Das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Teamentwicklung
2.1 Definition der Teamentwicklung
2.2 Der Teamentwicklungsprozess nach Tuckman
2.2.1 Orientierungsphase - Forming
2.2.2 Konfliktphase - Storming
2.2.3 Regulierungsphase - Norming
2.2.4 Arbeits-und Leistungsphase - Performing.
2.3 Die Teamentwicklung hängt vom Moderator ab - der Ablauf einer geeigneten Suche
2.3.1 Begriffsbestimmung Teamentwickler, Moderator, Trainer
2.3.2 Was ist Moderation? Die Rolle des Moderators in der Teamentwicklung
2.3.3 Die Teamanalyse - der Ausgangspunkt der Moderatorauswahl
2.3.4 Welche Quellen gibt es für die Suche nach geeigneten Trainern?
2.3.4.1 Initiativbewerbung von Trainern.
2.3.4.2 Das World Wide Web - Die Internetrecherche
2.3.4.3 Empfehlungen von anderen Unternehmen
2.3.4.4 Eigene Erfahrungen mit Trainern
2.3.5 Die Auswahl eines geeigneten Moderators - ein strukturiertes Auswahlgespräch zur Sicherung der Qualität
2.3.6 Rahmenbedingungen
2.3.7 Auftragsklärung
2.3.8 Nach dem Training ist vor dem Training - die Nachbereitung

3 Handlungskompetenzen - Das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers
3.1 Sozialkompetenz - Der Umgang des Trainers mit den Teilnehmern
3.2 Fachkompetenzen - Das Fachwissen des Moderators
3.3 Methodenkompetenzen - Der Umgang mit der Fachkompetenz
3.4 Selbstkompetenzen - Selbstvertrauen und Motivation

4 Die Einführung in ein Praxisbeispiel im Rahmen einer Teamentwicklung
4.1 Ausgangsituation für den Bedarf einer Teamentwicklung
4.2 Die Teamdiagnose

5 Praktischer Ablauf einer Teamentwicklung
5.1 Die Suche nach einem geeigneten Teamentwickler
5.2 Das Auftragsklärungsgespräch zwischen Herrn Müller und Herrn Ansporn
5.3 Das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers
5.3.1 Aspekte der Sozialkompetenz in der Teamentwicklung
5.3.2 Die Fachkompetenz - Das Fachwissen des Moderators
5.3.3 Konfliktmanagement als Schwerpunkt der Methodenkompetenz
5.3.4 Selbstkompetenz - genug Selbstvertrauen auch in schwierigeren Situationen.
5.3.5 Ergebnis der Teamentwicklung von der Firma Compuserve

6 Qualitätssicherung
6.1 Evaluation
6.2 Das Protokoll

7 Schlusswort

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Auszug eines Fragebogens von Kienbaum zur Teamanalyse.6 Abb. 2 : Auswertungsmatrix für den Kienbaumfragebogen

1 Einleitung

Durch die stetig ansteigenden Anforderungen durch „() Technologien, Industrieentwicklungen sowie Markt und gesellschaftlicher Wertewandel ()“ (Schäffner/Bahrenburg 2010 S. 11) wird eine Art Revolution in den Arbeits- und Organisationsformen gefordert. Teamarbeit und Teamentwicklung gehören zu den Schlüsselbegriffen, die eine zentrale Position in der Unternehmenskultur einnehmen. Die Herausforderung bei der Entwicklung eines Teams besteht darin, ein Hochleistungsteam zu kreieren. Darunter versteht man ein Team, welches sich durch das sehr hohe Leistungspotential und Leistungserbringung von anderen Teams unterscheidet (vgl. Kathenbach/Smith 1993, S. 17). Diese Entwicklung birgt neben einem langwierigen und harten Lernprozess die Gefahr, dass sich unter den Teammitgliedern beispielsweise Probleme in der Kommunikation etablieren und diese den Entwicklungsprozess stören oder gar in eine kontraproduktive Arbeitsgruppe verwandeln. An dieser Stelle kommen externe Trainer ins Spiel. Sie versuchen durch geeignete Methoden der Teamentwicklung das Team wieder in die richtige Richtung zu lenken um somit den Wertschöpfungsanteil des Teams zu optimieren. Dabei stellt sich eine große Herausforderung für Unternehmen, die mit dem Gedanken spielen, einen externen Moderator für die Teamentwicklung zu engagieren: Wie finde ich den geeigneten Moderator? Diese Fragestellung lässt sich über mehrere Schritte beantworten. In dieser Studienarbeit wird zusammengefasst auf welche Kompetenzen der Auftraggeber bei dem potenziellen Moderator achten sollte und wie diese mit der Auftragsklärung zusammenhängen. Außerdem wird aufgeschlüsselt was sich hinter der Teamentwicklung verbirgt und warum genau in einer solchen ein Moderator notwendig ist.

Im letzten Teil der Studienarbeit werden in einem fiktiven praktischen Beispiel die Teamentwicklung und deren Prozesse aus der Sicht eines Personalentwicklers dargestellt.

2 Grundlagen der Teamentwicklung

Hinter dem Begriff Teamentwicklung verbirgt sich der Zweck, „(...) aus einer Gruppe von Menschen ein Team zu formen.“ (Proksch 2010, S. 35) Ein Team besteht aus einer kleinen Gruppe von Personen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten gegenseitig ergänzen um somit ein hohes Leistungspotential zu schaffen (vgl. Katzenbach/Smith 1993, S. 70). Der Fokus bei der Teamentwicklung liegt in einem problemorientierten Ansatz eines neuen Teams oder eines bereits bestehenden Teams und zählt zu den sogenannten on-the-job-Maßnahmen. Zum einen gibt es Methoden wie TeamWorkshops oder Teamgespräche, die in der gewohnten Umwelt stattfinden. Zu den etwas außergewöhnlicheren Methoden der Teamentwicklung zählen beispielsweise Bootstouren, Outdoor-Trainings oder Bergwanderungen (vgl. Kolb 2010, S. 497).

Der Teamentwicklungsprozess durchläuft eine Anzahl von Stationen in denen es durch z.B. Konflikte oder Machtkämpfe zu lähmenden oder gar kontraproduktiven Phasen kommt. Aus dieser Tatsache ergeben sich Ansätze wie beispielsweise Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Teams, die Rollenverteilung innerhalb des Teams oder aber die Konfliktfähigkeit der Teammitglieder auszubauen. Die Hauptberührungspunkte der Teamentwicklung finden sich zum einen bei der Zusammenlegung verschiedener Abteilungen oder Unternehmen und zum anderen bei der Bildung neuer Teams (vgl. Proksch 2010, S. 35).

2.1 Definition: Teamentwicklung

„Versuch einer Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu fördern.“ ( Maier, Prof. Dr. Günter W. , Titel der URL : http://wirtschaftslexikon.gabler.de/ Archiv/78146/teamentwicklung-v6.html Stand 13-06-13)

2.2 Der Teamentwicklungsprozess nach Tuckman

Der US-Amerikanische Psychologe Bruce Tuckman wertete im Jahre 1965 die bis zu dem Zeitpunkt bekannten Forschungsergebnisse über das Phänomen Teamentwicklung aus und begründete folgende vier Phasen:

- Forming
- Kontaktphase
- Storming
- Konfliktphase
- Norming
- Reglungsphase
- Performing
- Arbeits -und Leistungsphase

Die von Tuckman nachträglich eingeführte fünfte Phase „Adjourning“ schließt das zirkuläre Teamentwicklungsmodell und befasst sich mit der Auflösung eines Teams. Diese Phase durchläuft nicht jedes Team und wird nur meistens dann relevant, wenn beispielsweise Projektteams wieder getrennt werden und sich jedes einzelne Mitglied wieder um das eigene Tagesgeschäft kümmert. Auf diese Phase gehe ich nicht explizit ein, da es sich hierbei um eine Ausnahme handelt.

2.2.1 Orientierungsphase - Forming

Der erste Schritt zur Entwicklung eines Teams beginnt mit der Orientierungsphase und in dieser stehen sich die neuen Mitglieder eines potenziellen Teams gegenüber. Die Entwicklung neuer Teams entsteht unter anderem aus der Zusammenlegung von Abteilungen oder durch einen Zusammenschluss von zwei oder mehreren Firmen. In dieser Phase geht es primär darum, dass sich die Gruppenmitglieder kennenlernen, sich einuzschätzen lernen und sich auch einordnen. Die erste Gruppenstruktur bildet sich gepaart mit ein paar Grundregeln (vgl. Stahl 2012, S. 68).

2.2.2 Konfliktphase - Storming

Wie diese Phase schon vermuten lässt, beinhaltet diese ein hohes Potenzial an Konfliktsituationen. Nachdem sich die Gruppenmitglieder kennengelernt haben zeigt sich, wie sich konkurrierende Strukturen bilden und sich gegensätzliche Ziele entwickeln. Dabei geraten die einzelnen Gruppenmitglieder teils heftig aneinander und das potenzielle Team arbeitet entsprechend kontraproduktiv. In dieser Phase ist es unheimlich wichtig, die bestehenden Konflikte zu lösen um die Konfliktstruktur durch Regeln und Normen der folgenden Phase zu beseitigen (vgl. Stahl 2012, S. 70). An dieser Stelle sei erwähnt, dass es sehr hilfreich ist, einen externen Berater in Form eines Teamentwicklers zu engagieren, da dieser als erfahrener Außenstehender objektiv beurteilen kann um das Team entsprechend in die gewünschte Richtung lenken kann.

2.2.3 Regelungsphase - Norming

In der dritten Phase beginnt sich das Team durch Normen und Regelungen zu festigen und die gegenseitige Unterstützung entwickelt sich. In dieser Phase ist der zu Beginn vorherrschende Widerstand gegen den Teamleiter und dessen Autorität abgebaut und die einzelnen Teammitglieder akzeptieren den Anführer. Ein weiteres Merkmal dieser Phase besteht darin, dass die Konflikte besprochen und bereinigt werden oder diese erst gar nicht aufkommen. Ein offenes Arbeitsklima entsteht und sorgt für geklärte Verhältnisse zwischen den Parteien. Außerdem entsteht durch die Anpassung der Individuen eine Art Symbiose, der Teamleiter gibt verantwortungsvolle Aufgaben an die Teammitglieder ab und wird die Arbeit in erster Linie begleiten. Das ganze Team wächst somit zusammen und ein Wir-Gefühl entsteht. Diese Phase ist demnach der Grundstein für die Entwicklung zu einem Hochleistungsteam

(vgl. Stahl 2012, S. 71).

2.2.4 Arbeits- und Leistungsphase - Performing

Nachdem sich also die Mitglieder durch Normen und Regelungen als Team gefestigt haben, geht es darum, die Leistungspotenziale in der Arbeitsphase durch Engagement und Profilierung der einzelnen Mitglieder zu nutzen. Die Werte und Normen aus der Regelungsphase müssen sich in dieser Phase bewähren und werden durch die Arbeitsprozesse einer Prüfung unterzogen und gegebenenfalls angepasst. Außerdem stellt das Team durch diesen Prozess das innere Gleichgewicht her (vgl. Stahl 2012, S. 71).

Letztendlich entspricht diese Struktur dem Profil eines effizienten und effektiven Hochleistungsteams und ist das Ziel einer jeden Teamentwicklung.

2.3 Die Teamentwicklung hängt vom Moderator ab - der Ablauf einer geeigneten Suche

Im Folgenden werden die einzelnen Schritte für den Ablauf einer Teamentwicklung behandelt. Dabei geht es in erster Linie von der Auswahl eines geeigneten Moderators, weiter über die Schaffung der Rahmenbedingungen und Auftragsklärung bis hin zur Evaluation und Nachbereitung der Teamentwicklung.

2.3.1 Begriffsbestimmung: Teamentwickler, Moderator, Trainer

Bei der Begriffsbestimmung ist es schwierig eine klare Abgrenzung zwischen den einzelnen Ausdrücken zu schaffen. Der Teamentwickler fokussiert sich primär darauf, durch eine Teamentwicklung, „(…) aus einer Gruppe von Menschen ein Team zu formen“ (Proksch 2010, S. 35). Wohingegen der Moderator sich eher als Dienstleister zu verstehen hat. Die Grundidee hinter der Moderation ist es, dass eine systematische und strukturierte Arbeitsweise erfolgt und die Resultate davon sind u.a. Transparenz der Ergebnisse, erhöhte Konzentration und Motivation bei den Teilnehmern (vgl. Emüller/Wilhem 2012, S. 6f.). Der Trainer, im wirtschaftlichen Sinne, vermittelt Wissen und Arbeitstechniken in Seminaren und hilft den Teilnehmern damit, ihr Verhalten und die Arbeit zu verbessern (vgl. URL: http://de.thefreedictionary.com/Trainer aufgerufen am 28.8.2013).

2.3.2 Was ist Moderation? Die Rolle des Moderators in der Teamentwicklung

Es gibt sicherlich zahlreiche Überlegungen, warum es angebracht ist, bei einer Teamentwicklung einem Moderator das Zepter in die Hand zu legen. Was sind also die Grundideen und Vorteile einer Moderation? „Moderation ist eine Methode, die durch Strukturierung, Visualisierung und anderen Techniken den Arbeitsprozess von Gruppen erleichtert.“ (Proksch 2010, S. 33) Das Ziel einer Moderation ist die optimale Ausnutzung von Synergien innerhalb der Arbeitsgruppe um ein vordefiniertes Sachziel effizient zu erreichen. Die einzelnen Abschnitte der Moderation folgen einem roten Faden, der sowohl logisch als auch sinnvoll ist. Die offene Art des Moderators sollte jegliche Manipulation ausschließen. Diese Aspekte sind von Vorteil für die Maßnahme. Einerseits konzentrieren sich die Teilnehmer auf die Inhalte bei gleichzeitiger Motivationssteigerung. Andererseits werden die Ergebnisse transparent und für jeden nachvollziehbar (vgl. Edmüller/Wilhelm 2007, S. 6f.). Die zentrale Rolle des Moderators während einer Teamentwicklung besteht darin, die Gruppe dabei zu unterstützen, die Ziele zu finden um diese effizient zu erreichen. Der Moderator kann seitens des Unternehmens aus internen Kreisen genommen werden oder das Unternehmen kann sich entscheiden, einen externen Dienstleister zu engagieren. Der Moderator hat die Aufgaben, eine Arbeitssitzung vorzubereiten, zu leiten und ist auch für die Nachbereitung zuständig. Dabei soll der Moderator sein Vorgehen in alle Richtungen transparent gestalten und keine Fragen aufkommen lassen.

2.3.3 Die Teamanalyse - der Ausgangspunkt der Moderatorauswahl

Die Grundbasis für eine Moderatorauswahl ist die Schaffung der exakten Beschreibung der Aufgabe des Moderators. Mit dem Instrument der Teamanalyse werden die Defizite, die in einem Team vorherrschen, aufgedeckt. Ein Team befindet sich also immer in einem Ist- Zustand und um herauszufinden in welchem Zustand sich das Team momentan befindet, „(…) geht einer systematischen Teamentwicklung häufig eine Teamdiagnose bzw. Teamanalyse voraus.“ (Schäffner/Bahrenburg 2009, S. 25) Diese Teamanalyse kann durch einen Fragebogen wie von Kienbaum durchgeführt werden. Der Fragebogen umfasst zahlreiche Punkte, die sowohl von den Teammitgliedern als auch vom Teamleiter aus persönlicher Einschätzung beantwortet werden kann.

Abb.1 Auszug eines Fragebogens von Kienbaum zur Teamanalyse (Meifert 2011, S. 306)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.4 Welche Quellen gibt es für die Suche nach geeigneten Trainern?

Die Rückschlüsse aus der Teamanalyse definieren den genauen Weiterbildungsbedarf bzw. Änderungsbedarf auf Verhaltensebene und dementsprechend wird das Feld potenzieller Moderatoren eingrenzt. Es gibt mittlerweile eine große Anzahl von Möglichkeiten, einen potenziellen Trainer zu suchen. Da der Erfolg der Dienstleistung nur von der Qualität des Trainers abhängt, birgt eine falsche Auswahl ein sehr hohes Risiko, dass die Maßnahme fehlschlägt und sowohl Geld- als auch Zeitressourcen verbraucht. Dieses Defizit hängt außerdem von dem mangelnden Informationsstand einiger Personalentwickler in Bezug auf die Anforderung des Auftrags und des Marktangebots ab.

2.3.4.1 Initiativbewerbung von Trainern

Jeden Tag erhalten Unternehmen diese Angebote von Trainern, die sich „blind“ bei den Firmen bewerben um einerseits auf sich aufmerksam zu machen und für Werbung zu sorgen und andererseits um eventuell genau zur richtigen Zeit eine Bewerbung zugesandt zu haben um einen Auftrag zu bekommen. Diese Bewerbungsunterlagen sind jedoch weniger objektiv und haben wenig Aussagekraft über das vorhandene Marktangebot. Außerdem macht diese Variante es für die Unternehmen eher schwierig, einen geeigneten Trainer zu finden, da die meisten Trainer ein eher breiteres Spektrum an Dienstleistungen anbieten und sich daraus keine passende Spezialisierung für das Unternehmen bzw. deren Problematik in der Teamentwicklung findet. Jedoch hat man so, als suchende Stelle, schon einige mögliche Bewerber im Bewerbungspool, ohne größeren Aufwand zu betreiben.

2.3.4.2 Das World Wide Web - Die Internetrecherche

Im Internet findet man zahlreiche Informationssysteme wie z.B. „www.trainer.de“ oder „www.viel-coaching.de“ in denen sich Trainer suchen lassen. Hier lassen sich Trainer nach gewünschten Kriterien suchen und direkt anschreiben. Des Weiteren bieten Verbände ihre Plattformen an, auf denen sich Trainer oder Coaches etc. anmelden können und bei Erfüllung gewisser Qualitätsstandards Mitglied des jeweiligen Verbandes werden. Hier kann sich durchaus die Spreu vom Weizen trennen, wenn diese Standards seitens des Verbandes eingehalten werden. Geschieht dies nicht, ist die Aussagekraft des Trainerprofils reduziert und somit ein Nachteil dieser Methode.

2.3.4.3 Empfehlungen von anderen Unternehmen

Eine weitere Methode zur Beschaffung von Informationen über Trainer bieten die Empfehlungen durch andere Unternehmen. Durch direkten Kontakt zu dem Unternehmen kann sich der Personalentwickler unmittelbare Informationen über die Arbeit von bestimmten Trainern zugänglich machen. Die Qualitätsgüte dieser Information ist sehr hoch, da sich die Erfahrung des Unternehmens von der Selbstdarstellung des Trainers deutlich unterscheiden kann.

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