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Die Rolle von Kommunikation und sozialer Kompetenz. Anforderungen an Führungskräfte im Umgang mit den Mitarbeitern

Akademische Arbeit 2005 24 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Soziale Kompetenz

2 Kommunikative Kompetenz
2.1 Vier-Seiten-Modell
2.2 Johari-Fenster
2.3 Feedback

3 Gesprächsstile
3.1 Streßgespräch
3.2 Direktives Gespräch
3.3 Mitarbeiterzentriertes Gespräch

4 Gesprächstechniken

5 Ziele entwickeln

Fazit

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Bücher

Zeitschriftenbeiträge

Internet

Einleitung

Der Aufgabenkatalog eines Vorgesetzten ist sehr umfangreich. Er enthält unter anderem folgende Tätigkeiten: Zielsetzung, Entscheidungsfindung, Organisation, Planung, Kontrolle, Lösung von Problemen, Einleitung von Veränderungen, Koordination, Motivation, Delegation, Analyse etc.[1] Deshalb hat es der Vorgesetzte auch schwer, seine Aufgaben ohne die Hilfe seiner Mitarbeiter zu lösen.

Um planen und Entscheidungen treffen zu können sowie die Befähigung zu haben, Mitarbeiter zu motivieren, z. B. durch ein Mitarbeitergespräch, muß der Vorgesetzte die Kommunikation mit seinen eigenen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern pflegen. Außerdem gewinnt die soziale Kompetenz in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung.[2]

Die folgende Arbeit gibt einen Überblick über die an Führungskräfte gestellten Anforderungen im Unternehmen. Schlüsselqualifikationen wie die sozialen und kommunikativen Kompetenzen sind hierbei von besonderer Bedeutung. Außerdem werden verschiedene Gesprächsstile und Gesprächstechniken vorgestellt, die unter dem Aspekt von Mitarbeitergesprächen bewertet werden. Die Arbeit schließt mit einem Abschnitt über Regeln der Zielentwicklung.

1 Soziale Kompetenz

Der Duden für Psychologie bezeichnet die soziale Kompetenz als „die Verfügbarkeit und angemessene Anwendung von motorischen, geistigen und emotionalen Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Einstellungen usw. zur effektiven Auseinandersetzung mit anderen Menschen in konkreten Lebenssituationen. Menschliches Verhalten kann dann als effektiv bezeichnet werden, wenn es dem Individuum kurz- und langfristig ein Maximum an positiven und Minimum an negativen Konsequenzen bringt“.[3]

Nach Oppermann-Weber umfaßt soziale Kompetenz die Fähigkeit, mit anderen Personen konstruktiv zusammen zu arbeiten sowie die vorhandenen Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen. Grundlage ist die Bereitschaft, andere Menschen mit ihren jeweiligen Eigenarten, ihren Werten und Normen zu akzeptieren. Wichtig hierbei ist auch die Empathiefähigkeit, d. h. die Fähigkeit, sich in fremde Menschen hineinzuversetzen, um sich auf sie einzustellen. Darüber hinaus fällt unter soziale Kompetenz das Managing Diversity, worunter Fähigkeiten im Umgang u. a. mit Menschen mit einem anderen ethischen bzw. kulturellen Hintergrund verstanden werden. Gefordert wird in einem hohen Maße Sensibilität und Wertschätzung für andere. Folglich bedeutet soziale Kompetenz sachliches und faires Verhalten bei Konflikten sowie den Versuch verschiedene Interessen aufeinander abzustimmen.[4]

Daniel Golemann sieht in den Soft Facts Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte.[5] Die soziale Kompetenz wird oft mit der emotionalen Intelligenz gleichgesetzt. Unter emotionaler Intelligenz versteht man unter anderem, wie eine Führungskraft die ihr bescheinigte Intelligenz in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern einsetzt.

Inwieweit sind Fähigkeiten einer Führungskraft entwickelt, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen mit Mitarbeiter und Kollegen usw. aufzubauen. Golemann konkretisiert soziale Kompetenz/emotionale Intelligenz mit fünf wesentlichen Bausteinen:

- Selbstreflexion, d. h. eigene Stärken und Grenzen realistisch beurteilen und die persönlichen Entwicklungspotenziale akzeptieren, und die Persönlichkeitsentwicklung vorantreiben.[6]
- Empathie
- Kooperationsbereitschaft, wobei die Führungskraft sich der Visionen des Unternehmens und seinen Zielen verpflichtet fühlt. Darüber hinaus soll die Führungskraft die Vorteile der Kooperation mit den Mitarbeitern akzeptieren und diese in den Führungsstil einbauen
- Konfliktfähigkeit – eine sozial kompetente Führungskraft sollte frühzeitig Konfliktpotentiale erkennen und diese zeitnah zu bearbeiten versuchen. Sie sollte imstande sein, in schwierigen Situationen, die eigenen Gefühle zu kontrollieren.
- Kommunikationsfähigkeit, diese hat einen besonderen Stellenwert und ist der komplexeste Baustein der emotionalen Intelligenz. Deshalb wird ihr unter Abschnitt 2 detaillierter Aufmerksamkeit geschenkt.[7]

2 Kommunikative Kompetenz

Das Führungsgeschäft setzt gerade heutzutage, ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz voraus.[8] Sie ist die „Fähigkeit, sich selbst, die eigenen Absichten, Interessen und Bedürfnisse bei Interaktionen dem Kommunikationspartner nahe zu bringen.“[9]

Im klassischen Sinne besteht das Kommunikationsmodell aus einem Sender, der eine Botschaft mitteilt und aus einem Empfänger, der die Botschaft aufnimmt, woraus sich auch ein Zweiergespräch entwickeln kann. „In dieser 'Zweiseitigen Kommunikation' stellt das Verhalten des einen Partners die Ausgangsbedingungen des anderen Partners dar, und diese Antwort löst wiederum eine Re-Aktion aus. Wenn wir im Folgenden von Sender (oder Kommunikation) und Empfänger sprechen, so charakterisiert das im Regelfall nicht die Person, sondern die Funktion im Kommunikationsprozeß, die Rolle also, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Partner gerade spielt.“[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das zweiseitige Kommunikationsmodell Neuberger, O., a. a. O., S. 11

Die kommunikative Kompetenz setzt sich grundsätzlich aus verbaler und non-verbaler Kommunikation zusammen. Unter ersterer wird im gegebenen Zusammenhang die effektive Verwendung von Aufforderungen, Befehlen, Vorschriften, Fragen usw. verstanden.

Die zweite äußert sich in „… Mimik, Gestik, Haltungen und Einstellungen, Ausdrucksweisen, Lauten, Tönen und sogar unwillkürlichen Körpervorgängen wie Schwitzen oder Erröten […]. Des weiteren wird die Kommunikation maßgeblich bestimmt durch Motive, Erfahrungen, Einstellungen oder Interesse der beteiligten Kommunikationspartner.“[11]

Mit der Aufnahme und Verarbeitung non-verbaler Informationen befaßt sich die Wahrnehmungspsychologie, die der Frage nachgeht, unter welchen Bedingungen Kommunikation entsteht.[12]

Die Wirklichkeit zeigt, daß die soziale Kommunikation durch Fehlerquellen beeinflußt wird, was zu Informationsverlusten führen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

So oder so ähnlich, zeigt die Realität, werden Mitarbeitergespräche durchgeführt. Ein Grundstein für den Erfolg oder Mißerfolg einer Abteilung liegt in der Kommunikation. Deshalb sollten sich Führungskräfte umfangreiche Sozialkompetenzen aneignen. Je höher eine Führungskraft die Karriereleiter emporsteigt, desto mehr an soziale Kompetenz muß sie vorzeigen. „Es geht nicht nur um straffe Prozeßoptimierung, Bedarfsbündelung, Preisreduzierung, klare Kostenstrukturen, Zahlen und Fakten.“[13]

Nach Baldegger kann ein Verlust von Informationen vorliegen, wenn zum einen auf der Senderebene die Botschaft nicht empfängergerecht, z. B. mit übertriebenen Fachjargon vermittelt wird.[14] Gemäß Schulz von Thun ist eine verbale Kommunikation besonders verständlich, wenn kurze Sätze mit wenig Fremdwörtern. verwendet werden.[15]

Ein Verlust von Informationen kann auch entstehen, wenn auf der Empfängerebene , bedingt durch selektive Wahrnehmungen, die gesendete Nachricht beim Empfänger aufgrund von Erfahrungen eine Neuinterpretation erfährt.

Wever und Besig zufolge weiß ein Sender, was er gesagt hat, erst, wenn er die Antwort hört.[16]

Kommunikationsstörungen können auch dann vorliegen, wenn „Was“ und „Wie“ auseinanderklaffen, so wenn verbales und non-verbales Verhalten nicht zusammenpassen (double- bind- Nachrichten).[17]

Schließlich können Kommunikationsstörungen durch Kommunikationsmangel bedingt sein, d.h. wenn die Beteiligten sich zu wenig austauschen.[18]

Die folgenden Modelle sollen den Kommunikationsprozeß beleuchten, um Fehlerquellen besser begegnen zu können. Darüber hinaus ist die Frage von besonderer Bedeutung, inwieweit sich die Erkenntnisse aus der Kommunikationsforschung auf das Mitarbeitergespräch übertragen lassen.

2.1 Vier-Seiten-Modell

In seinem Kommunikationsmodell legt Schulz von Thun jedem Austausch zwischen Sender und Empfänger vier Dimensionen zugrunde, deren Beachtung Aufschluß darüber zu geben vermag, welche Inhalte und Ziele in der Kommunikation wirksam sind:

a. Selbstoffenbarung: „Was offenbart der Sender über sich selbst?“
b. Sachinhalt: „Was ist der sachliche Inhalt, die kleinste sachliche Informationseinheit?“
c. Beziehungsebene: „In welcher Beziehung steht der Sender zum Empfänger, was hält er von Ihm?“
d. Appell: „Was will der Sender mit seiner Aussage beim Empfänger erreichen?“

Man kann davon ausgehen, daß in einer Kommunikation gleichzeitig mehrere Aspekte zum tragen kommen. „Es ist deshalb sehr wichtig, daß man seine Aufmerksamkeit also nicht nur auf den reinen Sachinhalt richtet, sondern daß man vor allem für die verdeckten und (meist) non-verbal gesendeten Anteile einer Botschaft sensibel wird.“[19] Hinter einer vermuteten Sachfrage kann sich ein Appell verstecken. Sachfrage: „Wie viel Tagesordnungspunkte haben wir noch?“ Appell: „Wir wollen langsam Schluß machen.“[20]

Mit dem Hintergrundwissen des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun sollte sich die Führungskraft in einem Mitarbeitergespräch einige Fragen unter anderem in folgende Richtungen stellen:

- Welche Aspekte werden in der Kommunikation/Aussage gerade bei mir selbst sowie beim Gesprächspartner angesprochen?
- Was fühle ich dabei? Sind unausgesprochene Erwartungen meinerseits vorhanden?
- Sind im Gespräch verdeckte Konfliktpotentiale ersichtlich?

[...]


[1] Vgl. Neuberger, O., a. a. O., S. 6

[2] Vgl. http://www.seminare-shop.com/static/seminare/offen/281632.html

[3] Vgl. Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002, S. 379

[4] Vgl. Oppermann-Weber, U.: Mitarbeiterführung. Führungsansätze passend auswählen, Führungsinstrumente richtig einsetzen, 2002, S. 14

[5] Vgl. Golemann, D.: Emotionale Intelligenz – zum Führen unerlässlich, in Klutmann, B.: Führung, 2004, S. 184

[6] Vgl. ebd.

[7] Vgl. http://www.bkk-rheinland.de/download/files/sozialekompetenz.pdf

[8] Vgl. Tschauder, G., a. a. O., S. 37

[9] Vgl. Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002, S. 206

[10] Vgl. ebd., S. 11

[11] Vgl. Hofbauer, H., Winkler, B., a. a. O., S. 76 –77

[12] Vgl. Olfert, K., Steinbuch, A.: Personalwirtschaft, 1999, S. 269

[13] Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe Steggemann, C., a. a. O., S. 76

[14] Vgl. Baldegger, R.: Schwierige Führungsgespräche Bd. 8, 2004, S. 17

[15] Vgl. Schulz v. Thun, F.: Miteinander Reden, Bd. 1, 2001, S. 140 f.

[16] Vgl. Wever, U.A.,Besig, H.-M.: Unternehmens-Kommunikation als Lernprozeß,1995, S.7

[17] Vgl. Kommunikationstheorien im Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002,
S. 206

[18] Vgl. Baldegger, R., a. a. O., S. 17

[19] Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., a. a. O., S.180

[20] Vgl. ebd.

Details

Seiten
24
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656882350
Dateigröße
426 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v288129
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
2,0
Schlagworte
rolle kommunikation kompetenz anforderungen führungskräfte umgang mitarbeitern

Autor

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