit noch näher erläutert wird, der Fragebogen für AC (Akzept!-AC) verwendet.

Mit diesem AKZEPT! Fragebogen von Kersting liegt ein deutschsprachiger Fragebogen vor, der die Messung der Akzeptanz und der sozialen Validität eignungsdiagnostischer Verfahren vornimmt (vgl. Steinmayr 2012, S. 43; Kersting 1998).

Im Bereich AC lassen sich seit jeher höhere Werte der sozialen Validität finden als bei anderen Formen der Personalauswahl (vgl. Sichler 1996, S. 37).

„Some research has compared reactions to two different types of selection procedures. Applicants appear to perceive job- or work-sample tests and simulations to be fairer or more job related than paper-and-pencil tests.” (Smither/Reilly/Millsap et al. 1993, S. 53)

Grund dafür ist die höhere Transparenz der Verfahren (vgl. Staufenbiel/Brenner/Brenner 1995, S. 148; Braun-Wimmelmeier 1999, S. 31). Diese lässt sich mit der höheren Augenscheinvalidität durch Einsatz von Simulationen im Großteil der Verfahren begründen (vgl. Amaral 2003, S. 35). Eine Reihe an Studien weist positive Äußerungen von AC-Teilnehmern zum Verfahren nach (vgl. Teel/DuBois 1983; Fruhner/Schuler 1991, S. 313; Holling/Leippold 1991). Die hohe Verbreitung von AC lässt sich auf diese hohe Akzeptanz zurückführen (vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, S. 251).

Bezüglich der einzelnen Verfahren, die in AC eingesetzt werden, ergibt sich ein differenziertes Bild (vgl. Sichler 1996, S. 37). Besonders interaktive Übungen schneiden besser ab als schriftliche (vgl. Amaral 2003, S. 35).

Results suggest that applicants prefer selection methods with high apparent content validity, in particular, simulations (both written and oral) and tests with business-related content.” (Rynes/Connerly 1993, S. 261)

Arbeitsproben werden von Teilnehmern überdurchschnittlich gut bewertet (vgl. Obermann 2013, S. 339). Hausknecht, Day und Thomas verglichen in einer Metaanalyse Akzeptanzwerte unterschiedlicher Auswahlverfahren. Nach dem Interview auf dem ersten Platz, steht an zweiter Stelle die work sample (vgl. Hausknecht/Day/Thomas 2004, S. 722). Fragebögen, Persönlichkeits- und Intelligenztests werden weniger gut angenommen, da hier das Gefühl subjektiver Kontrolle sehr gering ausgeprägt ist (vgl. Obermann 2013, S. 341; Benit 2013, S. 23).

Postkorbübungen werden von Bewerbern als überwiegend berufs- und arbeitsplatzbezogen beurteilt und erhalten aus diesem Grund innerhalb der AC-Verfahren höhere Akzeptanzwerte. Sie gelten als fair (vgl. Kupka 2008, S. 109-110). Smither, Millsap, Stoffey et al. konnten in ihrer Studie, die eine Postkorbübung, einen Intelligenztest und einen biografischen Fragebogen hinsichtlich der Akzeptanz verglich, die Überlegenheit der Postkorbübung nachweisen (vgl. 1991).

„[T]he in-basket (simulation) was evaluated as the most job-related and fair procedure.” (Rynes/Connerly 1993, S. 263)

Die Verbindung von AC-Übungen mit Computersimulationen erzeugt zusätzlich höhere Akzeptanzwerte (vgl. Funke 1993, S. 120). Sie werden durch ihren meist höheren Praxisbezug als interessanter, anspruchsvoller und arbeitsplatznäher eingeschätzt (vgl. Hasselmann 1995, S. 254; Hartung/Schneider 1995, S. 221; Funke/Geilhardt 1996, S. 206). Die Anwendungen sollten dabei jedoch leicht bedienbar, fehlertolerant und erwartungskonform gestaltet sein. Werden diese Bedingungen eingehalten, versprechen Simulationsverfahren mit ihrem Einsatz einen gewissen Marketing-Effekt (vgl. Kupka 2008, S. 85).

Welches Verfahren eingesetzt wird, sollte trotz der Wichtigkeit des Themas nicht alleine vom Kriterium Akzeptanz abhängen. Stehen mehrere ebenbürtige Verfahren zur Wahl, dann sollte die soziale Validität entscheidend sein (vgl. Kersting 2008, S. 421).

Trotz aller Fokussierung auf das Konstrukt Akzeptanz, darf letztlich nicht vergessen werden, dass es selten vorkommt, dass das Auswahlverfahren von allen Bewerbern voll akzeptiert wird. Es handelt sich um eine Selektionssituation, bei der das Unternehmen und der Bewerber im eigenen Interesse unterschiedliche Ziele verfolgen und Auswahlverfahren mitunter anstrengend und herausfordernd sind (vgl. Rynes 1993, S. 34). Dennoch sollte soweit möglich versucht werden, das Auswahlverfahren ins Personalmarketing einzubinden (vgl. Amaral 2003, S. 35).

3 Hinführung zum eigenen Ansatz

3.1 Stress

3.1.1 Das transaktionale Stresskonzept

Stress ist heute ein negativ besetzter Begriff. Ursprünglich gehört Stress zu den natürlichen menschlichen Körperfunktionen, die das Überleben sichern sollen (vgl. Wagner-Link 1995, S. 9; Fontana 1991, S. 15). Durch schnelle Bereitstellung von Energie und automatisches Handeln kann der Organismus kurzfristig in die Lage versetzt werden, Höchstleistungen zu erbringen (vgl. Litzcke/Schuh 2010, S. 22-23). Stress stellt damit den lebenswichtigen natürlichen Verteidigungsmechanismus dar. Heute stellt er sich zunehmend als kontraproduktiv heraus, weil Fliehen oder Kämpfen in den Stresssituationen des modernen Arbeitslebens keine Optionen sind (vgl. Bernhard/Wermuth 2011, S. 12). Nachdem früher körperliche Belastungen im Mittelpunkt standen, hat sich der Schwerpunkt mittlerweile auf die kognitiven und psychischen Belastungen verlagert (vgl. Dormann 2010, S. 276).

Folkman definiert Stress im Sinne des TAS als

„[…] a relationship between the person and the environment that is appraised by the person as taxing or exceeding his or her resources and as endangering his or her well-being.” (1984, S. 840)

In der Literatur finden sich unzählige Definitionen und Theorien zum Stresskonzept. Diese Arbeit lehnt sich an das TAS nach Lazarus an, welches die Stressforschung nachhaltig geprägt und in einer Vielzahl von Publikationen Niederschlag gefunden hat (vgl. Folkman 1984; Folkman/Lazarus 1985; Lazarus 1966, 1984, 1991, 1993; Lazarus/Folkman 1984, 1987; Lazarus/Launier 1978, 1981).

Transaktional kwird die Theorie aufgrund ihrer Leitidee der Person-Umwelt-Transaktion bezeichnet (vgl. Weber 1987, S. 17). Stress entsteht nach Lazarus als relationales Phänomen in der Wechselwirkung zwischen Situationsanforderungen und individueller Person (vgl. Weber 1987, S. 16). Die Beziehung zwischen Person und Umwelt beschreibt ein Kräftegleich- oder -ungleichgewicht, bei dem die Anforderungen der Umwelt mit den Fähigkeiten der Person abgeglichen werden. Kann einer Anforderung nicht im selben Maße begegnet werden, so hat dies schädliche Auswirkungen für die Person (vgl. Lazarus/Launier 1981, S. 214). Externe Anforderungen kommen aus der Umweltsituation (vgl. Lazarus/Launier 1981, S. 226). Gleichzeitig spielen interne Anforderungen bei der Bewertung der Situation eine Rolle. Dabei handelt es sich um eigene oder soziale Ziele oder Werte, die das Individuum einhalten möchte (vgl. Lazarus/Launier 1981, S. 227).

Nicht die Art des Stimulus oder die Situation ist für den Stress alleinverantwortlich, sondern vor allem die kognitive Verarbeitung bei der jeweiligen Person (vgl. Bernhard/Wermuth 2011, S. 35).

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Titel: Assessment Center im Virtuellen Raum