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Die digitale Herausforderung. Fallstudie zur Transformation der Buchbranche am Beispiel von NeoBooks

Medienmärkte im Wandel

Studienarbeit 2014 23 Seiten

Medien / Kommunikation - Journalismus, Publizistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs – und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2 neobooks
2.1 Kurzportrait / Profil
2.2 Analyse des Geschäftsmodells
2.2.1 Kundensegment
2.2.2 Wertangebote
2.2.3 Kanäle
2.2.4 Kundenbeziehungen
2.2.5 Einnahmequellen
2.2.6 Schlüsselressourcen
2.2.7 Schlüsselaktivitäten
2.2.8 Schlüsselpartnerschaften
2.2.9 Kostenstruktur

3 Wertschöpfung im Wandel
3.1 Autor
3.2 Verlag
3.3 Distribution
3.4 Handel
3.5 Käufer

4 Zukunftsaussicht neobooks

5 Business Plan

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungs – und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 - Business Model Canvas

Abbildung 2 - Wertkette nach Porter

Abbildung 3 - Wertschöpfungskette für die Buchbranche

Abbildung 4 - Business Plan mit 5 Jahren Horizont

1. Einleitung

In der heutigen modernen und technologisierten Gesellschaft stehen dem Verbraucher, durch das hoch entwickelte Kommunikationssystem verschiedenste Konsummöglichkeiten zur Verfügung. Hierbei spielt das Medium Internet eine bedeutende Rolle, da nunmehr Konsumenten immer und zu jeder Tageszeit konsumieren können. Infolge der Kommerzialisierung, sowie der Industrialisierung entwickelte sich nun die moderne, industrielle Konsumgesellschaft und löste die vorherige Ständegesellschaft ab. Diese Entwicklung wurde durch die Digitalisierung im 21. Jahrhundert erheblich vorangetrieben. Jener Wandel beeinflusste ebenfalls die Buchbranche, welche im Zuge der Marktentwicklung und dem neu ausgerichteten Kosumverhalten sich dahingehend veränderte, dass immer mehr Kunden zu einem digitalen Buch greifen. Dieses erwerben Verbraucher im Online-Handel und müssen hierfür keinen großen Aufwand betreiben. Mit ein paar „Klicks“ ist die Bestellung mal eben in der Mittagspause, im Wohnzimmer oder aber im Urlaub getan. Um die gewünschte Lektüre zu erwerben muss der Kunde nicht mehr in einen stationären Buchhandel. Nun kann sich der Verbraucher entscheiden, ob er sich das gewünschte Buch als gedruckte Variante oder aber als E-Book anschaffen möchte. Um ein E-Book direkt nach dem Kauf lesen zu können, benötigt der Rezipient nicht unbedingt ein spezielles „E-Book-Lesegerät“, sondern kann sich für sein Tablet-PC, Smartphone oder sein Netbook eine sogenannte „Reader-Software“ herunterladen. In Deutschland werden gedruckte Bücher immer noch ausgeprägt bevorzugt, aber der Verkauf von E-Books befindet sich auf einem immerzu steigenden Ast. Der Umsatz ist von 2,4 Millionen im Jahr 2012 auf 3,4 Millionen im Jahr 2013 angestiegen und hierfür liegt eine Aufwärtstendenz vor. [1]

Die digitale Transformation beeinflusst die gesamte Wertschöpfungskette, manche Glieder profitieren mehr als andere von dieser Veränderung. Beispielsweise die Gruppe der Autoren, für welche das Publizieren ihrer Schriftstücke vereinfacht wurde. Hierfür haben sich „Selfpublishing-Anbieter“ spezialisiert, indem sie den Autoren ermöglich auf ihrer Plattform ihr selbstgeschriebenes Werk ohne Umwege zu veröffentlichen. Hinsichtlich dessen hat die Verlagsgruppe Droemer Knaur die Gelegenheit ergriffen und die „Selfpublishing-Plattform“ neobooks gegründet.

2 neobooks

2.1 Kurzportrait / Profil

neobooks ist eine im Jahr 2010 gegründete E-Book-Plattform, welche ein Teil der Verlagsgruppe Droemer Knaur ist. Neobooks bietet Selfpublishing Autoren die Möglichkeit ihre Werke einfach, unkompliziert und vor allem kostenfrei auf ihrer Plattform hochzuladen. Entwickelt wurde das Projekt von der Managerin im Business Development, Ina Fuchshuber, die damit neue und innovative Wege für die Verlagsgruppe Droemer Knaur eröffnet hat.

2.2 Analyse des Geschäftsmodells

Der Begriff Geschäftsmodell wird in unserer heutigen Zeit häufig verwendet, doch an sich existiert keine analoge und allgemeingültige Definition dafür. „Trotz der hohen Verwendungshäufigkeit des Begriffes Geschäftsmodell besteht kein einheitliches Verständnis hinsichtlich dessen Bedeutung.“[2]. Daher kann mittels verschiedener Definition zusammengefasst gesagt werden, dass es ein Modell ist, welches logisch darstellt, wie ein Unternehmen einerseits gewährleisten kann, dass der Kunde den höchsten Profit daraus zieht und andererseits ein Zuwachs an Wert für sich selbst sichern kann.[3] „Ein Geschäftsmodell bildet den Transformationsprozess von Inputs in vermarktungsfähige Outputs ab und beinhaltet demzufolge alle relevanten Aspekte der Geschäftigkeit einer strategischen Geschäftseinheit.“[4]

Um das Geschäftsmodell von neobooks besser darstellen zu können, wird das „Business Model Canvas“ herangezogen. Dieses Modell entwickelte unter anderem Alexander Osterwalder, welcher sich damit als Ziel setzte, Geschäftsmodelle visuell darzustellen. Es „…ist ein strategisches Managementinstrument, das uns ermöglicht, neue oder bestehende Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu skizzieren.“ [5] Anhand von den neun Komponenten soll das Geschäftsmodell von neobooks näher betrachtet und analysiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Business Model Canvas[6]

2.2.1 Kundensegment

„Kunden bilden das Herz jedes Geschäftsmodells“. [7] Daher muss sich von Anfang an bewusst gemacht werden, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen. Die Kunden stehen hier an erster Stelle, obwohl sie in der Wertschöpfungskette selbst an letzter stehen. Dieser erste Baustein definiert die verschiedenen Kundengruppen eines Unternehmens, deren Ziele, Ansprüche und Besonderheiten. Hiermit wird sich damit auseinandergesetzt, wer die wichtigsten Kunden für das jeweilige Unternehmen sind. Die digitale E-Book Plattform neobooks richtet sich vor allem an die Selfpublishing Autoren, welche das Portal als Startrampe für ihre Karriere verwenden können. Ihnen wird die Möglichkeit geboten ihre eigenen Texte zu veröffentlichen, diese werden dann von anderen Nutzern bewertet und können gekauft werden. Somit sind mit Kunden vorrangig die Autoren selbst gemeint. Deswegen kann die Zielgruppe von neobooks in die Kategorie der Nischenmärkte angesiedelt werden, da sie sich zunächst speziell nach den Autoren richten, bevor sie den Endkunden an sich ansprechen.

2.2.2 Wertangebote

Um überhaupt Kunden akquirieren zu können, muss definiert werden welche Ware, oder aber in Fall von neobooks, welche Dienstleistung zum Verkauf angeboten wird. „Das Wertangebot ist der Grund, weshalb Kunden sich eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen.“ [8] Hierbei wird wieder auf die Segmentierung der Kunden, auf deren Bedürfnisse und Wünsche eingegangen. „Ein Wertangebot schöpft Wert für ein Kundensegment durch eine bestimmte Kombination von Elementen. […]“[9]. neobooks bietet seinem primären Kundensegment, den Autoren die Möglichkeit ihre Werke kostenfrei zu veröffentlichen, diese publik zu machen und schlussendlich an ihnen zu verdienen. Die Arbeitsgrundlage bei neobooks ist einfach konzipiert. Zunächst muss der Autor ein Schriftstück verfassen und sich daraufhin auf der Online-Plattform registrieren. Daraufhin kann er sein Werk als Word-Dokument hochladen, danach wird es automatisch und kostenlos zu einem E-Book generiert.[10] Die Software, welche von Entwicklern erschaffen wurde, kann auch Grafiken und Bilder verarbeiten. Alles in allem wird in wenigen Minuten ein professionelles ePUB erstellt. Dadurch, dass neobooks eine Vielzahl an Händlern beliefert, stehen dem Autor verschiedene Online-Shops zur Verfügung. Indem die veröffentlichten Werke eine kostenlose ISBN erhalten, können diese auf allen wichtigen Plattformen vertrieben werden. neobooks garantiert den Autoren ein Honorar von 70 %, unbeeinflusst vom Endverbraucherpreis. Hinzu kommt die Möglichkeit sich tagesaktuell die Verkaufszahlen anzeigen zu lassen. [11] neobooks stellt den Autoren die Möglichkeit zur Verfügung, ihre Werke vorstellbar zu machen. Das heißt, dass mindestens vier Wochen vorher eine Leseprobe für das zu veröffentliche Werk bereit steht. Dies kann vom Autor zu Marketingzwecken verwendet werden. Hierdurch kommt man auf die Vorbesteller-Listen der Händler und somit wird der Titel im vornhinein auf den jeweiligen Seiten publik gemacht. Diese Händler sind einige namenhafte wie Amazon und Apple. Durch die Vorbestellung kann sich der Autor sicher sein, dass sein Werk bei allen Händlern gleichzeitig erscheint und nicht verschiedene Veröffentlichungsdaten angesetzt werden. [12]

Das charakteristische Merkmal neobooks ist aber vor allem der immerzu laufender Schreibwettbewerb. Hier besitzt der Autor die Möglichkeit sein Werk unter „Wettbewerb“ einzustellen und sich gleichzeitig mit den teilnehmenden Autoren um Verlagsverträge zu bewerben. Mit der Teilnahme können die Werke der Autoren von jedem registrierten Benutzer bewertet werden. Um schlussendlich wirklich beim Wettbewerb partizipieren zu können, muss „…ein Werk von über zehn Nutzer bewertet werden.“ [13] Daraufhin prüft alle drei Monate das Lektorat die zehn Werke, welche am besten bewertet wurden und wählt aus ihnen, in Kombination mit anderen Aspekte, diejenigen aus, welche ein Verlagsvertrag erhalten. Dies ist natürlich ein höchst attraktives Angebot für aufstrebende Autoren, welche hiermit die Möglichkeit erhalten, ein Buch bei der Verlagsgruppe Droemer Knaur zu veröffentlichen.

2.2.3 Kanäle

Die sogenannten Channels vereinbaren alle notwendigen Maßnahmen und Wege, die benötigt werden um die Zielgruppe zu erreichen und im besten Fall langfristig an sich zu binden. „Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle bilden die Schnittstellen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden.“[14] Dabei wird das gesamte Spektrum betrachtet, welche Osterwalder in fünf Kanalphasen unterteilt. Diese sind Aufmerksamkeit, Bewertung, Kauf, Vermittlung und Nach dem Kauf. Hinzu kommt die Unterteilung in Kanaltypen, welche wiederrum in direkt und indirekt unterschieden werden. Für die Zielgruppe Autoren, zieht neobooks Aufmerksamkeit auf sich, indem unbekannten Neuautoren die Möglichkeit geboten wird, ihre Werke zu veröffentlich und diese gegebenenfalls durch Droemer Knaur zu verlegen. Zum einem ist ihr bedeutendster Kanal ihre eigene E-Book-Plattform und zum anderen der Partnerkanal, die Verlagsgruppe Droemer Knaur. Hierzu ist noch zu sagen, dass der Partnerkanal nicht wie im Business Model Generation von Osterwalder beschrieben, eine eigene Organisation ist, sondern neobooks gehört zu Droemer Knaur. [15] Die Distributionskanäle bei neobooks sind einmal über die Website selbst und über diverse andere Online-Shops gegeben. Das gleiche gilt ebenfalls für die Verkaufskanäle. Mittlerweile besteht ebenfalls die Option, sein eigenes Werk als Buch drucken zu lassen. Für diesen Zweck ist neobooks Mitte 2013 eine Kooperation mit epubli eingegangen. Hier kann der neobooks-Autor das Print- Demand Service von epubli wahrnehmen. [16] Bei epubli erhält der Autor als neobooks Konsument die ISBN für die erste Veröffentlichung unentgeltlich. Der Kunde muss dafür lediglich den angegebenen Gutscheincode eingeben und kann nun seiner Kreativität freien Lauf lassen. Daraufhin meldet epubli das gedruckte Buch beim Verzeichnis Lieferbarer Bücher an und bietet den Autoren die Möglichkeit, dass ihre Werke bei Amazon verfügbar werden. [17]

2.2.4 Kundenbeziehungen

Ein wichtiger Bestandteil eines Geschäftsmodells ist die Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. Die Kanäle, welche bereits zuvor beschrieben worden sind, haben einen starken Einfluss auf die Kundenbeziehungen. Sie sind nicht klar voneinander trennbar. Im stationären Buchhandel ist die Kundenbeziehung klar definiert, da sie sich zwischen Verkäufer und Käufer individuell, sowie persönlich abspielt. Genauso verläuft es zwischen dem klassischen Bild eines Verlages und einem potenziellen Autor. Hier muss Kundenakquise betrieben werden, welche eine direkte Beziehung zwischen Verlag und Autor erfordert. Bei neobooks hingegen ist dies größtenteils anonym, indem der etwaige Schriftsteller alles über das Standardverfahren auf neobooks abhandelt. Dies geschieht automatisch, erst dann, wenn ein Verlagsvertrag im Raum steht, verändert sich die Kundenbeziehung. Jedoch verläuft jenes dann über die Verlagsgruppe Droemer Knaur und nicht mehr direkt über die neobooks Online-Plattform. Damit aber neobooks nicht zu anonym ist und den Schriftstellern dadurch der Bezug zur Realität fehlen könnte, treten vereinzelte Mitarbeiter auf, indem sie sich unter die Benutzer mischen. Sie besitzen ebenfalls Benutzernamen, welche auf der Plattform bekannt sind und integrieren sich in das Geschehen. Nicht zu kurz, darf ebenfalls die Beziehung zwischen den einzelnen Autoren sein. Zu einem können sich die Mitglieder anhand ihrer eigenen Profile untereinander austauschen, miteinander diskutieren und Rezensionen schreiben. Um die Kommunikation ebenfalls anzuregen, stellt neobooks ein Forum zur Verfügung, indem in jeglicher Hinsicht Meinungen ausgetauscht werden können. Hierdurch schafft neobooks eine Verbindung und vor allem einen Bindung an sich selbst.

2.2.5 Einnahmequellen

Hier stellt sich nun die Frage, für welche Werte die einzelnen Kundensegmente bereit sind zu zahlen und wie viel sie für die Ausgewählten explizit bereit wären zu bezahlen. [18] „Wenn die Kunden das Herz eines Geschäftsmodells bilden, dann sind die Einnahmequellen die Arterien.“[19] neobooks ist für seine Nutzer nicht nur aus dem Grund attraktiv, dass unbekannte Autoren ihre Werke publizieren können, sondern auch aus dem Grund, dass der Aufwand hierfür keine Grundkosten fordert. Weder für die Mitgliedskosten, noch für die Generierung des Schriftstücks in ein E-Book. Den Autor erwarten 70 Prozent des Verkaufserlöses und somit bleiben neobooks die restlichen 30 Prozent. Das Konzept neobooks basiert nicht darauf, möglichst große Umsätze zu erreichen, sondern zielt eher darauf ab, mit den einzelnen kleinen Verkäufen, Umsatz zu generieren.

2.2.6 Schlüsselressourcen

Um ein Geschäftsmodell zum Laufen zu bringen, ist es überaus wichtig die Schlüsselressourcen zu definieren und sich bewusst zu machen, ob das eigene Unternehmen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen hat, oder aber sich extern einholen muss. Osterwalder untergliedert die jeweiligen Schlüsselressourcen in Physisch, Intellektuell, Menschlich und Finzanziell. [20] Bei neobooks ist zunächst einmal die Online-Plattform für sich, eine wichtige Schlüsselressource, da sie das Kernstück des Unternehmens darstellt. neobooks selbst bedient sich ebenfalls der Ressourcen der Verlagsgruppe Droemer Knaur. Hierdurch profitiert die E-Book Plattform stark, da sie beispielsweise vorhandene und ausgebaute Kanäle für sich nutzen kann. Hinzu kommt die Bedeutung des Verlagsvertrages, auf welchen schlussendlich die Autoren hinarbeiten. Daher ist auch dies eine bedeutende Schlüsselressource für neobooks.

2.2.7 Schlüsselaktivitäten

Zuvor wurde beschrieben, welche Ressourcen vonnöten sind, um ein Wertangebot zu schaffen und diesen auf dem Markt beständig zu integrieren. Um dies realisieren zu können, muss das Unternehmen aktiv handeln, damit das Geschäftsmodell bestehen und funktionieren kann. „Der Wandel im Buchmarkt lässt sich nicht aufhalten und wird an Dynamik noch zunehmen.“ [21] Das Unternehmen muss sich der stetigen Bewegung im Marktgefüge anpassen und sozusagen mit ihr mitschwingen. Es muss ein Potenzial vorhanden sein, sich zu entwickeln und zu optimieren. Somit muss die oberste Stufe neobooks immer auf dem aktuellsten Stand sein und die E-Book Plattform kontinuierlich weiterentwickeln. Wiederrum müssen Selfpublishing-Autoren animiert werden, ihre Werke bei neobooks zu veröffentlichen. Hierfür muss neobooks aufzeigen, dass bereits andere Autoren durch neobooks erheblichen Erfolg verzeichnen und Gewinne erzielen konnten. Dadurch steigt die Attraktivität beispielsweise an dem Wettbewerb teilzunehmen und eventuell als Gewinner hervorzugehen. Somit gehört nicht nur die Aktualität, sondern auch die ideale Marketingstrategie zu einem erfolgversprechenden Geschäftsmodell. Die Distribution der Ware erfordert einen reibungslosen Ablauf, welcher kontrolliert und organisiert vonstattengehen zu hat.

[...]


[1] Vgl. statista, Das Statistik-Portal 2013.

[2] Janello 2010, S.30.

[3] Vgl. Janello 2010, S.30-32.

[4] Janello 2010, S.31.

[5] Faltings, Business Development 2014.

[6] Innovation 360, Business Model Canvas 2014.

[7] Osterwalder Pigneur 2011, S.24.

[8] Osterwalder Pigneur 2011,S.27.

[9] Osterwalder Pigneur 2011,S.28.

[10] Vgl. Absatz neobooks, Bestseller von heute und morgen entdecken. 2014.

[11] Vgl. BuchMarkt 2014.

[12] Vgl. zu diesem Absatz BuchMarkt 2014.

[13] Vgl. neobooks, selfpublishing 2014.

[14] Osterwalder Pigneur 2011, S. 30.

[15] Vgl. Osterwalder Pigneur 2011, S. 30.

[16] Vgl. neobooks, kooperation mit epubli 2014.

[17] Vgl. Epubli 2014.

[18] Vgl. Osterwalder Pigneur 2011, S. 35.

[19] Osterwalder Pigneur 2011, S. 34.

[20] Vgl. Osterwalder Pigneur 2011, S.39.

[21] Fischer 2011, S. 113.

Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656893660
ISBN (Buch)
9783656893677
Dateigröße
802 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v288983
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,0
Schlagworte
NeoBooks Fallstudie Transformation Buchbranche Wandel Medienmärkte digital Businessplan

Autor

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