Lade Inhalt...

Dem Kunden auf der Spur. Systematische Einführung von Customer Experience Management

Essay 2015 19 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

1. Mit Customer Experience Management wird CRM beziehungstauglich
1.1 Wofür steht "Customer Experience"?
1.2 Schaffung einer Win-Win Situation für Unternehmen und Kunden
1.3 Schwachstellen von CRM-Projekten

2. Acht Eckpfeiler für ein besseres Customer Experience Management
2.1 Erster Eckpfeiler: Customer Experience Management orientiert sich an der Wahrnehmung der Kunden
2.1.1 Die Perspektive des Kunden einnehmen
2.1.2 Quellen der Erkenntnisse
2.1.3 Kunden-Einsichten in der Customer Journey operativ einsetzen
2.2 Zweiter Eckpfeiler: Für die richtige Erwartungshaltung sorgen
2.3 Dritter Eckpfeiler: Kundenkontakte fördern und erleichtern
2.3.1 Kundenfeedback als Chance nutzen
2.3.2 Auf einfache Nutzbarkeit der Kontaktkanäle achten
2.3.3 360-Grad-Sicht über den Kunden aufbauen
2.4 Vierter Eckpfeiler: Kompetenz und Verantwortung der Mitarbeiter stärken
2.4.1 Verantwortung dezentralisieren
2.4.2 Flexibilität ermöglichen
2.5 Fünfter Eckpfeiler: Wirkungsvolle Prozesse zur Gestaltung der Customer Journey
2.5.1 Komplexe Steuerungsprozesse im Dialogmarketing
2.5.2 Prozesse unterstützen Dienstleistungen
2.5.3 Der Service-Bereich als Lackmustest für die Customer Experience
2.6 Sechster Eckpfeiler: Technologie ist das Rückgrat der Customer Experience
2.6.1 Fünf Kategorien der Marketing-Technologie
2.6.2 Konzeption der einzusetzenden Marketing-Technologie
2.6.3 Best-Practice im Design der Marketing-Technologie
2.7 Siebter Eckpfeiler: Entwicklung eines Metrik-Systems zur Steuerung der Customer Experience
2.8 Achter Eckpfeiler: Gestaltung der Change Initiative
2.8.1 Analyse der Customer Journey

3. Einfluss der Customer Experience auf den Umsatz

4. Management der Customer Experience ist eine dauerhafte Aufgabe

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Wenn es um Kaufentscheidungen geht, trauen Kunden einander mehr, als sie den Versprechungen der Unternehmen Glauben schenken. Im Internet stellt sich diese Aussage als Kommunikation unter Gleichgesinnten (peer-to-peer) in diversen Foren, Communities und anderen sozialen Medien in wesentlich potenzierter Form dar. Die bisher praktizierte Form klassischer Marketing-Kommunikation vom Unternehmen in Richtung Kunden wird dadurch immer mehr zersetzt. Als Reaktion darauf folgen Unternehmen ihren Kunden in die digitale Welt und stehen dort der immensen Herausforderung gegenüber, die Verbindung zu ihren Kunden nicht zu verlieren. Hinzu kommt, dass die Kunden immer mehr darauf achten, ein stimmiges Gesamtpaket aus Kommunikation, Interaktion und Nutzenaspekten zu erhalten. Vor dem Hintergrund dieser Ausgangssituation besteht die Aufgabe der Unternehmen darin, das Kundenerlebnis (Customer-Experience) entlang der Kette aller Kontakt- und Ereignispunkte (Customer Journey) nahtlos zu gestalten. Dies geschieht sowohl online, als auch offline.

Der Ansatz des Customer Experience Managements beschreibt dazu eine geeignete Kundenzugangs-Strategie, welche konsequent die Perspektive des Kunden einnimmt und auf den Möglichkeiten, welche die Digitalisierung des Marketings mit sich bringt, aufbaut.

Der nachfolgende Aufsatz erläutert die Hintergründe und den Nutzen von Customer Experience Management in Unternehmen und zeigt in acht „Eckpfeilern“ mit praktischer Hilfestellung auf, wie es gelingen kann, Customer Experience als Wettbewerbsfaktor im Unternehmen zu etablieren.

1. Mit Customer Experience Management wird CRM beziehungstauglich

Die Fähigkeit von Unternehmen, eine herausragende Customer Experience zu bieten, wird in Zukunft immer mehr zum Motor für langfristige Wettbewerbsvorteile. Nur eine konsequente Fokussierung auf den Kunden ermöglicht es, dessen Bedürfnisse schneller zu erkennen, Hypothesen über Markttrends zu verifizieren (oder diese zu verwerfen) und letztlich das Unternehmenswachstum zu sichern.

In diesem Szenario verändern sich vor allem die Inhalte des Marketings. Diese werden um die Aufgabe ergänzt, die Erwartungen und Anforderungen der Kunden mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens über sämtliche Berührungspunkte hinweg in Übereinstimmung zu bringen. Unter dem Begriff „Berührungspunkte“ sind dabei wortwörtlich sämtliche Kontakte zu verstehen, welche die Kunden während des Kundenlebenszyklus erfahren, angefangen von der Werbung über die Auslieferung der Produkte, die Gestaltung des „Kleingedruckten“ auf der Rechnung, die Nutzung der Produkte, die Inanspruchnahme der Dienstleistungen, den Umgang mit Anfragen und Reklamationen, die Produktwicklung bis hin zum Wiederkauf oder der Vertragsbeendigung.

Aufbauend auf der Fähigkeit zu erkennen, welche Ziele, Interessen und Aufgaben ihre Kunden verfolgen und welche weiteren Bedingungen es zu erfüllen gilt, damit aus Interessenten loyale Kunden werden, muss es dem Marketing gelingen, diese Erkenntnisse in einer durchgängigen Customer Experience umzusetzen.

Die Denkweise, wie eine kundenzentrierte Unternehmensstrategie aufzubauen ist, bedingt einen Paradigmenwechsel. Ausgelöst wird dies durch die Neugewichtung der Beziehung zwischen Unternehmen und deren Kunden. In Folge der zunehmenden Digitalisierung von Kommunikation, Produkten und Dienstleistungen hat sich eine Verschiebung der Marktmacht zu Gunsten der Kunden ergeben. Die Vielfalt an Informationen über Produkte und Hersteller wächst im Internet genauso schnell wie die Anzahl an Alternativen, die sich den Kunden dazu anbieten. Geschäftsmodelle, die gestern noch als ertragreich galten, werden heute schon von Startups in die digitale Welt überführt. In manchen Fällen reicht alleine schon die Digitalisierung des Vertriebs oder von Teilen der Leistungserstellung, um Branchen ins Wanken zu bringen. So geschehen im Taxi-Gewerbe oder bei der medizinischen Beratung (in den USA).

Zur Sicherung des Geschäftserfolgs wird es für Unternehmen von hoher Bedeutung sein, ein grundsätzliches und tief greifendes Verständnis für die sich schnell wandelnden Bedürfnisse der Kunden zu entwickeln und die gewonnenen Einsichten für sich zu nutzen.

1.1 Wofür steht "Customer Experience"?

Die Customer Experience ist die Summe aller Erfahrungen einer Person, welche diese durch die Kommunikation des Unternehmens, durch den Konsum bzw. die Verwendung von Produkten und Leistungen sowie durch die Interaktion mit dem Unternehmen über alle Kontaktpunkte hinweg erfährt. Die subjektive Beurteilung dieser Erfahrungen dient der Person als Entscheidungsgrundlage bzw. als Referenzwert für weitere Transaktionen mit diesem oder anderen Unternehmen.

Die Customer Experience wird über den gesamten Kundenlebenszyklus wahrgenommen und beginnt mit den Werbeversprechen des Unternehmens und reicht bis hin zu funktionierenden Produkten über den Garantiezeitraum hinaus.

1.2 Schaffung einer Win-Win Situation für Unternehmen und Kunden

Während Unternehmen Daten über ihre Kunden sammeln, sind letztere bereits auf Augenhöhe zu den Anbietern. Besser noch als die Anbieterseite verfügen die Kunden über immer mehr und leichter zugängliche Informationen über Unternehmen, deren Leistungsfähigkeit, Angebote und mögliche Alternativen. Das begrenzte Warenangebot des stationären Vertriebs wird quasi über Nacht durch die unendlich wirkende Vielfalt im Internet bedroht. Dem entsprechend ändern die Kunden, Generationen-übergreifend, ihre Präferenzen und ihr Einkaufsverhalten, situativ und in fast unberechenbarer Weise. Die Kunden von heute sind deutlich besser informiert als bisher, was zu einer generell höheren Erwartungshaltung an die Customer Experience führt.

Auch heute steht ein Wunsch oder ein konkreter Bedarf am Anfang der Customer Journey, sprich der Evaluierungsphase. In deren Verlauf erweitert sich die Anzahl der möglichen Optionen eher, als sich zu verringern. Zusätzlich haben die im Internet veröffentlichten Erfahrungen anderer Käufer und Nutzer häufig einen bedeutenden Einfluss auf die eigene Kaufentscheidung.

Die sozialen Medien ermöglichen es den Verbrauchern, aus der Anonymität heraus eine neue Marktmacht auszuüben. Die persönlichen Erfahrungen mit Unternehmen und deren Leistungen werden nicht mehr nur im eigenen Bekanntenkreis weiter gegeben, sondern sind mit einer Veröffentlichung im Internet für jedermann zugänglich. Dies ist eine gefährliche Situation für Unternehmen, vor allem wenn auf die Anliegen unzufriedener Kunden nicht reagiert wird und es zur Eskalation kommt.

Studien über das Kaufverhalten nach Beschwerden haben ergeben, dass sich nur 25% aller Kunden mit einem Problem bei dem dafür verantwortlichen Unternehmen beschweren. 90% aller Kunden, deren Beschwerde erfolgreich gelöst wird, werden erneut bei diesem Unternehmen kaufen. Von den 75% der Kunden, die sich nicht über das Problem beschweren, werden 25% nicht erneut bei diesem Unternehmen kaufen. Es macht also aus wirtschaftlicher Betrachtung durchaus Sinn, Beschwerden ernst zu nehmen und darauf zu reagieren.

Die für Unternehmen wie Kunden beidseitig gewachsene Markttransparenz bietet neue Chancen auf Seiten der Unternehmen. Diese gilt es zu erkennen und davon im Rahmen des Digitalmarketings zu profitieren. Marketingabteilungen müssen sich darauf einstellen: anstelle einer einseitigen Kommunikation muss ein echter Dialog mit den Kunden in Gang gesetzt werden. Ein wesentlicher Anteil der Informationen über Produkte fließt über diverse digitale Kanäle. Der klassische Verkäufer kommt in dieser Situation, wenn überhaupt, immer später ins Spiel.

Durch die Allgegenwärtigkeit der mobilen Endgeräte sowie die Parallelität von Online- und Offline- Kontaktpunkten, werden die ausgetauschten Nachrichten immer individueller. Die Präferenzen von Interessenten und Kunden können leichter identifizierbar werden. Der Lebenszyklus des Kunden vom Interessenten zum Käufer und zum Nutzer wird besser nachvollziehbar und leichter steuerbar. Es können wesentlich mehr neue Interessenten aus den digitalen „Quellen“ generiert und über Aktionen im Direktmarketing mit den für sie relevanten Botschaften und Inhalten angesprochen werden.

Die Kunden von heute bewegen sich oft über mehrere Kanäle hinweg, um eine einzelne Aufgabe oder Transaktion auszuführen. Das operative Marketing sollte die Flexibilität aufweisen, in den von den Kunden bevorzugten Kanälen präsent zu sein. Zusätzlich sind im Unternehmen Kompetenzen erforderlich, welche eine auf den Kunden gerichtete Organisationsentwicklung, einen hohen Grad an horizontaler wie vertikaler Koordination und neue Technologien miteinander vereinen. Ohne Digitalisierung und Automatisierung der Marketingprozesse sind diese Anforderungen nicht zu bewältigen.

1.3 Schwachstellen von CRM-Projekten

Schon seit Jahren wird Kundenbeziehungs-Management als Wettbewerbsvorteil angesehen, doch richtig ausgespielt wurde dieser nur in den wenigsten Unternehmen. Viele CRM-Projektteams standen und stehen vor der Fragestellung, was Kundenzentrierung überhaupt für ihr Unternehmen bedeutet und wie diese zu gestalten wäre. Bereits die Interpretationen für den Begriff Customer Relationship Management sind vielfältig. Für die meisten Unternehmen die sich mit CRM beschäftigen, steht die Schaffung einer 360-Grad-Sicht im Mittelpunkt. Sofern Daten-Silos vorhanden sind, stehen die Datenkonsolidierung und Datenbereinigung sowie in vielen Fällen die Integration des ERP als Aufgaben voran. Ist die Datenbasis geschaffen gilt es, Potenziale zu erkennen und diese effizient auszuschöpfen. Zu diesem Zweck steht ein breites CRM-Instrumentarium zur Verfügung, angefangen von der Kundendaten-Analysen über die Segmentierung, Kampagnen-Automation, Sales Force Automation, Call-Center Integration bis hin zu Loyalty-Programmen, um nur einige der wichtigsten Instrumente zu nennen.

Der Kunde soll zwar in den Mittelpunkt der Bemühungen gestellt werden, dabei gelten als Ausgangspunkt der Kundenzentrierung aber überwiegend die innerbetrieblichen Prozesse. Die eingesetzte Technologie wird zum Wettbewerbsvorteil ernannt. Dies ist logisch, denn Unternehmen denken konkurrenzorientiert. Doch decken sich die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens mit denen der Kunden? Gelingt es mit dem eingesetzten CRM-Instrumentarium überhaupt, ein Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden zu entwickeln? Zu dieser Fragestellung sei folgende Beobachtung aus der Praxis angeführt: in vielen CRM-Projekten werden mit hohem Aufwand Marketingkreisläufe und ein ausgefeiltes Lead-Management zur Vertriebssteuerung eingeführt. Mit ausreichender Überzeugungsarbeit werden der Außendienst, der Service-Bereich und das Back-Office dazu gebracht, die Systeme zu nutzen. Die Kundendaten-Basis wächst an mit Kontakten, Terminen, Angeboten und Transaktionsdaten. Nur die Anfragen und Beschwerden der Kunden können nirgendwo systematisch erfasst werden. Ein entsprechendes „Modul“ soll in einem späteren Release eingeführt werden. Die „360-Grad-Sicht“ enthält in diesen Fällen bereits eine entscheidende Lücke und das Unternehmen vergibt sich, was noch schlimmer ist, eine bedeutsame Chance zur Interaktion mit seinen Kunden.

2. Acht Eckpfeiler für ein besseres Customer Experience Management

Um eine maßgeschneiderte Customer Experience zu bieten, muss die Ereigniskette entlang der vom Kunden durchlaufenen Customer Journey permanent überprüft und optimiert werden. Die besondere Herausforderung dabei ist, dass es nicht lediglich eine „Customer Journey“ gibt, genauso wie es nicht nur eine „Customer Experience“ gibt. Jeder Kunde möchte individuell behandelt werden. Dies gilt in der persönlichen Betreuung und Beratung genauso wie in der digitalisierten Welt.

Vor dem Hintergrund dieser Herausforderung empfiehlt es sich, einige Eckpfeiler zur Gestaltung und Ausrichtung der Customer Experience aufzustellen.

Der nachfolgen dargestellten acht Eckpfeiler der Customer Experience berücksichtigen, wie sich die Aktivitäten innerhalb der Organisation auf die Customer Experience auswirken und gleichzeitig sicher gestellt werden kann, dass eine vollständige, konsistente und kontinuierliche Kundenwahrnehmung gewährleistet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die acht Eckpfeiler des Customer Experience Management

Quelle: Lauterhahn (2015)

2.1 Erster Eckpfeiler: Customer Experience Management orientiert sich an der Wahrnehmung der Kunden

Das Konzept des Customer Experience Managements, abgekürzt CEM, beinhaltet einen ganzheitlichen Ansatz, der sich über die komplette Customer Journey, also alle Phasen des Kundenlebenszyklus erstreckt und dabei eine hohe Bedeutung auf die Gestaltung sämtlicher Kontaktpunkte legt. Bei jedem dieser „Moments of Truth“ summiert sich das Kundenerlebnis zu einer in der Tendenz positiven oder negativen Gesamterfahrung.

Für Unternehmen ist es wichtig zu verstehen, welche Wahrnehmung der Kunde vom Unternehmen hat und vor allem, wie diese Wahrnehmung zustande kommt. Aber erkennen Unternehmen unsere Bedürfnisse richtig und bieten uns die dazu passenden Lösungen an? Und reichen immer neue Innovationen alleine aus, Kunden an Unternehmen zu binden?

Die Kombination von Technik und Internet richtet sich zum Beispiel immer mehr auf die Erfüllung vermeintlicher Wünsche und Bedürfnisse aus: angefangen von Armbändern mit Sensoren zur Messung unserer Fitness bis hin zum „Internet of Things“ welches es dem Kühlschrank ermöglicht, seine Vorräte selbstständig aufzufüllen oder den Seifenspender am Flughafen ein Signal senden lässt, wenn dieser nachgefüllt werden muss. In der Regel werden solche Lösungen über Apps auf unseren Smartphones gesteuert. In der Praxis kann es dann aber schon einmal etliche Wochen von der Bestellung bis zur Auslieferung des mit viel Werbeaufwand angekündigten, brandneuen Smartphones dauern. Vom Verkäufer gibt es in der langen Wartezeit keine Erklärung und natürlich auch keine Entschuldigung. In der Zwischenzeit kommt jedoch zuverlässig aus der Buchhaltung die Rechnung in voller Höhe. In den Ladenlokalen desselben Anbieters liegen die Geräte kurz nach der Bestellung zum Verkauf aus. Jedoch sind Internet und Ladenlokale aus Sicht des Anbieters zwei verschiedene Vertriebskanäle. Das Gerät also in einem Ladenlokal abzuholen, statt weiter auf die Lieferung zu warten, ist nicht möglich.

Für den Kunden stellt sich die Frage, was ihn die Vertriebssilos des Unternehmens angehen? Schließlich zählt nur, die gekaufte Ware schnellstmöglich in Händen zu halten und benutzen zu können. Und bei einem neuen Smartphone kann das zu einem sehr emotionalen Moment werden. Anstelle einer ehrlichen Kommunikation über die Lieferverzögerung erhält der Kunde von Seiten des Anbieters nur ein enttäuschendes Schweigen.

Dasselbe Unternehmen gibt gleichzeitig jedes Jahr Millionen an Euros für Social Media aus. Über Twitter-Kanäle, Facebook-Seiten, Blogs, Youtube und Business Netzwerke wird der Dialog mit den Kunden aufgebaut. Hunderte Mitarbeiter werden damit beschäftigt, Tweets, Posts und Umfragen zu analysieren, Kundenprofile und Personas zu bilden und Kennzahlen in Cockpits aufzubereiten.

2.1.1 Die Perspektive des Kunden einnehmen

Was viele Unternehmen nicht haben, ist ein grundsätzliches Verständnis über Konsumenten und Abnehmer. Diese Einsichten lassen sich nicht in Segmentierungsansätzen gewinnen: Wann und wie hören die Kunden von einem Unternehmen? Wann und wie werden die Produkte genutzt? Wie prägt die Werbung das langfristige Gesamtbild des Unternehmens? Welche Aufgabenstellungen versuchen die Abnehmer zu lösen? Welche ökonomischen, ökologischen, ethischen Erwartungen bestehen an das Unternehmen? Wie werden Probleme mit dem Produkt gelöst? Ganz im Gegenteil: im Wesentlichen wurden die heutigen Kommunikations-, Verkaufs- und Service-Prozesse um die Herausforderungen von gestern herum maßgeschneidert und in der vorhandenen Bürokratie verankert.

Anstatt jedoch nach den Beispielen aus anderen Unternehmen zu suchen ist es wichtiger, auf das eigene Unternehmen und die eigene Organisation schauen: Wie erleben unsere Kunden unsere Marketing-, Verkaufs- und Service-Prozesse? Wie gut sind unsere Partner-Unternehmen in unsere Prozesse eingebunden? Was machen wir mit den Informationen aus den verschiedenen Kommunikationskanälen? Dabei ist zu bedenken, dass wir es heute nicht mehr mit „den“ Kunden zu tun haben. Vielmehr gliedert sich das Kollektiv „Kundschaft“ in eine Vielzahl von „Persönlichkeiten“, die es in geeigneter Weise zu segmentieren und entsprechend zu ihren Bedürfnissen individuell zu adressieren gilt.

2.1.2 Quellen der Erkenntnisse

Dem Kunden zuzuhören und seine Bedürfnisse zu verstehen sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Die gesamte Unternehmenskultur ist darauf auszurichten, die Stimme des Kunden (Voice of the Customer) wahrzunehmen und aus dem Gehörten zu lernen.

Erkenntnisse über die Kundenbedürfnisse liegen in der Regel aus Beschwerden, den Anfragen aus dem Service-Center, aus dem Input von Fokusgruppen oder aus Umfragen vor. Diese Quellen können erweitert werden um soziale Medien, dem Feedback der Mitarbeiter sowie den internen Prozessdaten (z.B. Garantieansprüche, Fehllieferungen, Spätlieferungen, Rechnungskorrekturen, Zahlungsverzug). Der Input der Mitarbeiter ist bedeutsam, weil diese häufig die genauen Ursachen von Problemen darstellen können. Die vorliegenden Informationen haben jedoch keine Bedeutung, solange diese nicht miteinander in Beziehung gesetzt worden sind. Erst aus diesem Schritt können Ansätze für das Change-Management, also die Optimierung der Customer Journey und der Customer Experience, entwickelt werden.

2.1.3 Kunden-Einsichten in der Customer Journey operativ einsetzen

Kundenzentrierte Unternehmen schaffen es, Erkenntnisse auf Basis des Individuums zu gewinnen und ihre Produkte, Dienstleistungen und das Kundenerlebnis zu differenzieren. Kunden haben heterogene Anforderungen und es gilt, die Gemeinsamkeiten in den Zielen zwischen Kunden und Unternehmen zu identifizieren und das eigene Handeln darauf auszurichten.

Dazu ein Beispiel: viele Personen würden gerne an einer Luxus-Kreuzfahrt durch die Karibik teilnehmen, aber nur wenige können sich eine solche Reise leisten. Eine wesentlich kleinere Gruppe davon ist bereit und hat die finanziellen Möglichkeiten, eine solche Reise sofort zu buchen. Die Motive für die Reise können schließlich sehr unterschiedlich sein, genauso wie die Erwartungen an den Verlauf und die Preisbereitschaft.

So könnten sich durch Segmentierungsverfahren Profi-Kreuzfahrer, Abenteurer, Paare in Flitterwochen, Single-Senioren usw. identifizieren lassen. Je besser es in der Analyse der Kundendaten gelingt, Mikrosegmente anhand der Bedürfnisstrukturen der Kunden zu ermitteln, desto besser kann auch der Informationsbedarf differenziert bedient und auf den verschiedenen Kanälen im Laufe der Customer Journey bereitgestellt werden.

[...]

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Dem Kunden auf der Spur. Systematische Einführung von Customer Experience Management