Ambidextrie in Klein- und Mittelunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Ambidextrie
2.1 Exploitation
2.2 Exploration
2.3 Zielkonflikt
2.4 Umsetzung
2.5 Treiber und Voraussetzungen für Ambidextrie
2.6 Performanceimplikationen

3 Vorteile von Klein- und Mittelunternehmen
3.1 Marktnähe
3.2 Kommunikation
3.3 Unternehmensstruktur und -klima
3.4 Entscheidungsfindungsprozess

4 Nachteile von Klein- und Mittelunternehmen
4.1 Ressourcenmangel
4.2 Economies of Scale
4.3 Economies of Scope
4.4 Kosten der Forschung & Entwicklung
4.5 Recruiting und Talent-Management
4.6 Unternehmensumwelt

5 Implikationen der Vor- und Nachteile für die Umsetzung von Ambidextrie

6 Empirische Untersuchung
6.1 Methodik
6.2 Deskriptive Analyse der Daten
6.3 Interpretative Analyse der Daten
6.4 Implikationen der Ergebnisse

7 Limitationen und zukünftige Forschungsrichtungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Kapitel

Abbildung 2: Charakteristika von Exploitation und Exploration

ABSTRACT

Diese Arbeit trägt dazu bei, die Lücke zwischen dem Strategiekonzept Ambidextrie und den Vor- und Nachteilen, welche kleine und mittlere Unternehmen in deren Umsetzung haben, zu schließen. Der Begriff Ambidextrie wird erklärt, Zielkonflikte zwischen Exploitation und Exploration veranschaulicht und gängige Umsetzungsformen vorgestellt. Es wird aufgezeigt, welche positiven Implikationen eine duale Strategie hat und welche Wirkung diese auf den Erfolg einer Unternehmung hat.

Es wird theoretisch erarbeitet, welche einzigartigen Spezifikationen von KMUs einer gleichzeitig exploitativen und explorativen Orientierung im Wege stehen beziehungsweise welche diese fördern. Die Durchführung von qualitativen Interviews hat gezeigt, dass die einzigartigen Spezifikationen von Klein- und Mittelunternehmen eher die Umsetzung von kontextueller anstatt struktureller Ambidextrie begünstigen. Weitere Erhebungen müssen durchgeführt werden, um festzustellen, ob nur bestimmte Vor- und Nachteile von KMUs einen Einfluss auf die Umsetzung von Ambidextrie haben.

1 EINLEITUNG

Österreichs Wirtschaft wird durch die Tätigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen geprägt, welche 99,7 % der Gesamtanzahl an Unternehmen ausmachen. KMUs tragen mit einem Beitrag von rund 60 % in den Bereichen Beschäftigung, Umsatz und Wertschöpfung wesentlich zum wirtschaftlichen Wohlstand Österreichs bei.¹ Klein- und Mittelunternehmen werden als „Motor“ des wirtschaftlichen Wachstums und der Beschäftigung eines Landes gesehen.² Da KMUs eine derart große Bedeutung haben, ist es umso wichtiger, auch die Möglichkeit des Einsatzes von Ambidextrie-Konzepten in diesen Unternehmen zu erforschen.

Die wissenschaftlichen Abhandlungen über Ambidextrie beleuchten aber oftmals nur die Situation von großen Unternehmen.³ Da man strategische Konzepte, welche in Großunternehmen (ab 250 Mitarbeiter⁴ ) angewandt werden, nicht eins zu eins auf kleine und mittlere Unternehmen übertragen kann⁵, bedarf es einer gesonderten Betrachtung der Eigenheiten von KMUs im Ambidextrie-Kontext. Wie Man et al. (2002) es ausdrückt: „ A small firm is not a scaled-down version of larger firms.”⁶ Sie unterscheiden sich in ihren Organisationsstrukturen, Reaktionen auf Umweltveränderungen, Management-Stilen und in ihrer Wettbewerbsstrategie von großen Unternehmen.⁷

Ambidextrie ist eine neuere Idee, welche in aktuellen Forschungen immer interessanter zu werden scheint.⁸ In einigen Artikeln wurde die Frage behandelt, ob es überhaupt möglich ist diese „Beidhändigkeit“ in Unternehmen umzusetzen.⁹ Bei diesen Forschungsarbeiten wurde jedoch das Hauptaugenmerk auf große Unternehmen gelegt. In der Literatur gibt es Verständnislücken, wie kleine und mittlere Unternehmen Ambidextrie umsetzen können. KMUs müssen daher Großteils auf Konzepte zurückgreifen, welche bei großen Unternehmen getestet wurden.¹⁰ Weiters gibt es Hinweise darauf, dass kleine und mittlere Firmen Strategien, wozu auch eine Ambidextrie-Strategie zählt, anders umsetzen als ihre großen Gegenspieler.¹¹ Die Innovationsstrategien von KMUs unterscheiden sich aufgrund ihrer von großen Unternehmen unterschiedlichen Reaktion und Störanfälligkeit auf externen Druck.¹² Eine Studie von Chang et al. (2011) zeigt, dass interne Organisationsstrukturen und externe Umwelteinflüsse KMUs bei der Verfolgung von Ambidextrie anders beeinflussen als große Unternehmen.¹³

KMUs haben in der Regel nicht die notwendigen Ressourcen, um exploitative und explorative Geschäftszweige in zwei unterschiedliche, administrative Einheiten zu gliedern, wie das große Unternehmen tun.¹⁴ Diese Aussage kann mit „Liabilities of Smallness“ nach dem Population Ecology Ansatz¹⁵ vereinbart werden, laut welchem kleine und mittlere Unternehmen zusätzlichen Kosten unterliegen.¹⁶ Eine duale strategische Ausrichtung wird aber oft als überlebenswichtige Eigenschaft angesehen: „ Key reason international new ventures fail is because they overlook one end of the strategic spectrum in favour of the other “.¹⁷

Es ist ein Erfordernis des 21. Jahrhunderts, ständig innovativ zu sein. Innovationen bestimmen regelmäßig die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen in einer Unternehmenswelt, welche durch steigenden Wettbewerbsdruck, endlose Turbulenzen, Wandel und Unsicherheit charakterisiert ist.¹⁸

Auch die Vergangenheit hat gezeigt, dass reine Exploitation von bestehenden Kompetenzen für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nicht ausreichend ist. Kodak ist ein Beispiel eines marktführenden Unternehmens, welches vorhandene Fähigkeiten ausreizte, dabei aber eine bürokratische und steife Organisation wurde. Aufgrund der Trägheit interner Systeme konnte das Unternehmen auf die disruptive Technologie der digitalen Fotografie nicht reagieren, was zu Umsatzeinbußen von rund 80 % führte. Dieses Beispiel zeigt die Notwendigkeit, beide Seiten des strategischen Spektrums zu beachten.¹⁹

Jedoch mangelt es KMUs häufig an finanziellen Ressourcen, da sie Kapitalmarktrestriktionen unterliegen, beziehungsweise entstehen ihnen Kostenachteile durch fehlende Economies of Scale und Scope. Zudem stellt die Entwicklung von disruptiven Innovationen und deren mögliches Scheitern ein erhöhtes Überlebensrisiko für kleine und mittlere Unternehmen dar.²⁰ Durch den Mangel an finanziellen Ressourcen kann es KMUs manchmal nicht möglich sein, sich in Richtung günstigeren strategischen Positionen zu entwickeln.²¹

Große Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern und Managern zudem Karrierewege innerhalb ihrer Organisation an und erzielen daher einen Vorteil im Employer Branding und Talent Retainment und Management.²² Diese Faktoren können sich nachteilig auf die Verfolgung einer Ambidextrie-Strategie auswirken.

Diesen Nachteilen stehen aber auch beträchtliche Vorteile in der Verfolgung einer ambidexteren Strategie gegenüber. Die Organisationsstruktur ist für alle Mitarbeiter überschaubar und der Alltag ist durch eine direkte Kommunikation geprägt. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung, welche vor allem in der Exploration von neuen Möglichkeiten wichtig ist.5 KMUs haben einen Vorteil in der Verarbeitung von qualitativen Informationen (wie Anzeichen für eine neue Marktchance) gegenüber großen Unternehmen - „ large institutions may be able to take advantage of economies of scale in the processing of hard information, but be relatively poor at processing soft information “.²³

Weiters kann Ambidextrie nicht nur durch eine strukturelle, sondern auch kontextuelle Komponenten erzielt werden. Dies ermöglicht eine Exploitation sowie Exploration in einem Geschäftszweig, welche durch die Angestellten balanciert wird.²⁴

Jedoch ist bisher unklar, ob überhaupt die ambidextere Orientierung von KMUs zu einem positiven Ergebnis führt. Lubatkin et al. halten fest: „ Indeed, some have previously argued that the pursuit of ambidexterity is no guarantee of subsequent performance (Barney, 1991; Ghemawat & Costa, 1993), given the difficulties of attaining and maintaining a proper balance of exploration and exploitation “.²⁵

Angesichts der Bedeutung von Klein- und Mittelunternehmen in Österreich und deren einzigartiger Vor- und Nachteile in Hinblick einer Ambidextrie-Strategie ist es von höchstem Interesse zu analysieren, welche Unternehmenscharakteristika, KMUs von großen Unternehmen unterscheiden und welche einen positiven oder negativen Einfluss auf die Ambidextrie-Orientierung der Klein- und Mittelunternehmen haben. Außerdem werden die möglichen Hürden und Herausforderungen, die mit einer Umsetzung verbunden sind, aufgezeigt.

Durch die Aufbereitung einschlägiger Literatur und die Durchführung von qualitativen Interviews mit Vertretern von KMUs soll die folgende Frage behandelt werden:

Wo liegen die Vor- und Nachteile von kleinen und mittleren Unternehmen in der Verfolgung einer Ambidextrie-Strategie im Vergleich zu großen Unternehmen?

Die Abgrenzung zwischen großen beziehungsweise kleinen und mittleren Unternehmen erfolgt in der vorliegenden Arbeit aufgrund der Anzahl der Mitarbeiter. Es werden Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigten als Klein- und Mittelunternehmen bezeichnet.²⁶

1.1 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Chancen sowie die Schwierigkeiten in KMUs zu erforschen, die sich bei der Umsetzung von Ambidextrie ergeben. Ressourcenmangel, vor allem in finanzieller und personeller Hinsicht, gehört zu den größten Problemen, mit welchen KMUs konfrontiert sind. Es wird daher durch qualitative Interviews untersucht, wie Exploitation und Exploration gleichzeitig trotz Knappheit an Ressourcen in einem KMU umgesetzt werden können.

Vor allem durch qualitative Interviews soll ein Einblick in die Praxis gewährt werden und der Frage nachgegangen werden, ob und wie KMUs in Österreich Ambidextrie umsetzen.

Die Arbeit fasst die Literatur in den Bereichen Ambidextrie und Vor- und Nachteilen von KMUs unter Einbezug des Population-Ecology-Ansatzes²⁷ zusammen und berichtet über Ergebnisse einer qualitativen Befragung. Nach der Identifikation wesentlicher Vor- und Nachteile sollen theoretisch fundierte Implikationen für eine praktische Umsetzung einer Ambidextrie-Strategie in KMUs gewonnen werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Forschungsfrage wird auf Basis der bestehenden Literatur analysiert. Hierzu werden hauptsächlich Artikel über Klein- und Mittelunternehmen, Konsequenzen von Ressourcenknappheit sowie Ambidextrie aus Fachzeitschriften verwendet. Darüber hinaus wird überprüft, ob die in der Literatur diskutierten Vor- und Nachteile von KMUs mit den Angaben der Manager österreichischer KMUs in qualitativen Interviews übereinstimmen. Es sollen Hinweise auf eine praktikable Umsetzung von Ambidextrie generiert werden.

Der erste Abschnitt der Arbeit widmet sich dem Phänomen Ambidextrie. Zuerst werden die Begriffe Exploitation und Exploration erklärt und ihre Widersprüchlichkeit anhand der wichtigsten Bereiche erläutert. Weiters werden die möglichen Ausprägungen und Umsetzungsformen von Ambidextrie in der Praxis vorgestellt und ihre Auswirkungen auf die Performance eines Unternehmens geschildert.

In den zwei darauffolgenden Kapiteln werden die Vor- und Nachteile von Klein- und Mittelunternehmen vorgestellt. Anhand der wichtigsten Faktoren werden die Unterschiede zu großen Unternehmen verdeutlicht. Dabei werden hauptsächlich verhaltensorientierte Vorteile und materielle Nachteile präsentiert.

Durch die Darstellung der Ergebnisse qualitativer Interviews im nächsten Abschnitt soll verdeutlicht werden, inwieweit kleine und mittlere Unternehmen einen Vorund/oder Nachteil gegenüber großen Unternehmen in der Verfolgung von Ambidextrie haben.

Abschließend wird über die theoretischen Erkenntnisse und ihre Vereinbarkeit mit der Praxis Resümee gezogen.

Durch die nachstehende Graphik kann ein Überblick über die theoretischen Kapitel der vorliegenden Arbeit gewonnen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Überblick über die Kapitel

Quelle: Eigendarstellung.

2 AMBIDEXTRIE

Das Wort Ambidextrie wird aus den lateinischen Wörtern „ambos“ für „beide“ und „dexter“ für „rechts“ abgeleitet und bezeichnet die Fähigkeit, mit beiden Händen gleich geschickt zu sein („rechts auf beiden Seiten“).²⁸ Im wirtschaftlichen Kontext wird der Begriff für die gleichzeitige Orientierung eines Unternehmens an Exploitation und Exploration eingesetzt. Ein ambidexteres Unternehmen ist im gleichen Ausmaß fähig, seine bestehenden Fähigkeiten einzusetzen, sowie neue Möglichkeiten auszuschöpfen.²⁹

In den letzten Jahren konnte ein gesteigertes Interesse am Konzept Ambidextrie festgestellt werden. Die expliziten Erwähnungen von „Ambidextrie“ in führenden Managementzeitschriften stiegen von 10 in 2004 auf 80 im Jahr 2009 an.³⁰ Diese zunehmende Aufmerksamkeit begründen Andriopoulos und Lewis (2009) mit der wesentlichen Bedeutung für Unternehmen: „ Achieving exploitation and exploration enables success, even survival, but raises challenging tensions”.³¹ Sie zeigen damit auf, dass Ambidextrie zwar Unternehmenserfolg bedeuten kann, die Umsetzung aber mit Herausforderungen einhergeht.³²

Exploitation und Exploration bringen einige inhärente, unvermeidbare Zielkonflikte mit sich.³³ Sie konkurrieren um die gleichen, knappen Ressourcen³⁴, erfordern unterschiedliches organisationales Lernen, benötigen unterschiedliche Strukturen, Prozesse, Strategien, Fähigkeiten und Kulturen.³⁵ In der Vergangenheit wurde eine Vereinbarung dieser Strategien für unmöglich erachtet. Es wurde angenommen, dass eine Organisation zwischen Exploitation und Exploration wählen muss.³⁶ Porter (1985) hat mit der Vorstellung seiner „Generic Strategies“ argumentiert: „ There are two types of competitive advantages [ … ] differentiation and cost-leadership. [ … ] If a firm is to attain a competitive advantage, it must make a choice about the type of competitive advantage. [ … ] A firm that engages in each generic strategy but fails to achieve any of them is "stuck in the middle". It possesses no competitive advantage.”³⁷

Nichtsdestotrotz können Exploitation und Exploration als Endpunkte eines Kontinuums betrachtet werden und nicht nur als sich gegenseitig ausschließende Möglichkeiten.³⁸ Die Umsetzung einer Ambidextrie-Strategie wird mit der Herstellung und Haltung einer Balance zwischen diesen beiden Ansätzen assoziiert.³⁹ Eine Balance ist aber nicht mit Kompromissen zwischen den zwei Ansätzen gleichzusetzten.⁴⁰ Es sollen möglichst hohe Niveaus von Exploitation und Exploration erzielt werden.⁴¹ Eine Balance soll zum Überleben und Wachstum der Organisation beitragen und verhindern, dass das Unternehmen in eine „Spirale der Mittelmäßigkeit“ verfällt.⁴² Durch Ambidextrie kann ein Unternehmen von den Vorteilen beider Ansätze profitieren.⁴³

Diese Balance ist, wenn einmal hergestellt, aber nicht einfach zu halten. Je öfter eine Routine oder Tätigkeit ausgeführt wird, desto wahrscheinlich ist es, dass sie wieder ausgeübt wird und dass andere sie ebenfalls übernehmen. Routinen führen daher zu Pfadabhängigkeiten.⁴⁴ Die erbrachte Leistung eines Unternehmens hängt von der Höhe der potentiellen Leistung und der aktuellen Erfahrung des Unternehmens in dieser Tätigkeit ab. Die Leistung wird daher gesteigert, je größer die Erfahrung in diesem Bereich ist.⁴⁵ Dieser positive Feedback-Prozess wirkt selbstverstärkend⁴⁶ und kann zu einem Ungleichgewicht zwischen Exploitation und Exploration führen.⁴⁷ Das gleiche gilt für Technologien: erzielt eine von zwei konkurrierenden Technologien durch ein zufälliges Ereignis einen Vorsprung, wird die andere durch immer weitere Verbesserungen der ersten ausgeschlossen.⁴⁸ Genauso führt die selbstverstärkende Natur von organisationalem Lernen dazu, dass Unternehmen ihren eingeschlagenen Fokus beibehalten und vorhandene Fähigkeiten verbessern, obwohl sich die Umwelt verändert.⁴⁹

Durch das Erzielen von kurzfristigen Erfolgen als Folge von Investitionen in Exploitation, kann das Unternehmen in eine „success trap“ schlittern, in welcher es immer mehr in Exploitation investiert. Umgekehrt kann sich durch das potentiell hohe Risiko des Scheiterns von Exploration ein Unternehmen in einer „failure trap“ wiederfinden, wenn nach einer anfänglich erfolgslosen Suche nach neuen Alternativen immer mehr Mittel für die Suche derer aufgewendet werden. Unternehmen mit einem starken Exploration-Fokus können übersensibel für kurzfristige Veränderungen in ihrer Umwelt werden, was zur Verschwendung von knappen Ressourcen führen kann.⁵⁰ Es kann also argumentiert werden, dass Exploitation zu mehr Exploitation und Exploration zu mehr Exploration führt.⁵¹

Benner und Tushman (2003) stellen fest, Unternehmen müssen, um überhaupt die Gelegenheit zu bekommen, technologische Durchbrüche mitzuerleben oder zu initiieren, kurzfristig überleben. Zu diesem Zweck investieren sie in Exploitation und Prozessmanagement, welches zu kurzfristigen Erfolgen führt. Es ist in dieser Situation wahrscheinlich, dass immer mehr Prozesse operationalisiert werden und Exploitation Exploration verdrängt.⁵² Sie raten Unternehmen: „ being capable of forgetting their past, breaking rules and traditions.”⁵³

In den folgenden Kapiteln werden die Konzepte Exploitation und Exploration, die entstehenden Zielkonflikte, die Umsetzung von Ambidextrie, deren Treiber und die Auswirkungen von Ambidextrie genauer beleuchtet.

2.1 Exploitation

Die Meinungen der Wissenschaft gehen in der Frage, ob Exploitation lediglich das Anwenden vorhandenen Wissens oder aber auch inkrementelle Innovationen bestehender Produkte umfasst, auseinander.⁵⁴ Die Interpretationen reichen von der Weiterentwicklung einer bestehenden Technologie im Gegensatz zur Erfindung einer neuen⁵⁵, über die Verfolgung eines bereits eingeschlagenen, technologischen Pfades⁵⁶, der Penetration eines bereits erschlossenen Marktes⁵⁷, bis zur Durchführung von bereits vorhandenen Routinen⁵⁸. Obwohl noch keine Einigkeit über die Reichweite von Exploitation besteht, findet sich in allen Definitionen der Aufbau auf bereits vorhandenem Wissen, Technologien, Märkten oder Routinen wieder.

Zählt man inkrementelle Verbesserungen und daher die Generierung von neuem Wissen zu Exploitation, ist die Abgrenzung zu Exploration schwieriger. Exploration umfasst im Gegensatz zu Exploitation allerdings radikalere Innovationen und das Verlassen vorhandener Pfade.⁵⁹ Nichtsdestotrotz kann argumentiert werden, dass sowohl Exploitation als auch Exploration eine Form von Lernen beinhaltet. Jede Aktivität, auch wenn es nur das Wiederholen vergangener Routinen ist, hat einen Lerneffekt, bei welchem sich ein Unternehmen auf der Lernkurve weiter nach rechts bewegt.⁶⁰ Die Unterscheidung basiert daher mehr auf dem Umfang und der Art des Lernens als auf dem Vorhandensein oder der Abwesenheit von Lernen.⁶¹

James G. March (1991), welcher die Literatur mit seinen Begriffen der Exploitation und Exploration geprägt hat, definiert den Unterschied wie folgt: „ The essence of exploitation is the refinement and extension of existing competencies, technologies, and paradigms. [ … ] The essence of exploration is experimentation with new alternatives."⁶² Die vorliegende Arbeit orientiert sich an dieser Definition.

2.2 Exploration

Im Gegensatz zu Exploitation herrscht in der Literatur eine größere Einigkeit betreffend der Definition von Exploration. Sie umfasst grundsätzlich das Aneignen neuen Wissens und das Schaffen von Innovationen oder neuen Technologien für neue Märkte und Kundengruppen.⁶³ Exploration wird dabei mit Variation, Experimenten, Risiko und Innovationen assoziiert.⁶⁴

Bei der Verfolgung von Exploration verändern sich die Wissensbasis und die Fähigkeiten eines Unternehmens zum Beispiel in technischen oder marktrelevanten Bereichen oder Beziehungen.⁶⁵

Nicht nur das vorhandene Wissen eines Unternehmens kann sich durch Exploration verändern: Exploration ist auch eine Bedrohung für bestehende Organisationsstrukturen⁶⁶, da Produkte, welche durch Exploration entwickelt wurden, oft eine direkte Konkurrenz zu den bereits bestehenden Produkten darstellen.⁶⁷

Im Gegensatz zu den kurzfristigen Gewinnen von Exploitation ermöglicht Exploration die Basis für zukünftiges Wachstum und langfristige Cash-Flows.⁶⁸

Die Unterscheidung zwischen Exploitation und Exploration hängt weiters vom untersuchten Unternehmen ab. Es ist relativ, ob ein Markt, eine Innovation oder Wissen für ein Unternehmen neu ist oder nicht. Exploitation in einem Unternehmen kann Exploration in einem anderen und vice versa bedeuten.⁶⁹

2.3 Zielkonflikt

Bei der Herstellung einer Balance zwischen Exploitation und Exploration - Ambidextrie - entstehen Trade-Offs.⁷⁰ Unternehmen stehen einigen Herausforderungen gegenüber. Die Erreichung von Ambidextrie erfordert die Vereiningung von Strukturen, Prozessen, Strategien, Fähigkeiten und Kulturen, die sich wesentlich unterscheiden.⁷¹

Die nachstehende Tabelle gibt vorab einen Überblick über die Charakteristika von Exploitation und Exploration, bevor die Zielkonflikte vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Charakteristika von Exploitation und Exploration

Quelle: Vgl. O'Reilly/Tushman (2004): S. 80; Blarr (2011): S. 61.

2.3.1 Strategische Positionierung

Exploitation und Exploration implizieren zwei unterschiedliche Strategien und damit Positionierungen des Unternehmens. Während Exploitation darauf abzielt, durch bestehendes Wissen Profite zu erzeugen, liegt der Fokus von Exploration in der Erreichung von technologischen, unternehmerischen Durchbrüchen.⁷²

Konzentriert sich ein Unternehmen nur auf das strategische Konzept der Exploitation wird es für den technologischen Wandel verwundbar und radikale Innovationen können durch den konsequenten Aufbau auf bestehendem Wissen verhindert werden.⁷³ Atuahene-Gima (2005) argumentiert, dass Investitionen in Exploitation zwar operational effizient sind, strategisch dafür aber nicht und fordert die Verfolgung beider Strategien.⁷⁴

Die Verfolgung einer ausschließlichen Explorationsstrategie birgt hingegen andere Risiken. Umsätze zukünftiger Alternativen sind unsicher und diese werden auf Kosten der heutigen Technologien verfolgt.⁷⁵

Burgelman (1999) illustriert den strategischen Trade-Off zwischen den beiden Konzepten folgendermaßen: „ Organizations may have to keep both processes in play at all times, even though this means that the organization never completely maximizes its efforts in the current domain.”⁷⁶ Damit zeigt er auf, dass man möglicherweise die Vorstellung aufgeben muss in Exploitation oder Exploration ausgezeichnet zu sein.

Trotzdem kann Ambidextrie nur dann eine dynamische Fähigkeit eines Unternehmens werden, wenn Exploitation und Exploration strategisch integriert sind. Diese strategische Integration erfordert gemeinsame Werte, eine Vision und Kontrollmechanismen.⁷⁷

2.3.2 Wissen und F ä higkeiten

Wie zuvor argumentiert, gibt es große Unterschiede in den Lernprozessen von Exploitation und Exploration.⁷⁸ Bereits Levitt und March (1988) haben festgestellt, dass die Herstellung einer Balance zwischen inkonsistenten Lernmethoden beträchtlich zur langfristigen Effektivität einer Organisation beitragen kann.⁷⁹ Demnach kann die Fähigkeit beide Ansätze zu verfolgen, einen über das normale Maß hinausgehenden komparativen Vorteil einer Innovation bedeuten.⁸⁰

Die unterschiedlichen Fähigkeiten, welche Unternehmen zur Ausübung von Exploitation und Exploration einsetzen, basieren stark auf den assoziierten Definitionen. Baum, Li und Usher (2000) schlagen vor: „ exploitation refers to learning gained via local search, experiential refinement, and selection and reuse of existing routines. Exploration refers to learning gained through processes of concerted variation, planned experimentation, and play.”⁸¹ Daher hängen Exploitation und Exploration mitunter von den bereits vorhandenen und eingesetzten Fähigkeiten und Aktivitäten ab. Das Wissen, die Fertigkeiten und Fähigkeiten von Individuen sind die Grundlage für organisationales Lernen und damit die Fähigkeit der Organisation sich neues Wissen anzueignen.⁸²

Möchte ein Unternehmen eine Ambidextrie-Strategie umsetzen, erfordert dies auch die Haltung einer Balance zwischen Spezialisten und Generalisten im Unternehmen. Spezialisten fokussieren sich ceteris paribus mehr auf ihren eigenen Bereich und damit auf Exploitation, wobei sich Generalisten für breite Wissensgebieten interessieren und damit für Exploration besser geeignet sind.⁸³

Nicht nur wie Wissen generiert wird, bedingt eine Mündung in Exploitation oder Exploration, sondern auch in welchen hierarchischen Ebenen der Organisation dieses erzeugt wird. Ein Manager, welcher mehr Informationen von Hierarchieebenen über ihm zur Verfügung gestellt bekommt, weist ein höheres Engagement in Exploitation auf. Umgekehrt fokussiert er sich mehr auf Exploration, wenn er Wissen von ihm unterstellten Mitarbeitern oder gleichrangigen Kollegen verwendet.⁸⁴

2.3.3 Organisationale Anforderungen

Unternehmen, welche sich auf Exploitation konzentrieren, fokussieren sich automatisch auf Stabilität und lassen dabei eine womöglich erforderliche Flexibilität außer Acht.⁸⁵ Durch Wiederholen der Prozesse wird Trägheit der Organisation aufgebaut, welche es schwieriger macht sich Umweltveränderungen anzupassen.⁸⁶ Diese Trägheit kann im weitesten Sinn zu „Betriebsblindheit“ führen, wo Unternehmen nur mehr jene Informationen aufnehmen, die zu ihrer Vergangenheit passen.⁸⁷

In der Literatur wird allerdings argumentiert, dass eine Organisation, um langfristig erfolgreich zu sein, sowohl Kontinuität als auch Wandel bewältigen muss.⁸⁸ Meyer und Stensaker (2006) stellen eine Verbindung zwischen der Fähigkeit von Unternehmen, sich zu wandeln, und der Fähigkeit, eine Balance zwischen täglichen Operationen und der Notwendigkeit des Wandels zu halten, her.⁸⁹

Neben dem Wissen der einzelnen Mitarbeiter über die Umsetzung von Exploitation und Exploration birgt auch ein Unternehmen intellektuelles Kapital in Form von Prozessen, System und Strukturen, die über den Verbleib von Individuen erhalten bleiben.⁹⁰

2.3.4 Kurzfristige und langfristige Sichtweise

Bei Entscheidungen zwischen Investitionen in Exploitation oder Exploration stellt sich die Frage, ob die Gegenwart auf Kosten der Zukunft oder umgekehrt gesichert werden soll.⁹¹ Investitionen in Exploitation und Exploration variieren nicht nur im erwarteten Wert und der Höhe, sondern auch in der Zeit.⁹²

Mit Exploration verbundene Umsätze sind variabler und liegen weiter in der Zukunft - im Gegensatz zu durch Exploitation generierten Umsätzen. Diese sind sicherer und treten schneller ein. Resultate von explorativen Firmen schwanken aufgrund großer Erfolge aber auch erlittenen Niederlagen mehr als jene von mehr exploitativen Firmen, welche eine konstante Leistung erbringen.⁹³ Daraus lassen sich Parallelen zu dem strategischen Trade-Off zwischen Stabilität und Flexibilität ziehen.

Aus dem Umstand, dass Vorteile aus Exploration erst zukünftig eintreten und dazu auch unsicher sind, tendieren Manager eher dazu in Exploitation als in Exploration zu investieren.⁹⁴ Ebenso argumentieren O’Reilly und Tushman (2007), wenn kein zwingender Grund für die gleichzeitige Verfolgung von Exploitation und Exploration vorliegt, dass der Druck, der durch eine kurzfristige Gewinnperspektive ausgelöst wird, die Aufmerksamkeit des Managements und damit die Ressourcen weg von der höheren Variabilität der Exploration, hin zur Sicherheit der Exploitation treibt.⁹⁵

Diese Argumente können zusammen mit selbstverstärkenden Routinen die Vorherrschaft von Exploitation in Unternehmen verstärken.

2.3.5 Ressourcenverteilung

Organisationen treffen implizite Entscheidungen zwischen Exploitation und Exploration, indem sie unterschiedliche Tätigkeiten und Projekte mit Ressourcen ausstatten.⁹⁶ Bei der Entscheidung, ob ein Unternehmen ein aktuelles Projekt oder ein zukünftiges unterstützt oder ob es in Produktionsverbesserungen oder Produkt- Differentiation investiert, entscheidet es zwischen Exploitation und Exploration.⁹⁷

Der Begriff Ressourcen bezieht sich zumeist auf Arbeitskraft, Finanzen, Material, Anlagen und Kunden.⁹⁸

2.4 Umsetzung

Obwohl alle diese Zielkonflikte nie gänzlich ausgemerzt werden können, gelingt es erfolgreichen Unternehmen diese zumindest zum Teil auszusöhnen und somit ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.⁹⁹ Die Forschung ist sich Großteils einig, dass eine Balance zwischen Exploitation und Exploration günstig ist - bei der Umsetzung gibt es allerdings noch einige Unklarheiten.¹⁰⁰ Im folgenden Abschnitt werden die am häufigsten vorgeschlagenen Umsetzungsformen von Ambidextrie erläutert.

2.4.1 Strukturelle Ambidextrie

Strukturelle Ambidextrie wird in der Literatur auch architektonische Ambidextrie oder Differentiation genannt. Grundsätzlich sollen bei struktureller Ambidextrie Organisationstrukturen geschaffen werden, welche es ermöglichen, die konkurrierenden Erfordernisse von Exploitation (auch „Alignment“ genannt) und Exploration („Adaptability“) zu vereinen. Es wird eine duale Unternehmensstruktur designt, in welcher sich manche Abteilungen auf Alignment und andere auf Adaptability konzentrieren.¹⁰¹

Giarratana und Fosfuri (2007) haben festgestellt, Firmen, die entweder Exploitation oder Exploration verfolgen - dabei ist es unerheblich welche der zwei - erzielen bessere Leistungen als jene, die beide gleichzeitig verfolgen.

[...]

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¹ Vgl. Mittelstandsbericht 2012 (2012): S. 8.

² Vgl. Radas/Bozic (2009): S. 438.

³ Vgl: Chang/Hughes (2012): S. 1.

⁴ Vgl. Mittelstandsbericht 2012 (2012): S. 15.

⁵ Vgl. Man/Lau/Chan (2002): S. 129.

⁶ Man/Lau/Chan (2002): S. 128-129.

⁷ Vgl. Man/Lau/Chan (2002): S. 128-129.

⁸ Vgl. Raisch/Birkingshaw (2008): S. 375.

⁹ Vgl. Schudy (2010): S. 5.

¹⁰ Vgl. Chang/Hughes (2012): S. 1.

¹¹ Vgl. Ebben/Johnson (2005): S. 1249.

¹² Vgl. Dean/Brown/Bamford (1998): S. 710.

¹³ Vgl. Chang/Hughes/Hotho (2011): S. 1658.

¹⁴ Vgl. Lubatkin/Simsek/Ling/Veiga (2006): S. 647.

¹⁵ Vgl. Kale/Arditi (1998): S.458.

¹⁶ Vgl. Hannan, Freeman (1984).

¹⁷ Han/Celly (2008): S. 336.

¹⁸ Vgl. Keskin (2006): S. 396.

¹⁹ Vgl. Lucas Jr./Go (2009): S. 46-52.

²⁰ Vgl. Davenport/Bibby (1999): S. 431.

²¹ Vgl. Gruber/Henkel (2004): S. 4.

²² Vgl. Kale/Arditi (1998): S. 459.

²³ Berger/Udell (2006): S. 2952.

²⁴ Vgl. Schudy (2010): S. 7.

²⁵ Lubatkin, Simsek, Ling, Veiga (2006): S. 652.

²⁶ Vgl. Mittelstandsbericht 2012 (2012): S. 15.

²⁷ Vgl. Kale/Arditi (1998): S.458.

²⁸ Vgl. Duden: Ambidextrie.

²⁹ Vgl. Andriopoulos/Lewis (2009): S. 696.

³⁰ Vgl. Raisch/Birkinshaw/Probst/Tushman (2009): S. 685.

³¹ Andriopoulos/Lewis (2009): S. 696.

³² Vgl. Andriopoulos/Lewis (2009): S. 696.

³³ Vgl. Cao/Gedajlovic/Zhang (2009): S. 781.

³⁴ Vgl. March (1991): S. 71.

³⁵ Vgl. He/Wong (2004): S. 481.

³⁶ Vgl. Raisch/Birkinshaw (2008): S. 375.

³⁷ Porter (1985): S. 11-16.

³⁸ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S. 114.

³⁹ Vgl. He/Wong (2004): S. 481.

⁴⁰ Vgl. Atuahene-Gima (2005): S. 65.

⁴¹ Vgl. Kauppila (2010): S. 285.

⁴² Vgl. March (1991): S. 71.

⁴³ Vgl. Kauppila (2010): S 283.

⁴⁴ Vgl. Sydow/Schreyögg/Koch: S. 699.

⁴⁵ Vgl. Arthur (1989): S. 116.

⁴⁶ Vgl. David (1990): S. 72.

⁴⁷ Vgl. Vgl. March (1991): S. 73.

⁴⁸ Vgl. Arthur (1989): S. 116.

⁴⁹ Vgl. He/Wong (2004): S. 482.

⁵⁰ Vgl. Levinthal/March (1993), S.106.

⁵¹ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 695.

⁵² Vgl. Benner/Tushman (2003): S. 251.

⁵³ Benner/Tushman (2003): S. 251.

⁵⁴ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 693.

⁵⁵ Vgl. Levinthal/March (1981): S. 307.

⁵⁶ Vgl. Benner/Tushman (2002): S.679.

⁵⁷ Vgl. He/Wong (2004): S. 481.

⁵⁸ Vgl. Baum/Li/Usher (2000): S. 768.

⁵⁹ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 694.

⁶⁰ Vgl. Yelle (1979): S. 302.

⁶¹ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 694.

⁶² March (1991): S. 85.

⁶³ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 693.

⁶⁴ Vgl. March (1991): S. 72.

⁶⁵ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S. 114.

⁶⁶ Vgl. O'Reilly/Tushman (2007): S. 10.

⁶⁷ Vgl. Smith/Tushman (2005): S. 522.

⁶⁸ Vgl. Tushman/O'Reilly III (1996): S. 11.

⁶⁹ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S. 114.

⁷⁰ Vgl. O'Reilly/Tushman (2007): S. 10.

⁷¹ Vgl. He/Wong (2004): S 481.

⁷² Vgl. Andriopoulos/Lewis (2009): S. 696.

⁷³ Vgl. Atuahene-Gima (2005): S. 65.

⁷⁴ Vgl. Atuahene-Gima (2005): S 61.

⁷⁵ Vgl. Birkinshaw/Gibson (2004): S. 47.

⁷⁶ Vgl. Burgelman (1999): S. 256

⁷⁷ Vgl. O'Reilly/Tushman (2007): S. 31.

⁷⁸ Vgl. Raisch/Birkinshaw (2008): S. 378.

⁷⁹ Vgl. Levitt/March (1988): S. 320.

⁸⁰ Vgl. Colbert (2004): S. 353-354.

⁸¹ Vgl. Baum/Li/Usher (2000): S. 768.

⁸² Vgl. Kang/Snell (2009): S. 68.

⁸³ Vgl. Kang/Snell (2009): S. 69.

⁸⁴ Vgl. Raisch/Birkinshaw (2008): S. 378.

⁸⁵ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S.115.

⁸⁶ Vgl. Hannan/Freeman (1984): S. 149.

⁸⁷ Vgl. Holmqvist (2004): S. 71.

⁸⁸ Vgl. Probst/Raisch (2005): S. 90.

⁸⁹ Vgl. Meyer/Stensaker (2006): S. 217.

⁹⁰ Vgl. Daft/Weick (1984): S. 285.

⁹¹ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S. 116.

⁹² Vgl. March (1991): S. 71.

⁹³ Vgl. He/Wong (2004): S. 481.

⁹⁴ Vgl. March (1991): S. 73.

⁹⁵ Vgl. O'Reilly/Tushman (2007): S. 32.

⁹⁶ Vgl. Lavie/Stettner/Tushman (2010): S.115.

⁹⁷ Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004): S. 209

⁹⁸ Vgl. Kale/Arditi (1998): S. 458.

⁹⁹ Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004): S. 209

¹⁰⁰ Vgl. Gupta/Smith/Shalley (2006): S. 697

¹⁰¹ Vgl. Gibson/Birkinshaw (2004): S. 209-211.