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Führung und Führungsstile. Veränderung der Konzepte und ihre Auswirkungen

Akademische Arbeit 2008 19 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1 Definition des Führungsbegriffs

2 Terminus des Führungsstils

3 Wirkungen personaler Führung

4 Historischer Wandel des Führungsverständnisses
4.1 Autoritäre Führung
4.2 Partizipative Führung
4.3 Transformation durch perspektivische Führung

5 Leadership und Management

1 Definition des Führungsbegriffs

Der Begriff der „Führung“ zeigt in der Literatur überaus vage, mehrdeutige und inkonsistente Konzepte. Hierbei handelt es sich nicht um einen wertneutralen Begriff, sondern um ein kulturgebundenes, normatives Konzept, das – je nach Welt- und Menschenbild der Wissenschaftler und Praktiker – ungleich aufgefasst wird. Mit dem Führungsbegriff werden unterschiedliche Sachverhalte bezeichnet. Hierbei kann es sich sowohl um eine Tätigkeit (Prozess), um deren Resultat oder auch um eine Personengruppe an der Spitze einer Hierarchie handeln.

Der Ausdruck „Führer“ bezeichnet etymologisch eine Person oder einen Gegenstand, der den Weg weist, nach dem sich andere richten. Die Ausgangsbedeutung von Führen lautet: „in Bewegung setzten“. Die eigentliche Bedeutung, die der von „leiten“ sinnverwandt ist, hat „führen“ erst innerhalb des Deutschen entwickelt. Hierbei wird nicht mehr primär an das Hervorrufen einer Bewegung, sondern an das Weiterschaffen in eine bestimmte Richtung gedacht. Somit ist unter Führung nicht nur Aktionsverursachung zu verstehen, sondern immer auch Bewegungssteuerung. Der englische Begriff „lead“ wurzelt im altenglischen „lithan“ (gehen, reisen, wandern), was dem althochdeutschen „lidan“ entspricht. Das Wort „Leadership“ lässt sich im Englischen bis in das Jahr 1300 zurückverfolgen. Erst ab 1800 wird dies jedoch in der Umgangssprache verwandt. Im Rahmen dieser Arbeit soll Führung als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben verstanden werden.[1]

„Führung“ und „Führer“ stellen relationale Konzepte dar, die stets den Beeinflusser und die Beeinflussten beinhalten: “Without followers there can be no leader.“[2] Stogdill nennt als minimale soziale Bedingungen für das Entstehen von Führung das Existieren einer Gruppe (zwei oder mehr Personen), eine gemeinsame Aufgabe (oder zielorientierte) Aktivität und die Aufteilung von Verantwortlichkeit (die Mitglieder haben bestimmte Pflichten). Obwohl mit dem Begriff „Führer“ immer auch dynamische soziale Aspekte verbunden sind, ist dieser im Gegensatz zum Führungsbegriff personenzentriert.[3]

In klassischen Werken wird Führung als personell, individuell und interaktiv definiert – die Darstellung von Führung erfolgt als „bewusste, zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung“. Im Rahmen dieser Arbeit steht jedoch speziell die Bedeutung von „Führung im Wandel“ im Fokus. In Anlehnung an Neuberger wird Führung in dieser Arbeit als ausgewogenes Wechsel- und Zusammenspiel zwischen Verfestigung und Verflüssigung von Führungs- und Unternehmensstrukturen[4] verstanden. Im Hinblick auf diese gegensätzlichen Kräfte kommen Führungskräften zentrale Rollen zu. Die Gestalter von Organisationen, also überwiegend die Leader und Manager, haben die Aufgabe inne, das ausgewogene Zusammenspiel zwischen Stabilisierung und Flexibilisierung oder zwischen Verfestigung und Verflüssigung zu garantieren. Zum einen soll dadurch die für eine Unternehmung notwendige Orientierung gewährleistet werden, andererseits gilt es, das Unternehmen in Anbetracht der unvorhersehbaren Einflüsse zukünftiger Entwicklung agil und flexibel aufzustellen und auszurichten. Teilweise wird hierdurch die Grenze zwischen personeller Führung und Unternehmensführung aufgelöst. Eine Führungskraft ist dafür zuständig, notwendige Änderungen in die Wege zu leiten und im Unternehmen voranzutreiben.[5]

2 Terminus des Führungsstils

Vielen Führungskräften stellt sich neben der Frage, welche Aufgaben zur Führung gehören, vielmehr die Frage nach dem idealen Führungsstil, das heißt wie und auf welche Weise sie am besten führen sollten. Bei den Führungsstilen werden Verhaltensweise wie „autoritäre“ oder „partizipative bzw. demokratische“ Führung betont. Zum optimalen Führungsstil haben sich im Laufe der Zeit die situativen Ansätze entwickelt, bei denen der Führungsstil der Situation angemessen sein soll, in der sich die betreffenden Personen gerade befinden.[6]

Dementsprechend lag das Ziel des Modells von Vroom und Yetton (1973) darin, Führungskräfte im Sinne einer Entscheidungsheuristik dazu anzuleiten, die Führungssituation so zu analysieren, dass sich aus einem gegebenen Satz von Führungsstilen der jeweils für die Situation optimale Stil bestimmen lässt. Die zugrunde gelegten Entscheidungskriterien lauteten:

- Sind die Qualitätsanforderungen an die Lösung bzw. an die zu fällende Entscheidung hoch? (Je höher, umso partizipativer der Führungsstil)
- Wie hoch ist der Informationsstand des Vorgesetzten? (Je niedriger, umso partizipativer der Führungsstil)
- Wie strukturiert ist das Problem? (Je strukturierter, umso autoritärer der Führungsstil)
- Wie wichtig ist die Akzeptanz der Entscheidung bei den Mitarbeitern? (Je wichtiger, umso partizipativer der Führungsstil)
- Werden Alleinentscheidungen akzeptiert? (Je höher die Akzeptanz, desto autoritärer der Führungsstil)
- Werden die Ziele der Einheit akzeptiert? (Je akzeptierter, desto autoritärer der Führungsstil)
- Wie wahrscheinlich ist ein Konflikt nach der Entscheidung? (Je wahrscheinlicher, desto partizipativer der Führungsstil)[7]

Auf die Anpassung des Führungsstils auf die spezifische Mitarbeitersituation hingegen gibt das Modell von Hersey und Blanchard (1973) Hinweise. Die Grundvorstellung dieses Modells liegt darin, dass die unterschiedlichen Reifestadien der Mitarbeiter ein unterschiedliches Führungsverhalten erfordern. Die Reifestadien der Mitarbeiter werden durch zwei Faktoren bestimmt, der Funktionsreife und der psychologischen Reife. Die Funktionsreife bezeichnet die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung, also die Qualifikation, die ein Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgabe mitbringt. Die psychologische Reife ist eine Art Motivationsdimension, welche auf Selbstvertrauen und -achtung basiert und auf Leistungsorientierung und Verantwortungsbereitschaft hindeuten soll. Es wird zwischen Personenorientierung und Aufgabenorientierung unterschieden. Ein Mitarbeiter, der beispielsweise hoch motiviert aber (noch) nicht gut qualifiziert ist, sollte nach diesem Modell „anweisend und unterweisend“ geführt werden. In diesem Fall ist die Aufgabenorientierung hoch und die Personenorientierung nur schwach betont. Die Aufgabenorientierung wird mit zunehmender Reife immer unbedeutender, die Mitarbeiterorientierung andererseits immer wichtiger, bis letztendlich das höchste Reifestadium erreicht ist, dem ein Führungsstil mit breiter Delegation und Betonung von Selbstständigkeit am besten gerecht werden soll.[8]

Generell können zwei Arten von Führungsverhaltensweisen beziehungsweise Steuerungsimpulsen unterschieden werden, wenn Führungskräfte Mitarbeiter leiten. Zum einen kann dies inhaltlich, das heißt durch fachliche Führungs- und Steuerungsimpulse geschehen. Hierbei handelt es sich um solche Impulse beziehungsweise Verhaltensweisen von Führungskräften, die eine Interaktion inhaltlich und fachlich in eine bestimmte Richtung lenken sollen. Zum anderen ist von prozessorientierten Führungs- und Steuerungsimpulsen die Rede. In diesem Zusammenhang handelt es sich um Impulse, mit denen die Vorgehensweise bei einer Interaktion oder bei einer Handlung gesteuert werden soll. Prozessorientierte Führungsimpulse beinhalten alle Regieanweisungen und -vor-schläge, die sich auf die Vorgehensweise in Interaktionen und Handlungen beziehen.

In der Praxis wird das prozessorientierte Führungsverhalten nur selten beobachtet, häufig ist das Führungsverhalten der Führungskräfte durch fachliche Steuerungsimpulse geprägt. Fähige Vorgesetzte sollten imstande sein, je nach Situation sowohl inhaltliche als auch prozessorientierte Führungsimpulse einsetzen zu können.[9]

3 Wirkungen personaler Führung

Führung ist ein Gegenstand komplexer Forschung. Es gilt zu ermitteln, durch welche Führungsverhaltensweise und unter welchen Bedingungen welche Wirkungen erzielt werden. Vielfach wird darüber diskutiert, was durch Führung erreicht werden soll. In der Literatur[10] werden die unterschiedlichsten Ziele genannt. So wird argumentiert, es gehe um die Quantität und Qualität der ökonomisch bestimmbaren Leistung der Geführten, um die Fehlzeitenrate und Fluktuationen in Verantwortungsbereichen des Vorgesetzten, die Verbesserungsvorschläge, die dort erarbeitet werden, um die Zahl der Arbeitsgerichtsprozesse oder aber um das Betriebsklima oder die Arbeitszufriedenheit, um die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen, darum, ob die Qualifikation der Geführten ansteige oder ob die Mitarbeiter unter der Führung des Vorgesetzten ihr Wissen verlieren und ihre Initiative einbüßen. Werden sämtliche Ziele gezählt, die in Wissenschaft und Praxis genannt werden, so kommt man problemlos auf eine vierstellige Zahl. Die Kriterien können jedoch nach Schwerpunkten geordnet werden, da sie sich einerseits direkt oder indirekt auf ökonomische Effekte beziehen, die Leistung im weitesten Sinne, während sich andererseits die andere Gruppe der Ziele stärker auf den einzelnen Menschen oder auf die gesamte Gruppe der Geführten bezieht. Sehr vereinfacht dargestellt, geht es zum einen um die Leistung, die die Geführten erbringen sollen und zum anderen um deren Zufriedenheit. Dabei wird selten überlegt, ob Leistung und Zufriedenheit unabhängig voneinander sind oder sich eher ausschließen. Auch wissenschaftlich ist die Beziehung zwischen der Arbeitsleistung und der Arbeitszufriedenheit nicht verallgemeinernd zu bestimmen. In der Praxis sind alle denkbaren Kombinationen mit ähnlicher Häufung zu beobachten. Abbildung 1 zeigt das Bild, das sich ergibt, wenn man diese Kombinationen graphisch vereinfacht.

Abbildung1: Zusammenhang von Leistung und Zufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 79.

Durch empirische Untersuchungen konnte belegt werden, dass die oben abgebildeten Felder 1, 2, 3 und 4 gleich häufig besetzt sind. Unumstritten ist wohl, dass solche Führungsverhaltensweisen besonders erstrebenswert sind, die die Leistungen der Geführten und deren Zufriedenheit gleichermaßen erhöhen. Es gibt jedoch keinen optimalen Führungsstil, der dies sichert. Es kommt immer auf die Umstände, die spezifischen Bedingungen an.[11]

[...]


[1] Vgl. Wunderer (1980), S. 52 ff.

[2] Katz/Kahn (1966), S. 301.

[3] Vgl. Wunderer (1980), S. 55.

[4] Vgl. Neuberger (2002), S. 668.

[5] Vgl. Siebert (2006), S. 7 f.

[6] Vgl. Kraus et al. (2006), S. 40.

[7] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 674 ff.

[8] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 672 ff.

[9] Vgl. Kraus et al. (2006), S. 41.

[10] Beispielsweise bei Neuberger (2002).

[11] Vgl. v. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 77 ff.

Details

Seiten
19
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783656888734
ISBN (Buch)
9783656905998
Dateigröße
563 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v288705
Note
2,0
Schlagworte
führung führungsstile veränderung konzepte auswirkungen

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