Grundlagen des Employer Branding und der Markenführung. Die Theorie hinter der Arbeitgebermarke

Inhalt

1. Grundlagen des Employer Branding

2. Begriffliche Abgrenzungen
2.1 Marke und Branding
2.2 Employer Brand, Corporate Brand und Arbeitgeberimage
2.3 Employer Branding und Personalmarketing

3. Geschichtliche Entwicklung des Arbeitgebermarken - Gedankens

4. Aktuelle Relevanz des Employer Branding
4.1 Demografischer Wandel
4.2 Sozialgesellschaftliche Veränderungen

5. Grundlagen der Markenführung im Kontext des Employer Branding
5.1 Zielgrößen einer Arbeitgebermarke
5.1.1 Markenbekanntheit
5.1.2 Markenstärke
5.1.3 Markenvertrauen
5.1.4 Markenidentifikation
5.2 Nutzen einer Arbeitgebermarke
5.2.1 Nutzen aus Sicht des Arbeitgebers
5.2.2 Nutzen aus Sicht des potenziellen Arbeitnehmers
5.3 Wirkungsweise einer Arbeitgebermarke

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

In dieser Arbeit geht es um die Grundlagen des Employer Branding und die Grundlagen der Markenführung im Kontext des Employer Branding

1. Grundlagen des Employer Branding

2. Begriffliche Abgrenzungen

Im Folgenden werden zum besseren Verständnis der Thematik die wichtigsten Begriffe voneinander abgegrenzt und kurz erläutert

2.1 Marke und Branding

Es erscheint zunächst sinnvoll, den im Wort integrierten und in der klassischen Markenführung viel genutzten Begriff Branding etwas genauer zu beleuchten und von dem Begriff der Marke bzw. Brand, abzugrenzen.

Laut dem am 01.01.1995 in Kraft getretenen Markengesetz handelt es sich bei einer Marke um ein gewerbliches Schutzrecht. „Zeichen, Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“^[1], definieren rechtlich den Markenbegriff.

In der Fachliteratur finden sich unterschiedliche begriffliche Abgrenzungen. Ältere Definitionen, wie von Domizlaff bevorzugen einen auf die physischen Erkennungsmerkmale von Marken reduzierten Ansatz, vor allem in Bezug auf Waren.^[2] Neuere Definitionen nehmen Abstand von dieser engen Beschreibung einer Marke, mit dem Verweis auf die Existenz von Marken im Dienstleistungsbereich, bei Vorprodukten oder gar Personen die als Marke wahrgenommen werden.^[3] Eine wirkungsbezogene und verhaltenswissenschaftliche Sichtweise ist bei moderneren Betrachtungsweisen, wie von Meffert erkenntlich. Er definiert Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“^[4]

Dieser Arbeit soll ebenfalls diese wirkungsbezogene Sichtweise zu Grunde liegen, da die Wahrnehmung und Wirkung der Arbeitgebermarke im Vordergrund stehen soll. Es sind diese mit einer Marke verbundenen Assoziationen die zu entsprechenden Markenpräferenzen führen. Andere Markendefinitionen, wie die Rechtliche, würden den Begriff nicht umfassend ergreifen und diese verhaltenswissenschaftliche Sichtweise vernachlässigen.^[5]

Oft werden Marken in diesem Zusammenhang auch als emotionale Schnittstelle zwischen Unternehmen und dessen Kunden dargestellt. Die Marke schließt die Eigenschaften mit ein, die der Name oder das Symbol bei dem Verbraucher erweckt.^[6] Sie wird zu einer bestimmten Vorstellung oder einem Gefühl und soll dadurch Zusatznutzen (added value), wie soziales Ansehen, bieten. Übertragen auf die Attraktivität einer Arbeitgebermarke wäre es das in der Vorstellungskraft von potenziellen und aktuellen Arbeitnehmern verankerte und bewertende Bild des Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber.^[7]

Integraler Bestandteil der Kommunikation und Positionierung^[8] jeder Marke ist die Markierung (Branding). Der englische Begriff Branding bedeutet übersetzt Markenkennzeichnung, Markenbildung oder Markierung und findet seinen Ursprung in der Kennzeichnung von Rindern und Schafen durch ein Brandeisen. Durch dieses Brandzeichen konnten Tiere den Eigentümern zugeordnet werden.^[9] Zugleich diente das Verfahren früher auch als Kennzeichnung von Verbrechern. Ziel war es, dauerhaft den sozialen Status der Ehrlosigkeit anzuzeigen, also nachhaltig die Reputation eines Verbrechers öffentlich kenntlich zu machen.^[10] Der Grundgedanke ist somit, ein Produkt oder ein Unternehmen mit einem Namen, Symbol bzw. bestimmten Werten auszustatten, damit es mit gewissen Eigenschaften verbunden wird.

Nach der Definition von Esch umfasst Branding alle Maßnahmen zum Aufbau einer Marke, die dazu geeignet sind, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und eine eindeutige Zuordnung von Angeboten zu einer bestimmten Marke ermöglichen. Auch als Markenführungsprozess, der die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten bzw. Gestaltungsparameter beinhaltet, wird Branding verstanden.^[11] Ergänzend zu der reinen Kennzeichnung, geht es folglich um den Versuch, durch einen gesteuerten Prozess eine Bindung zu einer Bedarfsgruppe zu schaffen.

2.2 Employer Brand, Corporate Brand und Arbeitgeberimage

Die Employer Brand (Arbeitgebermarke) wird überwiegend als eine Facette der Corporate Brand, also der Konzern- bzw. Unternehmensmarke verstanden, an die sie im Sinne einer Gesamtstrategie anknüpft.^[12] Der Begriff basiert auf der Idee, dem Unternehmen einen individuellen Charakter zu verleihen, der die Einzigartigkeit des Unternehmens hervorhebt und von Mitbewerbern unterscheidet. Ähnlich wie sich eine starke Persönlichkeit des Menschen deutlich innerhalb einer Gruppe abheben kann.^[13]

Aus wissenschaftlicher Sicht wird die Employer Brand als Teilaspekt der Corporate Brand gesehen, da als Bezugsobjekt der Markenführung am Arbeitsmarkt das Unternehmen selbst dient.^[14] Während sich die Employer Brand auf die Werte und Anforderungen potenzieller und aktueller Mitarbeiter stützt, gilt als wesentliches Merkmal der Corporate Brand die Ausrichtung auf alle Anspruchsgruppen des Unternehmens. Neben Konsumenten sind Investoren, Lieferanten sowie die allgemeine Öffentlichkeit Empfänger und Nutzer von Markenbotschaften.^[15] Folgende Abbildung soll die verschiedenen Anspruchsgruppen der Corporate Brand i.V.m. der Employer Brand verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anspruchsgruppen einer Corporate Brand^[16]

Allgemein werden als Arbeitgeber diejenigen natürlichen und juristischen Personen, sowie Körperschaften des öffentlichen Rechts bezeichnet, die mindestens eine Person zur Erbringung einer Leistung beschäftigen und eine meist monetäre Gegenleistung in Aussicht stellen.^[17]

Während die Employer Brand repräsentiert, wie das Unternehmen als Arbeitgeber wahrgenommen werden soll, drückt das Arbeitgeberimage den aktuellen Istzustand der Wahrnehmung aus.^[18] Es resultiert nicht aus der individuellen Einstellung, die ein Einzelner gegenüber dem Unternehmen hat, sondern aus der allgemein geteilten gesellschaftlichen Sichtweise. Es ist demnach die einheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Gesellschaft.^[19] Es gibt zudem Aufschluss über die inhaltlichen Gründe für die Bevorzugung einer Marke.^[20]

Neben weiteren Definitionen der Arbeitgebermarke, ist die der Deutschen Employer Branding Akademie GmbH (DEBA), einer Expertenplattform, in Literatur und Praxis am weitesten verbreitet. Aufgrund dessen werden an dieser Stelle andere Definitionen vernachlässigt. Zusammen mit dem Bundesverband der Personalmanager e.V. halten Sie fest, dass ein Unternehmen von potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern als Arbeitgebermarke wahrgenommen wird, wenn es ein unverwechselbares, fest verankertes inneres Vorstellungsbild vom Unternehmen als Arbeitgeber erzeugt.^[21] Erkennbar ist eine fast direkte Übertragung der modernen, klassischen Markendefinitionen des Absatzmarketings auf dieses Wissensgebiet.

Die Arbeitgebermarke hat mehrere Bestandteile. Der definierte Markenkern bündelt die Besonderheiten des Arbeitgebers, die Alleinstellungsmerkmale hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität. In der Fachliteratur wird hier ausgehend von dem englischen Begriff des klassischen Marketings Unique Selling Proposition (USP) von der Employer Value Proposition (EVP) gesprochen. Desweiteren besteht sie aus dem Markenkern abgeleiteten und zielgruppengerecht formulierten Markennutzen und einer bestimmten Markenpersönlichkeit.^[22] Diese definiert die Art und Weise der späteren Kommunikation der Marke.

2.3 Employer Branding und Personalmarketing

Basierend auf dem Begriff Branding geht es auch im Employer Branding um den strategischen Prozess der Umsetzung und Markenführung. Auch hier soll dieser Arbeit die Definition der DEBA zugrunde liegen: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“^[23] Kern des Employer Branding soll eine, die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende, Arbeitgebermarkenstrategie sein. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur^[24] sowie die Verbesserung des Arbeitgeberimages ab.^[25] Dieser Erklärungsansatz stimmt in folgenden Punkten mit den Begriffserläuterungen von Petkovic, Schuhmacher und Beck überein:

- Zielgruppe der Arbeitgebermarke sind aktuelle und potenzielle Mitarbeiter.
- Der Markencharakter wird hervorgehoben.
- Ziel des Employer Branding ist die Darstellung der Arbeitgeberattraktivität.^[26]

Employer Branding kennzeichnet die systematische Weiterentwicklung und die operative Führung der Arbeitgebermarke.^[27] Etwas vereinfacht ausgedrückt ist es das praktische und aktive Vorgehen, das im Ergebnis zur begehrenswerten Arbeitgebermarke führen soll.

Zu unterscheiden ist das Employer Branding vom Personalmarketing. Stotz sieht das Personalmarketing als ein Instrument in der operativen Umsetzung der, im Personalmanagement strategisch verankerten, Employer Brand.^[28] Auch Lukaczyk versteht das Employer Branding als übergeordnetes Konzept, welches den Rahmen für konkretes und anlassbezogenes Personalmarketing vorgibt. Während das Personalmarketing stark auf Rekrutierung abzielt und fast ausschließlich durch das Personalmanagement durchgeführt wird, handelt es sich beim Employer Branding um einen markenstrategischen Ansatz. Eine integrale Zusammenarbeit von Personalmanagement, Unternehmenskommunikation und Marketing sei bei diesem abzugrenzenden Konzept erforderlich. Er erbringt jedoch auch den Hinweis, dass über die genaue Abgrenzung der beiden Themen in der Praxis intensiv diskutiert wird.^[29]

3. Geschichtliche Entwicklung des Arbeitgebermarken - Gedankens

Bereits seit den 70er Jahren fanden branchenübergreifende Diskussionen darüber statt, dass ein „Unternehmen seinen Mitarbeitern und Bewerbern einen Arbeitsplatz im Sinne eines Produktes verkaufen muss“^[30]. Der Gedanke des Produktmarketings wurde somit im Ansatz auf das Personalmanagement übertragen. Erste wissenschaftliche Quellen lassen sich jedoch erst seit der verstärkten Auseinandersetzung mit Bedeutung von Unternehmensmarken Mitter der 90er Jahre finden. Die getrennten Disziplinen des Personalmanagements und der Markenführung wurden erstmals 1996 von Mosley und Barrow in das Gesamtkonzept Employer Brand® concept zusammengeführt.^[31] Auffällig ist die zunehmende Fülle an praxisorientierten Beiträgen in Medien und Zeitschriften während der letzten Jahre. Gleichzeitig wird der aktuelle wissenschaftlich fundierte Forschungsstand von Petkovic als rudimentär bezeichnet.^[32]

4. Aktuelle Relevanz des Employer Branding

Der aktuelle Bedeutungszuwachs resultiert vorrangig aus der demografischen Entwicklung in Deutschland und der damit verbundenen strukturellen Veränderung auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch ein sozialgesellschaftlicher Wandel der Wertevorstellungen^[33] im Hinblick auf das Arbeitsleben führt zu vermehrtem Informationsbedarf^[34] der Unternehmen zur Thematik des Employer Branding. Die beiden Aspekte werden im Folgenden näher erläutert.

4.1 Demografischer Wandel

Das statistische Bundesamt stellt eine Fülle an Statistiken über die aktuelle Arbeitsmarktsituation und Demografie, also der Wissenschaft der wirtschafts- und sozialpolitischen Bevölkerungsbewegungen, zur Verfügung.^[35] Die Bevölkerungs-vorausberechnung bis zum Jahr 2060, die zuletzt 2009 durchgeführt wurde, verdeutlicht die Grundproblematik. Folgende Entwicklungen werden dort dargelegt:

- Anstieg der Lebenserwartung um etwa 8 (Männer) bzw. 7 (Frauen) Jahre.
- Rückgang der Geburtenzahlen auf 2,1 Kinder pro potenzielle Mutter.^[36]
- Das rasant wachsende Geburtendefizit kann nicht von der Nettozuwanderung kompensiert werden.
- Bei der Fortsetzung der aktuellen demografischen Entwicklung wird die Einwohnerzahl Deutschlands von circa 82 Millionen auf etwa 65-70 Millionen bis 2060 abnehmen.

Die damit verbundene rückläufige Zahl verfügbarer Arbeitskräfte im Erwerbsalter und die Alterung der stark besetzten mittleren Jahrgänge stellen jedoch die größte Herausforderung für zukünftige Arbeitgeber dar. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im Laufe der nächsten Jahre bzw. Jahrzehnte immer knapper. Zurzeit belaufen sich die Umsatzeinbußen durch fehlende Fach- und Führungskräfte nicht-kapitalmarktorientierter mittelständischer Unternehmen, die zwischen 30 und 2000 Mitarbeiter beschäftigen, auf 29,4 Milliarden Euro.^[37] Dies ergab eine repräsentative Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young im Jahr 2011 bei 3000 mittelständischen deutschen Unternehmen.

Als qualifizierte Fachkraft wird eine Person bezeichnet, die eine abgeschlossene Lehre, einen Abschluss als Meister, Techniker oder Fachwirt aufweisen kann. Führungskräfte tragen Führungsverantwortung für Mitarbeiter und dürfen Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen.^[38] Als Erwerbsalter wird dabei die Spanne zwischen 20 und 65 Jahren betrachtet. Sind es heute noch circa 50 Millionen Menschen, so werden es bis 2060 gerade noch 36 Millionen bzw. 33 Millionen sein (je nach Zuwanderung).^[39] Die gegenwärtige Personalpolitik vieler Betriebe sei auf das starke Altern der hoch qualifizierten und quantitativ stark besetzten Belegschaft zwischen 40 und 45 Jahren nicht vorbereitet, so Buckesfeld.^[40] Sie sieht die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit, vor allem von kleinen und mittleren Unternehmen in Gefahr. Eine aktive Mitarbeiterbindung wird an Bedeutung gewinnen, um Abwanderung von Know-How und Leistungsträgern zu verhindern. Diese Abwanderung von Wissen wird auch als Brain Drain bezeichnet.^[41]

Gerade für Unternehmen, deren Produkte, Marken und Services weniger bekannt sind, werden deshalb der Aufbau einer Arbeitgebermarke und eine entsprechende Positionierung auf dem Arbeitsmarkt immer wichtiger.^[42]

[...]

^[1] Bundesministerium der Justiz: Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichnungen (Markengesetz), §3 Als Marke schutzfähige Zeichen, Abs. 1

^[2] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 5

^[3] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 19

^[4] Meffert, Heribert: Marketing, 2000, Seite 846

^[5] Eine ausführliche Erklärung der verschiedenen Ansätze findet man bspw. in Meffert, Heribert et al.: Marketing, 2012, Seite 20-45

^[6] Vgl. Pavitt, Jane (Hrsg.): Brand New, 2001, Seite 21

^[7] Vgl. Kirchgeorg, Manfred et al.: Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt, HHL-Arbeitspapier Nr. 74, 2006, Seite 7; www.hhl.de

^[8] Auf die Kommunikation und Positionierung der Arbeitgebermarke wird im späteren Verlauf der Arbeit noch genauer eingegangen.

^[9] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 176

^[10] Vgl. Pavitt, Jane (Hrsg.): Brand New, 2001, Seite 21

^[11] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 177

^[12] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 6 f. Hier befindet sich zudem eine Übersicht weiterer Definitionen der Employer Brand.

^[13] Vgl. Herbst, Dieter: Corporate Identity, 2009, Seite 22

^[14] Vgl. Kirchgeorg, Manfred et al: Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt, HHL-Arbeitspapier Nr. 74, 2006, Seite 6; www.hhl.de

^[15] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung (Diss.), 2009, Seite 13

^[16] Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 24

^[17] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 45

^[18] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 27

^[19] Vgl. Trost, Armin (Hrsg.): Employer Branding, 2009, Seite 14 f.

^[20] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 124

^[21] Vgl. Kriegler, Wolf; Bundesverband der Personalmanager e.V.: Employer Branding Kompakt, o.J., Seite 15; www.bpm.de

^[22] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 13

^[23] O.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Definition Employer Branding, o.J., Seite 1; www.employerbranding.org

^[24] Unter Unternehmenskultur ist die Gesamtheit gemeinsamer Grundannahmen, Werte und Normen zu verstehen. Diese werden von Unternehmensmitgliedern geteilt und auf prägen das Denken, Verhalten und die Einstellungen dieser. Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 131

^[25] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Definition Employer Branding, o.J., Seite 1; www.employerbranding.org

^[26] Vgl. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 26

^[27] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 13

^[28] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 11

^[29] Vgl. Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 14

^[30] Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 12

^[31] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 5

^[32] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 4

^[33] Vgl. Seng, Anja et.al.: Einflussfaktoren des Employer Branding analysieren, in: DGFP e.V. (Hrsg.): Employer Branding, DGFP-Praxis Edition Band 102, 2012, Seite 19

^[34] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein, o.J., Seite 2; www.employerbranding.org

^[35] Vgl. o.V.: Definition Demographie, o.J.; www.duden.de

^[36] Vgl. o.V.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 2009, Seite 6-8; www.destatis.de. Der durchschnittliche Wert von 2,1 Kindern pro Mutter stellt zunächst einen durchschnittlichen Anstieg zu älteren Vorausberechnungen dar. Jedoch führt die aktuelle niedrige Geburtenhäufigkeit dazu, dass die Anzahl zukünftiger, potenzieller Mütter, sinkt. Insgesamt wird somit die Kinderzahl weiterhin sinken.

^[37] Vgl. o.V.: Ernst & Young Mittelstandsbarometer, 2011, Seite 17; www.ey.com

^[38] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, 2005, Seite 208 und 604

^[39] Vgl. o.V.; Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 2009, Seite 13; www.destatis.de

^[40] Vgl. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 13

^[41] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Mit Employer Branding als Arbeitgeber wettbewerbsfähig sein, o.J., Seite 2; www.employerbranding.org

^[42] Vgl. Festing, Marion: Talentmanagement. Aufrüsten im War for Talent, in: Personal Magazin, Nr.02/2012, 2012, Seite 12