Der Einsatz des Kommunikationsinstruments Social Media als Mehrwert im Employer Branding Prozess

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Relevanz von Employer Branding im Kontext des Personalmanagements
2.1. Employer Branding: Definition und Begriffsabgrenzung
2.2. Bedeutung, Funktion und Chance einer Employer Brand
2.3. Risiken einer Employer Brand

3. Die Relevanz von Social Media als Kommunikationsträger im Employer Branding

4. Schlussbemerkung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand

Abbildung 2: Aufgabenbereiche einer Employer Brand

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen in Deutschland stehen zunehmend vor den Herausforderungen des soziodemo- grafischen Wandels und einer internationalisierten sowie globalisierten Arbeitswelt. Trotz der immer noch hohen Erwerbslosenquote beklagen Betriebe in verschiedenen Branchen den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften. Ebenso ist laut des aktuellen Engagement-Index des Gallup Instituts bei 17 % der Beschäftigten in Deutschland eine geringe Arbeitszufriedenheit feststellbar, was bedeutet, dass jene Mitarbeiter keinerlei emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz aufweisen. Diese nahezu non-existente Identifikation mit ihrer Arbeitsstelle führt zu einer ‚inneren Kündigung’, welche Fehltage, eine hohe Fluktuationsrate und schlechte Produktivität nach sich zieht. Die Folgen des fehlenden Engagements am Arbeitsplatz sind laut des Instituts zusätzliche Kosten in einer Gesamtsumme von 110 Milliarden Euro.¹

Geprägt durch eine zugkräftige Arbeitgebermarke, die mittels des Employer Brandings implementiert wird, gewinnt ein attraktives Arbeitgeberimage mehr und mehr an Relevanz, um auf der einen Seite diesem Trend unter aktuellen Mitarbeitern entgegen wirken und andererseits im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte bestehen zu können.² Gleichzeitig ist generell ein stetiger Bedeutungszuwachs in punkto Digitalisierung und Social Media Nutzung im Privaten wie auch zu beruflichen Zwecken zu beobachten.³

Dies führt zu der Frage, ob der Einsatz von Social Media als Kommunikationsinstrument einen Mehrwert für das Employer Branding darstellt, sodass das Ziel der vorliegenden Arbeit darin liegt, diesen möglichen Mehrwert aufzuzeigen. Der aktuelle Forschungsstand hierzu ist bis dato im deutschsprachigen Raum noch vergleichsweise gering.

Der Fokus des zweiten Kapitels liegt zunächst auf einer allgemeinen Darlegung der Relevanz von Employer Branding für Unternehmen in heutiger Zeit. So beinhaltet dieses neben einer Definition und Begriffsabgrenzung von Employer Branding, ebenso eine Übersicht der Funk- tionen einer Employer Brand sowie eine Gegenüberstellung der Chancen und Risiken ihrer Implementierung. Im dritten Kapitel folgt eine nähere Betrachtung von Social Media als Kommunikationsträger im Employer Branding. Hier liegt der Fokus neben einer Definition des Begriffs Social Media, auf dessen Relevanz für das Employer Branding, die exemplarisch anhand eines ausgewählten Kanals verdeutlicht werden soll. Unter Beachtung der erarbeiteten Gesichtspunkte werden in der Schlussbetrachtung die Ergebnisse zusammengefasst und die Arbeit mit einem Ausblick zu Möglichkeiten des Employer Brandings in Zusammenhang mit den Sozialen Medien beschlossen.

2. Die Relevanz von Employer Branding im Kontext des Personalmanagements

Dieses Kapitel beschäftigt sich im Kontext des Human Resource Managements⁴ mit der Be- deutung des Employer Brandings für Unternehmen. So soll zunächst eine allgemeine Defini- tion des Begriffs die Grundlage schaffen, um anschließend die Bedeutung und Funktion der Employer Brand zu erläutern, bevor ein Überblick der Chancen und Risiken dieser folgt.

2.1. Employer Branding: Definition und Begriffsabgrenzung

Der erst in den frühen 1990er Jahren von Simon Barrow und Richard Mosley⁵ entwickelte Begriff des Employer Brandings setzt sich aus den englischen Worten Employer (= Arbeit- geber) und Branding (= Markenbildung) zusammen und wird im Deutschen mit Arbeitgeber- markenbildung übersetzt. Laut der deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) ist Employer Branding „ die identit ä tsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubw ü rdiger und attraktiver Arbeitgeber. “ ⁶ , ⁷

Kern des Employer Brandings ist dabei immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Die Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur und die Verbesserung des Unternehmensimages ab. Ziel des Employer Brandings ist es demnach, durch die Bildung einer Arbeitgebermarke bei potentiellen und aktuellen Arbeitnehmern zum sogenannten ‚Employer of Choice’ zu werden und die damit einhergehenden Vorteile für sich nutzen zu können. Mittelbar steigert Employer Branding und die im Zuge dessen geschaffene Arbeitgebermarke so das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert.⁸

Trotzdem festzustellen ist, dass das Konzept des Employer Brandings dem Ansatz der Mar- kenführung im Absatzmarketing folgt, geht dieses weit über das klassische Personalmarketing hinaus und ist davon klar abzugrenzen. Denn in seiner über allen Kommunikations- und Marketingwegen des Unternehmens liegenden Sichtweise, bezeichnet Employer Branding eine wettbewerbsrelevante Strategie, die auf die umfassende Positionierung eines Unterneh- mens als interessanter Arbeitgeber für potentielle, aktuelle und ehemalige Arbeitskräfte abzielt und nicht nur die marketinggerechte Umsetzung dieser im Personalbereich umfasst.⁹

„ Unter Branding wird in der Marketingtheorie der F ü hrungsprozess einer Marke verstanden, welcher die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivit ä ten bzw. Gestaltungsparameter beinhaltet. “ ¹⁰ Der strategische Prozess des Employer Brandings um- fasst also nicht nur gezielte Aktionen, sondern ist in erster Linie als die gelebte Unterneh- mensphilosophie nach Außen (Corporate Branding) sowie nach Innen (Internal Branding) zu sehen, die so in gleichem Maße die Zielgruppen in den Arbeitsmärkten wie die Mitarbeiter und Führungskräfte betrifft.¹¹

2.2. Bedeutung, Funktion und Chance einer Employer Brand

Während Employer Branding sämtliche Aktivitäten beschreibt, die dem Aufbau einer möglichst einzigartigen und differenzierbaren Arbeitgebermarke dienen, entsteht durch die Employer Brand ein unverwechselbares und idealerweise mit positiven Assoziationen verbundenes Vorstellungsbild des Arbeitgebers in den Köpfen der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter, wodurch eine Differenzierung von Wettbewerbsangeboten ermöglicht wird. Folglich birgt diese einen großen strategischen Vorteil im zunehmenden Wettbewerb um attraktive Arbeitskräfte und erlangt mehr und mehr an Bedeutung.¹²

Das sie von enormer Wichtigkeit ist, zeigt auch das schon in den 1990er Jahren von der Bera- teragentur McKinsey entworfene Szenario des sog. ‚War of Talent’. Vielfach diskutiert und kritisiert würde eine genaue Auseinandersetzung mit dem Thema den Rahmen dieser Arbeit übersteigen.¹³ Da es in Zukunft aber immer weniger qualifizierte Mitarbeiter geben wird, diese gleichzeitig ob der Globalisierung mehr und mehr zu einem international relevanten Wettbewerbsfaktor werden, ist hier festzuhalten, dass neben dem von McKinsey entworfenen Szenario die Relevanz einer Employer Brand auch aufgrund anderer Faktoren steigt: Der so- ziodemografische Wandel allgemein sowie die Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft, hervorgerufen durch die Auslagerung von arbeits- und lohnintensiven Wertschöpfungsberei- chen, sind nur zwei davon. Um die technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und so- zialen Herausforderungen der Gegenwart sowie Zukunft erkennen, bewältigen und damit den wirtschaftlichen Erfolg langfristig sicherstellen zu können, sind Mitarbeiter durch ihre Inno- vations- und Umsetzungskraft sowie die Kreativität als der entscheidende Faktor zur Bewäl- tigung dieser Herausforderungen zu sehen.¹⁴

Abbildung 1: Funktionen und Wirkungsbereiche einer Employer Brand¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie die Abbildung 1 verbildlicht, sind Funktionen der Employer Brand aus Arbeitnehmer- sicht in einer ermöglichten Orientierung und wachsendem Vertrauen sowie in einer Identi- fikation mit dem Unternehmen zu finden. Daraus leiten sich seitens der Mitarbeiter eine bessere Arbeitsleistung, eine größere Loyalität und eine gesteigerte Motivation zur internen Fort- und Weiterbildung sowie eine Weiterempfehlung des Unternehmens ab.¹⁶ Die Orientie- rung entsteht dadurch, dass die Employer Brand die emotionalen und funktionalen Informa- tionen bündelt und so entgegen der herrschenden Informationsüberlastung des Rezipienten sowie der Intransparenz vieler Unternehmen wirkt. Hier wird die Möglichkeit der Risikomini- mierung durch die Employer Brand ersichtlich, da durch die erhaltenen Schlüsselbotschaften die Auswahl des richtigen Arbeitgebers leichter fällt. So kann die Entscheidung für ein Unter- nehmen vereinfacht werden, die Chance, den richtigen Arbeitgeber zu finden erhöht und letztendlich das Vertrauen des Mitarbeiters in das Unternehmen gestärkt werden. Durch Ver- trauen und eine Identifikation mit den Wertvorstellungen sowie der Unternehmenskultur kann letztendlich Loyalität entstehen. Des Weiteren kann das Image im sozialen Umfeld des Mit- arbeiters für diesen eine Form der Prestige- und Demonstrationsfunktion einnehmen.¹⁷

Wie ebenfalls in Abbildung 1 zu sehen, sind die hauptsächlichen Funktionen der Employer Brand seitens des Arbeitgebers in der Differenzierungsfunktion, der Präferenzbildung sowie der Emotionalisierung zu finden. Ersteres bezieht sich auf die Verbesserung der Wettbewerbs- position in punkto Distinktion von gleichwertigen Unternehmen und dem Abheben von der Masse. Denn indem die Employer Brand beim Mitarbeiter eine Präferenz für den Arbeitgeber ausprägt wird dieser zum ‚Employer of Choice’, was zu einer schon angesprochenen höheren Motivation der Mitarbeiter und einer gesteigerten Leistungsbereitschaft führt. Durch die emo- tionale Aufladung der Employer Brand wird gleichfalls die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert, was quantitativ und qualitativ bessere Ergebnisse nach sich zieht. Dies verhindert zum einen Abwanderung und damit das Verlorengehen von Know-how, Erfahrung und Innovationskraft, zum anderen können durch die positiv eingestellten Markenbotschafter mehr Bewerbungen und eine höhere Bewerberqualität ermöglicht werden. Als Ergebnis sorgt die Employer Brand also für eine Bekanntheitserhöhung und verbessert damit das Unternehmensimage. So wird selbiges überdies durch die Mitarbeiter auch für die Zielgruppen erlebbar, was nachhaltig zu einer Steigerung des Unternehmenswertes, zu mehr Effizienz und Kosteneinsparungen, nicht nur im Recruitingprozess, führt.¹⁸

Die Aufgabenbereiche der Employer Brand lassen sich des Weiteren in ein internes und externes Employer Branding gliedern, wie die Abbildung 2 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgabenbereiche von Employer Branding¹⁹

Intern adressiert das Employer Branding die bestehenden Mitarbeiter und umfasst instru- mentelle Maßnahmen, die vom Eintritt des Mitarbeiters über die Bindung bis hin zu seinem Austritt reichen. Dazu gehört der Führungsstil ebenso wie innovative Bürokonzepte oder interne Kommunikationsinstrumente, z.B. das Intranet oder die Cafeteria als Treffpunkt, die helfen, eine Erlebbarkeit der Arbeitgeberpositionierung zu schaffen. Externes Employer Bran- ding wendet sich hingegen an die unternehmensexternen Anspruchsgruppen auf dem Arbeits- markt und umfasst daher instrumentelle Maßnahmen wie Networking mit potentiellen Mit- arbeitern oder Praktikantenmanagement sowie Hochschulmarketing und allgemeines Bewer- bermanagement. Hier spielt vor allem die Unternehmensöffentlichkeit und die Kommuni- kation der Arbeitgebermarke nach außen eine bedeutende Rolle, sodass ein positionierungs- gerechtes Arbeitgeberimage entstehen kann.²⁰

[...]

¹ Vgl. Nink (2014), s. Internetquellen; Berkemeyer (2014), s. Internetquellen.

² Vgl. Stotz/ Wedel (2013), S.223.

³ Vgl. BITKOM (2013), s. Internetquellen.

⁴ Der Begriff des Human Resource Managements oder Personalmanagements soll als die Summe aller perso-nellen Gestaltungsmaßnahmen, die zur Verwirklichung der Unternehmensziele vorgenommen werden angesehen werden. Vgl. hierzu Springer Gabler (2014), s. Internetquellen.

⁵ Vgl. Stotz/ Wedel (2013), S.12.

⁶ Deutsche Employer Branding Akademie (2007), s. Internetquellen.

⁷ Vgl. ebd. (2007), s. Internetquellen.

⁸ Vgl. Graf/ Athanas (2013), S.49; Schlüter (2013), S.9.

⁹ Vgl. ebd. (2013), S.9.

¹⁰ Stotz/ Wedel (2013), S.8.

¹¹ Vgl. Graf/ Athanas (2013), S.46; ebd., S.13.

¹² Vgl. Büttgen/ Kissel (2013), S.109f.

¹³ Vgl. für weiterführende Informationen hierzu ebd., S.43ff.

¹⁴ Vgl. ebd., S.35.

¹⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schlüter (2013), S.9.

¹⁶ Vgl. ebd., S.9.

¹⁷ Vgl. Kissel (2013), S.11ff.

¹⁸ Vgl. Stotz/ Wedel (2013), S. 29ff; Sponheuer (2010), S.102ff.

¹⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an ebd., S.11.

²⁰ Vgl. Stotz/ Wedel (2013), S.11.