Mitschrift zu den Themen Unternehmensführung und Management

Notwendigkeit von Management

Unternehmen agieren in einer Umwelt, die beständigen Veränderungen unterworfen ist.

Folge: zwei zentrale Managementaufgaben

- die nach außen gerichteten Managementaufgaben
- Ziel- und Strategiebestimmung sowie die
- Umsetzung der Strategien
- die internen Managementaufgaben, d.h.:
- die Bereitstellung von Personal
- der zielgerichtete Einsatz des Personals
- Die Lenkung und vor allem Koordination des Handelns durch Struktur und Kultur

Herausforderung für das Management

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Unternehmensumwelt

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Management

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Systemsteuerungsaufgaben

POSDCORB

- Planning

Allgemine Bestimmung dessen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.

- Organizing

Die Einrichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, definiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordiniert.

- Staffing

Anwerbung, Einsatz und Entwicklung von Personal und die Gewährleistung adäquater Arbeitsbedingungen

- Directing

Fortlaufendes Treffen von Einzelentscheidungen und ihre Umsetzung in fallweise oder generelle Anweisungen

- Coordinating

Allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen

- Reporting

Wahrnehmung aller Aufgaben, die zur Budgetierung gehören, insbesondere Budgetaufstellung und Budgetkontrolle

Strukturierung der Managementebenen

Managementaufgaben

Offene Zyklen

- Arbeit hat keinen definierten Anfang und kein eindeutiges Ende
- Lösen permanenter Probleme
- Oft Probleme, die sich nicht grundsätzlich lösen lassen, weil ein dynamische externe und interne Umwelt sich fortwährend aktiviert.

Arbeitstag ist zerstückelt

- Arbeit vollzieht sich nicht in geordneten, nach Phasen gegliederten Ablauf
- Vielzahl von Einzelaktivitäten

Verbale Kommunikation

- wesentlicher Teil der Arbeit wird im Kontakt und über den Kontakt mit Menschen geleistet
- ca. 70 % der Zeit werden für Gespräche verwendet

Fragen und Zuhören

- Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Ausweisungen
- Größerer Zeitanteil für Fragen , die der Manager stellt, und Zuhören und Geben von Auskünften
- Kontaktpartner?

Kollegen- Vorgesetzte- Kunden –Verbände – Lieferanten- Behörden usw.

- Kontakte mit unterstellten Mitarbeiter machen selten mehr als die Hälfte aller Kontakte aus

Ambiguität

- Tätigkeit gekennzeichnet durch Komplexität und Ungewissheit
- Zu lösende Probleme sind oft schwer strukturierbar und Form ihrer Darstellung vorher oft nicht bekannt.
- Entscheidung muss vielfach getroffen werden, bevor alle benötigten Informationen verfügbar sind.

Ökonomische Prinzipien

- Bedürfnisse und Güterknappheit
- Ohne Güterknappheit: keine materiellen Wünsche, keine Anreize besondere Anstrengungen zu tätigen, um an diese Güter zu kommt
- Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit
- = ökonomisches Prinzip
- Maximumprinzip: mit gegebenem Aufwand einen höchstmöglicher Ertrag erzielen
- Minimumprinzip: mit geringstmöglichem Aufwand einen bestimmte Ertrag erzielen (häufig non-profit Bereich)
- Das Problem der unvollkommenen Information
- alle Handlungsalternativen zur Zielerreichung berücksichtigt - Unbeabsichtigte Folgen des Handelns?
- Beste Entscheidung nach dem ökonomischen Prinzip?
- Kritik am Gewinnmaximierungsprinzip
- i.d.R. = individuelle Nutzenmaximierung

Hauptaufgaben des Managements

- Strategische Unternehmensplanung i.S. von langfristigen Rahmenkonzeptionen
- Konzeption, Einführung und Pflege leistungsfähiger betrieblicher Systemstrukturen
- Mitarbeiterführung

A usprägungen der Unternehmenspolitik

Shareholder-Value-Politik

- Ziel: Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens
- Im Vordergrund: Interessen der Kapitalgeber
- Kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und –abschöpfung
- Erfolgspotenziale des Unternehmens abschöpfen oder ausbauen
- Situationsfaktoren: stabile Märkte, überschaubare Erfolgsfaktoren
- Unternehmenspolitik: stabilitätsorientiert, konservativ

Stakeholder-Politik

- Ziel: langfristige Unternehmensentwicklung
- Im Vordergrund: Interessen der Kunden, Mitarbeiter, verbundene Unternehmen, Gesellschaft
- Suche und Schaffung neuer unternehmerischer Erfolgspotenzialen
- Situationsfaktoren: dynamische und komplexe Märkte: bzgl. Nachfrage, Werte, Technik, Politik
- Unternehmenspolitik: entwicklungsorientiert oder progressiv

Kritik an der Shareholder-value-Politik

- Unternehmenswerte lassen sich nicht nur auf Aktienindices beschränken
- Kursschwankungen nicht nur auf erfolgreiche Unternehmensführung zurückzuführen
- Was ist Shareholder-Value: notierter Börsenkurs, erwirtschaftete Rendite, Cash-Flow?
- Relativ kurzfristige Betrachtungsweise widerspricht der strategischen Unternehmensführung

Ausprägungen der Unternehmenspolitik

strategisches Management (3.Erweiterung der Unternehmenspolitik)

- Nicht mehr Ausgleich der am Unternehmen beteiligten Interessen
- Bewältigung der Umweltanforderungen steht im Mittelpunkt
- Nicht nur die marktlichen Interaktionspartner müssen berücksichtigt werden, sondern auch die politisch-rechtlichen, sozialen, technischen, ökonomischen und ökologischen Aspekte
- Unternehmensumwelt nicht Datum, sondern beeinflußbar und gestaltbar durch die Unternehmensführung
- Fit herstellen zwischen externen und internen Einflußgrößen
- Notwendigkeit gegeben vor dem Hintergrund von zunehmender Internationalisierung und zunehmendem Technikeinfluss

Strategisches Management

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Zusammenhang Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

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Gradwanderung in der Unternehmensführung

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Instrumente der Unternehmenspolitik

Darstellung der Unternehmenspolitik nach innen und außen

In den letzten Jahren: Entwicklung und Darstellung einer Corporate Identity = einheitliche und wertbezogene Unternehmenskultur über das äußere Erscheinungsbild

- Unternehmensleitlinien

schriftlich formulierte, möglichst jedermann zugängliche Unternehmensgrundsätze sind nichts anderes als die gedankliche Bündelung betriebsspezifischer Handlungs- und Entscheidungsprinzipien. Sie setzen den Rahmen für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern

Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern Kapitalgebern und Öffentlichkeit.

- Betriebsver e inbarungen

rechtlich verbindliche Verträge auf betrieblicher Ebene zwischen Arbeitgeber e er und Betriebsrat und werden für alle Mitarbeiter oder einzelne Mitarbeitergruppen abgeschlossen (Inhalt und Form siehe Betriebsverfassungsgesetz)

- Kunden- und Mitarbeiterbefragunge n

Ziele:

Auswertung best. Problembereiche zur Gewährleistung von Verbesserungen - - Unternehmenslogo

= Teil des Corporate Design zusammen mit Firmennamen, Markennamen, Slogans, Architektur

Strategisches Management

Ein Konzept, das dass Unternehmen auf eine sich ändernde Umwelt dadurch einzustellen, dass die vorhandenen Potentiale gefördert und genutzt sowie sich abzeichnende oder schon offenkundige Schwächen abgebaut werden.

Strategien

Sind umfassende Konzepte, die sowohl die Ziele als auch die Wege bzw. Mittel zur Erreichung dieser Ziele umfassen. Strategien sind keine Ziele.

Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs des Unternehmens.

Soll als Richtlinie für künftige Einzelmaßnahmen dienen.

Strategische Planung

Ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.

Zentrale Begriffe der strategischen Planung:

1. Strategie
2. Anforderungen der Umwelt
3. Potentiale des Unternehmens
4. Langfristiger Erfolg
5. Informationsverarbeitender Prozess
6. Abstimmung von Umwelt und Unternehmen

Die Unternehmung und ihre ökonomische Umwelt

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Vergleich von strategischer und operativer Planung

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Umweltszenario für Unternehmen

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Komponenten des strategischen Planungsprozesses

(1) Zielbildung
(2) Problemanalyse
(3)Strategiewahl
(4)Strategieimplementierung
(5)Strategiekontrolle

Strategische Erfolgsfaktoren

Kernaufgabe der strategischen Führung

Die Erhaltung von bestehenden Erfolgpotentialen und die frühzeitige Schaffung von neuen Erfolgspotentialen als Führungs- und Steuerungsgrößen unter Berücksichtigung der damit verbundenen langfristigen Liquiditätswirkungen = das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.

Der strategische Fit als Leitgedanke

Der Ansatz des strategischen Managements geht von einer eigenständigen Funktion folgender Teilsysteme aus:

Teilsysteme des strategischen Managements

- strategische Planung
- strategische Kontrolle
- Information
- Organisation
- Unternehmenskultur
- Leistungspotentiale

Diese Teilsysteme stellen die Potentiale für strategische Erfolgsfaktoren dar.

System-Umwelt-Fit:

Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn die einzelnen Systeme der Unternehmensführung und die Leistungspotenziale mit den Anforderungen aus der Unternehmensumwelt abgestimmt sind.

Intra-System-Fit:

Eine Unternehmung ist dann erfolgreich, wenn die einzelnen Systeme der Unternehmenspotentiale mit den Anforderungen untereinander abgestimmt sind.

Aus den in der letzten Abbildung dargestellten Potentialen lassen sich die entsprechenden strategischen Erfolgsfaktoren ableiten.

Strategische Potentiale

Strategische Leistungspotentiale

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Strategische Führungspotenziale

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Führung ist zielorientierte Gestaltung

- Diese zielorientierte Gestaltung kann sich sowohl auf Personen als auch auf Unternehmen beziehen
- Daher unterscheidet man zwischen Personalführung einerseits und Unternehmensführung andererseits

Management als Prozeß

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Wozu dienen Führungsmodelle?

- Ordnungsfunktion

Systematischer Orientierungsrahmen um Abhängigkeiten zu verdeutlichen

- Orientierungsfunktion

Richtlinie, Handeln bestimmen

- Förderfunktion

Entwicklungschancen im Modell (Entwicklung von Führungskräften)

Partialmodelle

- Management by Exception

à Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen gehört zu den bekanntesten Führungsmodellen

à Arbeitsbelastung von Führungskräften vermindern

à Führungsinstanz legt Ziele und Richtlinien für Entscheidungen von Normal- und Ausnahmefällen fest

àMitarbeiter können solange selbständig arbeiten, bis vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten werden oder unvorhergesehene Ereignisse - eben Ausnahmenfälle - eintreten

àfür Normalfälle erhält der Mitarbeiter Entscheidungskompetenz und –verantwortung

- Management by Delegation

à Führung durch Aufgabenübertragung auf untergeordnete Hierarchieebenen

àallgemeines Führungsprinzip, das beinahe zwangsläufig aus der zunehmenden Arbeitsteilung und der Größe von Unternehmen erwächst

àwie dieses Prinzip jetzt konkreter ausgestaltet werden kann, wird an den beiden folgenden Management­ Prinzipien: Management by Decision Rules und Management by Results deutlicher

- Management by Decision Rules

à dieses Prinzip der Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln kombiniert den Grundgedanken positiver Anreize durch Delegation mit der Vorstellung, Mitarbeiter durch präzise Regeln steuern zu müssen

àdie delegierten Aufgaben können nicht selbständig bewältigt, sondern müssen von dem betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der genauen Regelvorgabe erfüllt werden

à wenig Freiräume für Mitarbeiter

à fester Regeln

- Management by Results

àFührung durch Ergebnisüberwachung bedeutet eine ergebnisorientierte Unternehmensführung

àdiese Art der Unternehmensführung gibt dem Mitarbeiter klare Leistungsergebnisse - meist in Form von zu erreichenden Umsätzen, Stückzahlen oder einzuhaltenden Budgets - vor

àVorgaben werden von der Unternehmensleitung festgelegt

àEinhaltung wird - unabhängig vom Weg der Zielerreichung - mehr oder weniger ständig überwacht

àorganisatorisch findet dieses Prinzip seinen Ausdruck in der Einrichtung einer sog. Profit-Center-Organisation

Totalmodelle

- Management by Objektives

à Führung durch Zielvereinbarung ist sicherlich eines der bekanntesten Führungskonzepte in Theorie und Praxis

àBetonung von Zielvereinbarungen im Gegensatz zu detaillierten Verhaltensregeln und -anweisungen

àdadurch wird dem einzelnen Mitarbeiter bewußt ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt

àim Gegensatz zum Management by Results - da gibt Führungsinstanz Ziele vor - sollen beim Mb0 Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam die Ziele festlegen

à das Ergebnis soll in präzisen Angaben zu Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Geltungsbereich der Ziele bestehen

àdabei müssen sie zu den Fähigkeiten der betreffenden Mitarbeiter passen und von ihnen gleichzeitig als Herausforderung identifiziert werden

àZiele werden periodisch neu festgelegt und nicht einfach nur fortgeschrieben

àFührungstätigkeit konzentriert sich im wesentlichen auf das. Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter und der Überprüfung, ob Ziel erreicht wurde oder nicht

àauf der Grundlage eines Soll-Ist-Vergleichs werden Förder- und Beratungsgespräche geführt

àMitarbeiter werden nicht nach dem Weg der Zielerreichung beurteilt

àim Gespräch werden Gründe für das Nichterreichen der Zielvereinbarungen erörtert und neue Vorschläge erarbeitet

àoft wird divisionale Organisationsform als strukturelle Aussprägung dieses Führungsmodells genannt

Vorausetzung für MbO-Modell:

- Delegation der Aufgaben an die Mitarbeiter
- Delegation der Kompetenzen an die Mitarbeiter
- Delegation der Handlungsverantwortung an die Mitarbeiter
- Zielorientierte Organisation im Betrieb
- Gut organisiertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem
- Ausbildung der Mitarbeiter (Know-how, Verhalten der Mitarbeiter, Fähigkeiten etc.)

- Harzburger Modell

à als Harzburger Modell der Führung wird das von Reinhard Höhn - Gründer und Leiter der Führungsakademie in Bad Harzburg -, entwickelte Konzept der “Führung im Mitarbeiterverhältnis" bezeichnet (im Dritten Reich SS-Standartenführer)

àals Gegenstück zum autoritär-patriarchalischen Führungsstil entwickelt

àHarzburger Führungsmodell läßt sich vom Grundgedanken Ieiten, dass Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung und die Übertragung selbständiger Aufgabenbereiche gefördert werden kann

àjeder Mitarbeiter erhält festumgrenztes Aufgabengebiet mit Kompetenzen und eigenverantwortlicher Entscheidungs- und Handlungsbefugnis

àfür diesen Aufgabenbereich trägt er aber volle Verantwortung

àVerantwortung ist demnach nicht mehr auf Unternehmensspitze konzentriert

àSubsidiaritätsprinzip;

- Unternehmen wird nicht von unten nach oben aufgebaut, indem die vorgesetzte Instanz nur das abgibt, was ihr zu viel wird, sondern Aufbau von unten nach oben - dabei nimmt vorgesetzte Instanz der untergeordneten nur diejenigen Entscheidungen ab, die ihrem Wesen nach nicht mehr auf die untere Ebene gehören

àMitarbeiter übernimmt Handlungsverantwortung (Ausführungsverantwortung)

àVorgesetzter behält Führungsverantwortung

Elemente des Harburger Führungsmodells

- Delegation von Verantwortung

Pflichten der Mitarbeiter fest und voll verantwortlich

- Handlungsverantwortung

- Führungsverantwortung

Vorgesetztes (Pflichten und Richtlinien)

- Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle

Führungskräfte, nicht delegierbar

- Führungsmittel

Voraussetzung für den Einsatz des Harzburger Modells

- klare, hierarchisch gegliederte Führungsstruktur
- Bereitschaft der Vorgesetzten zur Delegation
- Bereitschaft der Mitarbeiter für Verantwortungsübernahme

Kritik:

Mitarbeiter überfordert

Eher autoritärer Führungsstil

- St. Galler Modell

à dieses Management-Modell wurde zu Beginn der 70er Jahre an der

Hochschule von St. Gallen entwickelt

àabgestützt auf den Systemansatz der Betriebswirtschaftslehre sollte damit für die Lehre, die Forschung und die Dienstleistung - also Schulung und. Beratung - eine ganzheitliche, integrierte Sichtweise der Führung entwickelt werden

àdas ursprüngliche Modell wurde regelmäßig weiterentwickelt

àFührungsphänomen wird im neuen St. Galler Modell in zwei Dimensionen gegliedert

- zum einen werden drei Stufen unterschieden und bezeichnet als - normatives Management
- strategisches Management - operatives Management
- zum anderen erfolgt Gliederung in drei Problembereiche
- Strukturen
- Aktivitäten
- Verhalten

-

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- 7-S-Modell

à die Konzeption des 7-S-Managements wurde von Richard T. Pascale, Anthony G. Athos, in Zusammenarbeit mit Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entwickelt

àaufgrund von Studien von PascaI/Athos zum japanischen Management ist ein Managementmodell entwickelt worden, welches aus drei eher führungstechnischen - harten - Elementen und aus vier mehr menschenbezogenen - weichen - Elementen besteht

àfür diese Elemente sind Bezeichnungen gewählt worden, die mit den Buchstaben S beginnen, daher die Bezeichnung des Konzeptes als 7-S­Modell

harte Elemente

- Structure
- Strategy
- Systems

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