The War for Talent. Gewinnen und Binden von High Potentials am sich wandelnden Arbeitsmarkt

Inhaltsverzeichnis

Anmeldung der Studienarbeit

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Zusammenfassung

1 Einleitung
1.1 Frage und Problemstellung
1.2 High Potentials im Fokus der Gesellschaft/Wirtschaft
1.3 Inhaltliche Abgrenzung und Aufbau

2 Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements von High Potentials
2.1 Begriffe, Konzepte, Ideen
2.1.1 The War for Talent - Erläuterung der Begriffsherkunft
2.1.2 Definition des Begriffs der High Potentials
2.1.3 Definition von Talent
2.2 Generationen, Zielgruppen, Hintergründe
2.2.1 Der demografische Wandel in Deutschland
2.2.2 Generationen: Baby Boomer, X,Y,Z
2.2.3 Sich ändernde Kommunikationen der Generationen
2.3 Arbeitsmarkt und High Potentials
2.3.1 Transparenz – Chancen und Auswirkungen
2.3.2 Der globale Arbeitsmarkt - „Brain Drain“ vs. Migration
2.3.3 Wandel der Arbeit im Zeitalter der Digitalisierung
2.4 Unternehmen und Employability
2.4.1 Employability statt Loyalty
2.4.2 Start-Up Unternehmen
2.4.3 Bedeutung von High Potentials für Unternehmen
2.5 Zwischenfazit

3 Praxiskonzepte zum Gewinnen und Binden von High Potentials
3.1 Zielsetzungen und Planungsvoraussetzungen
3.1.1 Personalwirtschaftliche Planung
3.1.2 Zielgruppenbestimmung
3.1.3 Personalmarketing-Mix
3.2 Instrumente des Personalmanagement
3.2.1 Differenzierung mittels Employer Branding
3.2.2 Recruiting vs. Retention
3.2.3 Personalentwicklung und Talentmanagement
3.2.4 Fringe Benefits und Karriereplanung
3.3 Personalmarketing für High Potentials
3.3.1 Theoretischen Grundlagen: Personalmarketing für High Potentials
3.3.2 CRM vs. High Potential Relationship Management (HPRM)
3.3.3 Strukturierung des High Potential Relationship Management

4 Fazit
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick

5 Literaturverzeichnis

Anmeldung der Studienarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Klassisches Mitarbeiterportfolio

Abb. 2 Der Zusammenhang von Potenzial, Performance und Kompetenz

Abb. 3 Das Drei-Faktoren-Modell

Abb. 4 The relative changes in age groups in 2010 in Germany

Abb. 5 Neue Rolle Human Resources

Abb. 6 Generationen im Vergleich

Abb. 7 Website www.kununu.com

Abb. 8 Key and bottleneck functions

Abb. 9 Von der Strategie zur Zielgruppe

Abb. 10 Systematisierung der Instrumente des Personalmarketing-Mix

Abb. 11 Informationsgrundlagen im Mitarbeiterbeziehungszyklus

Abb. 12 Subziele für Employer Branding nach Zielgruppe

Abb. 13 Empirische Bedeutung von Zielen des Employer Branding in der Praxis

Abb. 14 TRM zwischen Employer Branding und Recruiting

Abb. 15 Strukturierung des HPRM (in Anlehnung an Huber 2015)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Vorwort

Die hier vorliegende Arbeit wurde im Rahmen des Dualen-Studiums an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Fakultät Technik, studienbegleitend erstellt.

Hiermit möchte ich mich recht herzlich bei Fr. Dr. Verena Pollmann für die Unterstützung und Reflektion der Arbeit, als auch meinem Betreuer Hr. Prof. Dr. Andreas Huber für die Betreuung und Unterstützung bei der Anfertigung dieser Arbeit bedanken.

Zusammenfassung

Die nachfolgende Arbeit, The War for Talent - Gewinnen und Binden von High Potentials am sich wandelnden Arbeitsmarkt, beschäftigt sich mit den Hintergründen, den Auswirkungen und den Reaktionen auf den War for Talent.

Zu Beginn der Arbeit werden zunächst die für die Arbeit relevanten Begriffe und deren Verwendung im Zusammenhang mit dem War for Talent definiert. Weiterhin werden gesellschaftliche Megatrends und Arbeitsmarktentwicklungen aufgezeigt, welche im Wesentlichen als Treiber und Hintergründe für den War for Talent identifiziert wurden.

Bevor dann einzelne Personalmanagemententwicklungen und –instrumente aufgezeigt werden, wird zunächst auf die Rolle und die Bedeutung von High Potentials für Unternehmen eingegangen. Ausgehend von der Planung bis hin zur Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern werden verschiedene, sich ergänzende Aufgaben und Instrumente des Personalmanagements vor dem Hintergrund des War for Talent betrachtet und dargestellt, was Unternehmen tun oder tun müssen, um nachhaltig erfolgreich am Arbeitsmarkt zu agieren. Abschließend werden unter Einbezug verschiedener Personalstrategien aus der Praxis und empirischen Untersuchungen die wesentlichen Faktoren zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern priorisiert.

1 Einleitung

1.1 Frage und Problemstellung

Amerikanische Großkonzerne wie Apple, Google oder Facebook sorgen derzeit für große Diskussionen in der westlichen Welt. „Social Freezing“ ist der Begriff, der vor allem in Deutschland für große Diskussionen und Empörung sorgt.

In der Diskussion geht es um ethische Fragen, Moral, Folgen und die Beweggründe der Unternehmen.

Doch was hat das mit dem Thema „The war for Talent“ zu tun?

„Social Freezing“ zählt zu den sog. Fringe Benefits, zu Deutsch Freiwillige betriebliche Zusatzleistungen. Also den Leistungen, die Unternehmen potenziellen und bestehenden Mitarbeitern bieten, um sich mit Hilfe dieses Zusatznutzens von dem Markt zu differenzieren. Dieses Phänomen des Personalmarketings leitet sich aus dem Bereich des allgemeinen Marketings, der Produktpolitik ab und stellt lediglich die Reaktion auf einen sich wandelnden Markt dar.

Unterschiedlichste gesellschaftliche Entwicklungen führen dazu, dass in Deutschland immer wieder über den Begriff des Fachkräftemangels berichtet wird. International wird der viel zitierte Begriff „The war for Talent“ genutzt.

„The war for Talent“ ist Synonym für das schrumpfende Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern und dem damit einhergehenden ständig wachsenden Wettkampf der Unternehmen um die Besten, sog. High Potentials.

Deshalb sind folgende Fragen zu klären:

Welche Auswirkungen hat „The war for Talent“ auf den Arbeitsmarkt? Ist im Zuge dieses Wettkampfes der Unternehmen der monetäre Faktor entscheidend für die Gewinnung und Bindung von High Potentials?

1.2 High Potentials im Fokus der Gesellschaft/Wirtschaft

Leistungsdruck ist ein Begriff, der als Grundsatz in den BRICS- und Industriestaaten gilt und immer mehr zu einem Leitbild für Jugendliche und junge Erwachsene annonciert. Während einerseits über Fachkräftemangel und „The war for Talent“ diskutiert wird, wird andererseits über beschränkte Möglichkeiten, dass nur die Besten der Gesellschaft eine Chance auf dem Arbeitsmarkt haben, berichtet.

Ausgehend davon, dass Planung ein Ziel setzt und einen Prozess so ausgestaltet, dass dieses Ziel erreichbar ist¹, muss die Planung immer an der Engpassressource beginnen.² Auf Grund des schrumpfenden Angebots an qualifizierten Arbeitnehmern innerhalb der westlichen Welt, kam somit der Begriff „The War for Talent“ auf, s. 2.1.1.

Im Zuge der Definition des „War for Talent“ kam auch die Definition von High Potentials und die Konkretisierung von Talent auf. Talent wird als eine wesentliche Eigenschaft von High Potentials gesehen, sodass der Talentbegriff von seiner umgangssprachlichen Verwendung abgegrenzt werden muss, da seine Definition im Zusammenhang mit High Potentials eine wichtige Rolle für das Verständnis und die Einordnung von High Potentials darstellt.

High Potentials gelten als Antreiber und Garanten einer stabilen Volkswirtschaft. Sie besetzen Schlüsselpositionen in Forschung und Entwicklung und sind somit wichtige Faktoren für Wachstum und Fortschritt.

Um verlässliche Aussagen über Eigenschaften und Motive von High Potentials treffen zu können, muss auch deren Grundverständnis und gesellschaftliche Prägung miteinbezogen werden. Es gilt also heutige High Potentials ihrer Generation zuzuweisen und somit erforschte Grundprägungen dieser Generation auf sie und ihr Verhalten zu reflektieren.

Da der Arbeitsmarkt ebenfalls in enger Korrelation mit gesellschaftlichen Entwicklungen steht, lassen sich somit unterschiedliche Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt auch anhand der gesellschaftlichen Entwicklungen ableiten. Daraus lässt sich aufzeigen, wie sich das Verhältnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmer verschoben hat und welchen Herausforderungen und Chancen sich Unternehmen in den kommenden Jahren gegenüber stehen.

Inwiefern Unternehmen dieses Wissen in der Praxis umsetzen, welche grundlegende Planungsausrichtung und Zielgruppenadressierung dabei erfolgt und welche Instrumente eingesetzt werden, spielen dabei eine zentrale Rolle für das zukünftige Fortbestehen der Unternehmen.

Je nach Grundausrichtung und Größe spielt vor allem die Unternehmensstrategie eine entscheidende Rolle. Auf Grund des sich ändernden Arbeitsmarktes wird Personalabteilungen immer mehr eine strategische Rolle zugewiesen, die sich weg von einer funktionsorientierten Aufgabenstellung hin zu einem umfassenden internen Dienstleister gewandelt hat. Dementsprechend kommt es Personalabteilungen zu sich, je nach Unternehmenssituation, verstärkt auf das Gewinnen oder Binden von Mitarbeitern zu konzentrieren, hierbei jedoch nicht aus dem Gleichgewicht zu geraten.³ Hierfür benötigt es eine ständig wechselnde Betrachtung der Corporate Identity und des Corporate Image, also wie ist mein Selbstbild, wie nehme ich mich selbst, wie nehmen mich Mitarbeiter wahr und wie werde ich von Externen wahrgenommen.⁴

Hierfür hat sich in den letzten Jahren vor allem der Begriff, bzw. das Instrument des Employer Branding gebildet. Ziel ist es dabei das oben erwähnte Wechselspiel zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung mit Hilfe des gezielten Aufbaus eines Unternehmensimages zu erleichtern und durch Arbeitnehmer als Markenbotschafter die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und somit Präferenzen am Arbeitsmarkt zu bilden.

Neben der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch Employer Branding sind allerdings noch weitere Kriterien, wie Entlohnung, freiwillige Zusatzleistungen und Karrieremöglichkeiten, entscheidend, ob man als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt wahrgenommen wird.

1.3 Inhaltliche Abgrenzung und Aufbau

Beginnend mit den konzeptionellen Grundlagen und der Definition einzelner Begriffe in Bezug auf den War for Talent und High Potentials, zeigt die Arbeit gesellschaftliche Megatrends auf, welche im Wesentlichen das Geschehen auf dem Arbeitsmarkt mitbestimmen.

Hierbei wird nicht auf die Problematik eingegangen, ob der War for Talent überhaupt besteht und wenn ja, auf welche Bereiche er sich erstreckt.

Im Anschluss wird dargestellt, wie sich die Aufgaben von Personalabteilungen durch die gesellschaftlichen Entwicklungen ändern und welche neuen Praxiskonzepte, Instrumente und Voraussetzungen für das Personalmanagement bestehen, um High Potentials erfolgreich zu rekrutieren, bzw. zu binden. Welche Hygienefaktoren und Motivatoren dabei die größte Rolle spielen wird anhand von bestehenden empirischen Untersuchungen dargestellt.

Auf Grund der Komplexität der einzelnen Themenfelder, erhebt die Arbeit nicht den Anspruch auf Vollständigkeit und soll lediglich einen kurzen Überblick über die einzelnen, mit dem War for Talent verbunden, Themenfelder geben.

2 Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements von High Potentials

2.1 Begriffe, Konzepte, Ideen

2.1.1 The War for Talent - Erläuterung der Begriffsherkunft

Der Begriff „The War for Talent“ wurde erstmals 1997 durch eine Studie von McKinsey & Company genutzt und durch deren Direktor Ed Michaels nachhaltig geprägt. Der Begriff beschriebt dabei vor allem den „Kampf um die Besten“, sog. High Potentials.⁵ Denn diese High Potentials oder auch Talente stellen der Auffassung von Ed Michaels und weiterer Experten nach die wichtigste und zugleich auch knappste Ressource für zukünftige Unternehmen und somit auch deren Bestehen am Markt dar.

„It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company´s ability to attract, develop and retain talent will be a major competitive advantage far into the future.”⁶

2.1.2 Definition des Begriffs der High Potentials

Mit dem Ausdruck High Potentials (HP) werden oftmals junge, erfolgreiche Fach- oder Führungskräfte bezeichnet, die bereits während ihres Studium oder damit verknüpften Tätigkeiten besonders gute Leistungen erbracht haben.

Da es keine einheitliche, objektive Definition für High Potentials gibt, werden diese oftmals auch als A-Performer, Talents oder High Performer bezeichnet.⁷

Bei empirischen Untersuchungen von High Potentials werden die Teilnehmer oftmals mit Hilfe von Stipendiaten-Netzwerken, anhand von Kriterien wie überdurchschnittlicher Noten, einschlägiger Praxiserfahrung und außergewöhnlichen Soft Skills bestimmt.⁸

Diese High Potentials werden größtenteils aus den Studiengängen des Wirtschaftsingenieurwesens, der Ingenieurswissenschaften, der Rechts-wissenschaften und der Naturwissenschaften gebildet.⁹

Das International Consortium for Executive Development Research und der Harvard Business School untersuchten 2010 weltweit agierende Unternehmen und bildeten auf Grundlage der Untersuchung eine Definition für High Potentials:

“High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization—more quickly and effectively than their peer groups do”¹⁰

Diese Definition stimmt im Wesentlichen mit der nach Stock-Homburg überein, sodass man dieser eine allgemeine Gültigkeit zuweisen kann. Wenn in der nachfolgenden Arbeit von High Potentials, A-Performern, Talents oder High Performern gesprochen wird, erfolgt dieses auf Grundlage dieser Definition.

Da Unternehmen jedoch immer wieder eigene unternehmensspezifische Kriterien miteinbeziehen, kann es in der Praxis zu unterschiedlichen Definitionen kommen. Bei Unternehmen geht man davon aus, dass je nach Definition ca. 10-20% des Personalstands als High Potentials gelten.¹¹

2.1.3 Definition von Talent

Nach dem umgangssprachlichen Wortgebrauch benutzt man den Ausdruck Talent für Personen, welche durch zwei Kennzeichen definiert sind:

„Das Vorliegen eines hohen Potenzials für die Ausübung einer anspruchsvolleren Aufgabe, bzw. die Übernahme einer nächsthöheren Position (oder zumindest einer anderen Funktion („horizontales Potenzial“))

„Die Feststellung von optimierbarer Leistung (Performance) im Rahmen der aktuellen Funktion¹²

Gemäß der heutigen umgangssprachlichen Definition ist Talent die Kombination von hohem Potenzial und hoher Performance.

Gemäß dem klassischen Modell, s. Abb. 1, wären dies sogenannte Stars.

¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1 Klassisches Mitarbeiterportfolio

Talente nach dem klassischen Modell treffen allerdings nicht auf die umgangssprachlich definierten Erwartungen von Talent zu. Zur genauen Eingrenzung des Talentbegriffs und der damit verbunden Bestimmung von High Potentials gilt es somit moderne Modelle zur Talentdefinition heranzuziehen

Ein modernes Modell versucht daher den Begriff Talent nicht nur mit Hilfe der Faktoren Potenzial und Performance zu beschreiben, sondern bezieht auch den Faktor Kompetenz und die Abhängigkeit der einzelnen Faktoren voneinander mit ein, s. Abb. 2.

¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2 Der Zusammenhang von Potenzial, Performance und Kompetenz

Wie in Abb. 2 zu erkennen, stellt die Kompetenz eine Basis für die übrigen zwei Faktoren dar. Vor allem für die Leistung (Performance) wird die Kompetenz als Grundlage gesehen. Aus der Kompetenzausprägung lässt sich so die Leistung eines Mitarbeiters mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit vorhersagen. Ein Zusammenhang zwischen der Leistung und dem Potenzial eines Mitarbeiters lässt sich hingegen nur beschränkt feststellen.

Stellt man die drei Faktoren grafisch in einem Koordinatensystem dar, so ergibt sich ein Kubus, welcher die Möglichkeit bietet, genauestens zwischen einzelnen Gruppen zu differenzieren und daraus abgeleitet High Potentials zu definieren, s. Abb. 3.

¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 3 Das Drei-Faktoren-Modell

2.2 Generationen, Zielgruppen, Hintergründe

2.2.1 Der demografische Wandel in Deutschland

Der Demografische Wandel in Form einer kleiner werdenden Gesellschaft ist vor allem ein Problem der deutschen Volkswirtschaft. Dies wirkt sich insbesondere auf die sozialen Sicherungssysteme und die Arbeitswelt aus.

Besonders auf dem Arbeitsmarkt besteht das Problem, dass durch die schrumpfende Zahl an Personen das Angebot an Arbeitnehmern sinkt und gleichzeitig das durchschnittliche Alter der Beschäftigten kontinuierlich steigt, s. Abb. 4.

¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 4 The relative changes in age groups in 2010 in Germany

Einer aktuellen Umfrage nach, geben 40% der in Deutschland befragten Unternehmen an, Probleme bei der Besetzung von Stellen zu haben.¹⁷ Daraus resultierend können im deutschen Mittelstand ca. 29349 Mio. € an Umsätzen nicht realisiert werden.¹⁸

Durch das sinkende Angebot an qualifizierten Arbeitnehmern, hat sich der Arbeitsmarkt in weiten Bereichen von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt gewandelt.

Vor allem im Bereich der hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte sorgt der Demografische Wandel so für eine drastische Verstärkung des „War for Talent“. Dies zwingt Unternehmen in nahezu allen Bereichen zur Neuausrichtung ihrer Personalabteilungen, s. Abb. 5. Der Arbeitnehmer wird nun zum Kunden, den es mit Hilfe geeigneter Marketingmaßnahmen zu gewinnen gilt, s. 3.1.3 Personalmarketing-Mix.

¹⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 5 Neue Rolle Human Resources

2.2.2 Generationen: Baby Boomer, X,Y,Z

Jeder Geburtenjahrgang wird von unterschiedlichen äußeren Einflüssen geprägt. Die Wissenschaft fasst deshalb einzelne Geburtenjahrgänge zu Generationen zusammen und weißt diesen unterschiedliche Grundströmungen, Werte und Ansprüche zu.

²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 6 Generationen im Vergleich

Im Fokus der nächsten Jahre steht die Generation Y oder auch Millenials. Die Generation Y umfasst die nach 1980 und bis 2000 Geborenen, die mittlerweile im Berufsleben angekommen sind und nach und nach verantwortungsvolle Stellen besetzen. Sie besitzt im Vergleich zu den Generationen X und Baby Boomer eine grundlegend andere Einstellung, die die bisherigen Strukturen und Traditionen in der Arbeitswelt auf den Kopf stellt.²¹

Frei von materiellen Mängeln, größeren Krisen und geprägt von der Globalisierung und Digitalisierung, besitzt diese Generation eine sehr hohe Motivation, Lernbereitschaft und ein gutes Selbstbewusstsein, s. Abb. 6 Generationen im Vergleich. Sie kommuniziert ihre Anforderungen klar und deutlich: Freiheit, Kreativität, Selbstverwirklichung und Weiterbildung, oft auch mit dem Begriff Work-Life-Balance²² umschrieben.

Dabei geht es der Generation allerdings nicht darum weniger zu leisten, als vielmehr darum, eine höhere Leistung durch den gezielten privaten Ausgleich zu schaffen. Sie erwarten von Ihren Arbeitgebern die Möglichkeit für ein Sabbatical²³, Kinderbetreuung oder anderweitige freie Arbeitsgestaltung in Form von flexiblen Arbeitszeiten, eines Home-Offices oder mittels Cloud.

Grundsätzlich lässt sich bei dieser Generation ein Trend hin zur Individualisierung mit der Betonung auf Selbstentfaltung und Selbstgestaltung erkennen. Vor allem diese Generation investiert strategisch mehr in die eigene berufliche Bildung und Weiterentwicklung zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit²⁴, s. 2.4.1 Employability statt Loyalty. Entsprechend entstehen damit sowohl für Personalabteilungen als auch für Führungskräfte die Aufgaben den vielen unterschiedlichen Motivations- und Erwartungshaltungen der neuen Potenzialträger gerecht zu werden und Teams bestehend aus unterschiedlichsten Charakteren zu führen und zusammenzuhalten.²⁵

2.2.3 Sich ändernde Kommunikationen der Generationen

In Folge der Ausweitung der Generation Y auf dem Arbeitsmarkt, muss man sich auch mit einer geänderten Kommunikation der Millennials beschäftigen. Unterstützt durch Social-Media und die Digitalisierung, ist es die Generation Y gewohnt wesentlich direkter, frei von Hierarchien oder über Hierarchien hinweg zu kommunizieren, ihre Vorstellungen zu äußern und Arbeitgebern gegenüber fordernd aufzutreten.²⁶

Da dies im Gegensatz zu dem Wertekanon der Generation X und Baby Bommer steht, nämlich Disziplin, Durchhaltevermögen, hohes Arbeitspensum, als auch einzelnes Wissen für sich zu behalten, sind Konflikte zwischen den Generationen vorprogrammiert.²⁷

Entsprechend bestehen in der sich ändernden Kommunikation Gefahren, als auch Chancen.

Unternehmen wird es zur Aufgabe, die einzelnen Werte in Einklang zu bringen und dabei in besonderem Maße auf die Anforderungen der neuen Generation einzugehen. Unternehmen, welche dies in Form ihrer Personalarbeit berücksichtigen und erfolgreich am Markt umsetzen, werden somit am Arbeitsmarkt einen nachhaltigen Vorteil gegenüber anderen Unternehmungen gewinnen.

2.3 Arbeitsmarkt und High Potentials

2.3.1 Transparenz – Chancen und Auswirkungen

In den letzten Jahren hat sich die Digitalisierung der Welt rasant entwickelt. Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche unseres Lebens, so auch auf die Arbeitswelt.

Während sich in der Vergangenheit Arbeitgeber vor allem über Stellenanzeigen in Zeitungen, Fachzeitschriften und auf Veranstaltungen profiliert haben und in Kontakt mit potenziellen Arbeitnehmern getreten sind, so hat sich diese Anbahnung und dieser Informationsaustausch größtenteils auf Plattformen im Web verschoben, z.B. Kununu, XING, Glasdoor, LinkedIn. Die Folge davon ist Transparenz sowie Konkurrenz zwischen vielen nationalen und internationalen Unternehmen. Weiterhin können sich Arbeitnehmer mittels Social-Media über Arbeitgeber austauschen, ihre Erfahrungen teilen und tragen damit stark zur Wahrnehmung bzw. dem Image eines Arbeitgebers bei²⁸, s. Abb. 7.

²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 7 Website www.kununu.com

Portale wie Kununu ermöglichen es Arbeitnehmern sich frei über Ihre Arbeitgeber zu äußern. Chancen bestehen dabei darin, dass Arbeitnehmer positive Erlebnisse und Eigenschaften des Arbeitgebers öffentlich machen können und somit als authentischer Werbebotschafter für andere auftreten.

Zur Gefahr wird dies allerdings, wenn Arbeitnehmer oder ehemalige Arbeitnehmer negative Erlebnisse oder Konflikte anonym veröffentlichen. Dies kann den Ruf des Arbeitgebers nachhaltig schädigen.

Zur Profilierung am Arbeitsmarkt sollte deshalb genauestens auf die Auswahl der Instrumente geachtet und geprüft werden, welche Chancen und Auswirkungen damit verbunden sind.

2.3.2 Der globale Arbeitsmarkt - „Brain Drain“ vs. Migration

Die Globalisierung und Digitalisierung im Bereich der Arbeitswelt sowie die damit einhergehende Transparenz wirken sich auch in Form des Wandels von vielen nationalen zu einem globalen Arbeitsmarkt aus. Bei der Gruppe der hochqualifizierten Arbeitskräften ist es vermehrt festzustellen, dass sich diese beruflich frei, über Landesgrenzen hinweg, orientieren, der sog. „Brain Drain“.³⁰

Der „Brain Drain“ birgt neben dem Risiko der Abwanderung ebenfalls das Potenzial, Bewerber aus dem Ausland zu rekrutieren.

Allgemein wurde für Deutschland eine höhere Abwanderungs-, als Zuwanderungsrate und somit eine negative Bilanz festgestellt.³¹

Bei genauerer Betrachtung wird allerdings deutlich, dass die gesammelten Daten in ihrer Menge und Konkretheit wenig aussagekräftig sind. In den Bereichen Wissenschaft werden die Daten anhand von publizierenden Wissenschaftlern und im Bereich von Erfindern anhand angemeldeter Patentschriften ermittelt. Da diese Kriterien allerdings nichts über junge Absolventen und High Potentials aussagen, lässt sich derzeit nicht klar aufzeigen, in wie weit der „Brain Drain“ in Bezug auf High Potentials wirklich relevant ist oder ob Deutschland hier sogar mehr Arbeitskräfte gewinnt als verliert.

Weiterhin lassen sich die Folgen der Euro-Krise noch nicht in voller Gänze abschätzen und sorgen somit für ein sehr unscharfes Bild. Es lässt sich lediglich feststellen, dass in 2013 die höchste Zuwanderung seit 1994 verbucht werden konnte.³² Vor allem aus den durch die Euro-Krise betroffenen Staaten, wie Griechenland (+41,7%), Italien (+37,2%) und Spanien (+33,9%) konnten im Vergleich zum Vorjahr (2011) deutliche mehr Zuzüge registriert werden.³³

Problematisch dabei ist allerdings, dass sich nur wenig bis gar nichts über die Qualifikation und die Motive der Zuwanderer aussagen lässt.

[...]

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¹ Vgl. K. Laverentz (2013)

² Vgl. Huber und Laverentz (2012)

³ Vgl. M. Lewis (2014)

⁴ Vgl. Herrmann et al. (2006), S.6

⁵ 4 Managers (o.J.)

⁶ Michaels et al. (2001), S. 2

⁷ Enaux (2010), S. 13

⁸ Vgl. Stock-Homburg (2011), S. 69

⁹ Vgl. Stock-Homburg (2011), S.69

¹⁰ Douglas A. Ready, Jay A. Conger, Linda Hill (2010)

¹¹ Vgl. Enaux (2010), S. 13

¹² Enaux (2010), S.17

¹³ Enthalten in Ebenda, S.18

¹⁴ Enthalten in Enaux (2010), S. 20

¹⁵ Enthalten in Enaux (2010), S. 25

¹⁶ Enthalten in Trost (2014a), S.6

¹⁷ MAN Power Group (2014)

¹⁸ Ernst & Young (2014)

¹⁹ Enthalten in Michaels et al. (2001), S.16

²⁰ Enthalten in Gutmann und Schwuchow (2013), S.321

²¹ Vgl. Wollsching-Strobel (2014), S.16

²² Huber (2010), S. 118 Work-Life-Balance beschreibt zunächst mit der Komponente Work den Stellenwert der Arbeit, Arbeitszufriedenheit und das Verhältnis von Beruf und Privatleben. Die Komponente Life beinhaltet den Stellenwert des Privatlebens, Lebenszufriedenheit und ebenso den Konflikt zwischen Privatleben sowie das Ausmaß der Zufriedenheit mit der Vereinbarkeit von beiden. Bewältigungsstrategien (coping strategies) gestalten sich derart, dass durch Wahrnehmung, kognitive Erkenntnisleistungen und experimentelle Umsetzungsversuche Wege aus Konfliktbereichen individuell oder mit entsprechender, externer Unterstützung gefunden werden.

²³ wikipedia Sabbatical (o.J.): Das Sabbatical oder das Sabbatjahr ist ein Arbeitszeitmodell für einen längeren Sonderurlaub. Im neuzeitlichen, übertragenen Sinn des aus den USA stammenden Begriffs sabbatical, nach dem biblischen Sabbatjahr, bezeichnet es entweder: ein Jahr der Teilzeitarbeit oder ein Jahr der Auszeit (das eigentliche Sabbatjahr, auch gap year) bzw. für Hochschullehrer ein Forschungssemester oder -jahr.

²⁴ Vgl. Welpe (2014), S. 18

²⁵ Vgl. Wollsching-Strobel (2014), S.17

²⁶ Vgl. Trost (2014a), S.8

²⁷ Vgl. Wollsching-Strobel (2014), S.17

²⁸ Vgl. Trost (2014a), S.6

²⁹ Enthalten in kununu (2014)

³⁰ Trost (2014a), S.8

³¹ Vgl. Expertenkommission für Forschung und Innovation (2014), S.85

³² Vgl. Statistisches Bundesamt (2014)

³³ Vgl. Manuel Bewarder (2014)