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Die personenzentrierte Haltung und die Grundlagen der Führung in einer totalen Institution

Leitfaden zur Führung von Mitarbeitenden

Hausarbeit 2014 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort
1.1 Deklaration
1.2 Einleitung
1.3 Mein Arbeitsfeld in der totalen Institution
1.4 Fragestellung
1.5 Zielsetzungen

2. Aufbau der Arbeit

3. Leitbild

4. Der Begriff „Totale Institution“ nach E. Goffman

5. Humanistische Menschenbild
5.1 Grundlegende Prinzipien der Beziehungsgestaltung
5.2 Überschaubare Wahlmöglichkeiten geben
5.3 Kompetenzen

6. Mitarbeiter führen und motivieren im Einklang mit der personenzentrierten Haltung
6.1 Führungsstil
6.2 Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse nach Abraham Maslow

7. Schlussfolgerung

8. Auswertung und Beantwortung der Fragen

9. Schlusswort

10. Literaturverzeichnis

11. Anhang
11.1 Der Begriff „Totale Institution“ nach E. Goffman
11.2 Faktoren der Leistungsmotivation
11.3 Motive und Motivation

1. Vorwort

Joachim Bauer ist Medizinprofessor und Psychotherapeut in der Abteilung für Psychosomatische Medizin am Universitätsklinikum Freiburg. Zu der Thematik Motivation des Menschen schreibt er:

„Wir sind - aus neurobiologischer Sicht - auf soziale Resonanz und Kooperation angelegte Wesen. Kern aller menschlichen Motivation ist es, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung, Zuwendung zu finden und zu geben" (Bauer, 2007, S. 21). Weiter schreibt Bauer, dass das natürliche Ziel der Motivationssysteme soziale Gemeinschaft und gelingende Beziehungen in allen Formen sozialen Zusammenwirkens mit Menschen ist (vgl. ebd. S. 34). Er vertritt die Ansicht, dass die stärkste und beste Droge für den Menschen der andere Mensch ist (vgl. ebd. S. 52).

"Nichts aktiviert die Motivationssysteme so sehr wie der Wunsch, von Anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung und Erleben positiver Zuwendung" (Bauer, 2007, S. 35). Zudem meint er, dass die Motivationssysteme abschalten, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht, und sie anspringen, wenn das Gegenteil der Fall ist (vgl. ebd. S. 35). Im Bezug zu meinem Thema personenzentrierte Haltung und Führung kann der Vorgesetzte viel Potenzial freilegen, wenn er den Mitarbeitern gezielt soziale Anerkennung zukommen lässt. Im Bezug zu der Institution ist mit den Gefangenen eine hohe Professionalität der Mitarbeitenden gefordert. Einerseits stehen sich Angestellte und Gefangene eher feindselig gegenüber (Kontrollen, Sanktionen, etc.). Anderseits steht, je nach Delikt, dieses im Vordergrund und nicht der Mensch. Hinzu kommt, dass der Trend der Gesellschaft eher für einen „härteren“ Vollzug der Strafe ist. Hier stellt sich die Frage, wie viel Humanismus Menschen erwarten dürfen, die ein Delikt begannen haben, und die von der Gesellschaft weggesperrt wurden? Ein breites Spannungsfeld öffnet sich hier. Zu guter Letzt steht im Strafgesetzbuch, Art. 75, dass der Strafvollzug das soziale Verhalten des Gefangenen zu fördern hat, insbesondere die Fähigkeit, straffrei zu leben.

1.1 Deklaration

In der Institution arbeiten hauptsächlich männliche Betreuer, Werkmeister, Sozialpädagogen, etc. Aus diesem Grund und der besseren Lesbarkeit wegen, wende ich die maskuline Schreibform an.

1.2 Einleitung

Da ich noch keine Führungsfunktion habe, zeige ich im folgenden Leistungsnachweis auf, welche Aspekte ich als Führungsperson beachten und umsetzen würde. Themen sind: Nach welchem handlungsleitenden Konzept begegne ich den Mitarbeitenden? Welche Haltung vertrete ich? Wie kann man als Vorgesetzter Mitarbeitende motivieren? Aufgrund dieser Themen habe ich gezielt nach Informationen gesucht. Selbstverständlich beinhaltet Führen noch viele weitere spannende Themen wie: Organisationsstrukturen, Führen durch Delegieren, Information und Kommunikation, Eingliederung neuer Mitarbeitender, Personalförderung usw.

1.3 Mein Arbeitsfeld in der totalen Institution

Seit 2001 arbeite ich in einer geschlossenen Strafanstalt. Unsere Abteilung besteht aus einem Abteilungsleiter, einem Gruppenleiter, sieben Betreuern und drei Werkmeistern. Die Gefangenen sind in zwei Wohngruppen à fünfzehn Plätze unterteilt.

Im Februar 2009 entstand losgelöst vom Abteilungssystem ein neuer Arbeitsbereich, den ich als Leiter Wohnen/Beschäftigung übernehmen konnte. In diesem Bereich können die Gefangenen in einem eigens angepassten Kontext beschäftigt und betreut werden. Aktuell führe ich eine Werkstatt mit dreizehn Gefangenen. Die meisten dieser dreizehn Gefangenen gelten als leistungsschwach, sie sind psychisch und/oder physisch krank. Sie wurden schon mehrfach sanktioniert und versetzt. Vorwiegend erscheinen sie mir motivationslos und wollen oder können infolge ihres Alter oder Krankheitsbildes die vorgegebene Tagesstruktur nicht mehr alleine bewältigen.

Ebenfalls werden uns Gefangene zugewiesen, die aufgrund ihres Verhaltens wiederholt sanktioniert wurden, z. B. weil sie per se die Arbeit verweigerten.

In diesem Kontext gelingt es uns im besten Fall, den Gefangenen positive Erfolgserlebnisse zu vermitteln und Impulse zu setzen, ihr Isolationsverhalten zu reduzieren sowie sie zu begleiten, anzuweisen und sinnvoll zu beschäftigen. Es gibt keine völlig motivationslosen Menschen, aber in Zwangskontexten kann keine Veränderungsmotivation erwartet werden. Die Mitarbeitenden sind deshalb besonders gefordert.

1.4 Fragestellung

Ich setze mich mit dem Thema der personenzentrierten Haltung in einer Leitungsfunktion und der Führungsrolle vertieft auseinander.

Mich interessiert, welche Parallelen die personenzentrierte Haltung zu den grundlegende Anforderungen, die an eine Führungsperson in einer totalen Institution gestellt werden, aufweist und wie sich die personenzentrierte Haltung auf die Motivation der Mitarbeitenden auswirkt?

(Wie) Lässt sich der personenzentrierte Haltung in einer totalen Institution, einem Gefängnis überhaupt umsetzten?

1.5 Zielsetzungen

Zu den Themen personenzentrierter Ansatz und Führungsrolle werden die wesentlichen grundlegende Anforderungen einer Führungsperson aufgezeigt. Interessant ist herauszufinden, ob die Theorie der Führung und die Grundprinzipen der personenzentrierten Haltung im Alltag anwendbar sind.

2. Aufbau der Arbeit

Zu Beginn werde ich den Begriff „Totale Institution“ nach E. Goffman erklären. Anschliessend beschreibe ich das humanistische Menschenbild und die grundlegenden Prinzipien der Beziehungsgestaltung des personenzentrierten Ansatzes. Danach folgt das Thema Mitarbeiter führen und motivieren im Einklang mit dem personenzentrierten Ansatz.

Am Ende folgt die Schlussfolgerung mit der Auswertung und der Beantwortung der Fragestellungen. Der Praxisbezug schreibe ich jeweils in kursiver Schrift.

3. Leitbild

Auszug aus dem Leitbild zum Thema Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:

Unsere Führungsverantwortlichen sind vor allem bezüglich Verhalten, Auftreten, Verbindlichkeit und Einsatzbereitschaft Vorbilder. Sie pflegen einen motivierenden, situationsgerechten Führungsstil und beziehen ihre Mitarbeitenden soweit als möglich in ihre Entscheidungsfindung ein.

4. Der Begriff „Totale Institution“ nach E. Goffman

Goffman, im Jahr 1922 in Kanada geboren, 1982 gestorben, lehrte zuletzt an der Universität von Kalifornien in Berkeley Soziologie. Sein bekanntes Buch „Asyle“ erschien im Jahr 1961. In seinem Buch zeigt er auf, wie totale Institutionen auf inhaftierte Menschen wirken und was in diesem Kontext entstehen kann.

Goffman beschreibt eine totale Institution folgendermassen: "Eine totale Institution lässt sich als Wohn- und Arbeitsstätte einer Vielzahl ähnlich gestellter Individuen definieren, die für längere Zeit von der übrigen Gesellschaft abgeschnitten sind und miteinander ein abgeschlossenes, formal reglementiertes Leben führen" (Goffman, 1973, S.11). Die zentrale These lautet, dass der wichtigste Faktor, der einen Patienten prägt, nicht seine Krankheit ist, sondern die Institution (Personal, Infrastruktur, Regeln, etc.), der er ausgeliefert ist (vgl. ebd. S. 2). Weiter schreibt er: „Jede Gruppe sieht die andere Gruppe durch die Brille enger feindseliger Stereotypien. Die Gefangenen werden vom Personal häufig als verbittert, verschlossen und wenig vertrauenswürdig wahrgenommen, während die Eingewiesenen das Personal als herablassend, hochmütig und niederträchtig wahrnehmen. Die soziale Mobilität zwischen den beiden Gruppen ist sehr gering. Oftmals besteht eine grosse und oft formell vorgeschriebene soziale Distanz“ (vgl. Goffman, 1973, S. 17ff).

Besonders die soziale Distanz und teilweise die Brille enger feindseliger Stereotypen werden mehrheitlich bewusst oder unbewusst in der Institution, in der ich arbeite, gelebt. Die Gründe sind vielseitig, z. B. bedingt durch sprachliche und kulturelle Unterschiede, aber auch Selbstschutz kann ein distanziertes Verhalten hervorrufen. Tragend ist die persönliche Haltung der Mitarbeitenden, also wie ich mit dem Gefangenen in Interaktion trete. Leider kam es in verschiedenen Vollzugsanstalten auch schon vor, dass Mitarbeitende die Grenze des legalen überschritten haben. (Ausführliche Beschreibung im Anhang).

5. Humanistische Menschenbild

Grundsätzlich geht die humanistische Sichtweise von der Annahme aus, dass jeder Mensch generell auf Wachstum und Selbstaktualisierung ausgerichtet ist und eigene Fähigkeiten zur Problemlösung und Veränderung in sich trägt. Sie gesteht jedem Menschen eine eigenständige, in sich wertvolle Persönlichkeit zu und respektiert deren Verschiedenartigkeit. Wichtig ist, dass der Mensch in seiner Art und Ausdrucksweise ernst genommen wird. Dieser individuellen Verschiedenartigkeit entsprechen vielfältige und unterschiedliche Möglichkeiten, das Leben zu bewältigen. Aus verschiedenen Gründen können die Bestrebungen und Fähigkeiten gestört oder eingeschränkt sein. So gilt es, die brachliegenden Ressourcen der Mitarbeitenden zu entdecken und zu fördern. Menschen auf diese Weise zu begegnen, bedeutet verschüttetes Potential aufzuspüren, schlummernde Ressourcen zu wecken oder wenigstens dazu beizutragen, dass vorhandene Fähigkeiten erhalten und unterstützt werden (vgl. Pörtner, 2008, S. 27 ff).

Der Gefangene wird bei uns in der Institution in verschiedenen Settings (Einzeltherapie, Gruppentherapie, Beschäftigung etc.) konfrontiert. Neue Verhaltensstrategien werden erlernt. Besonders in der Beschäftigung werden mit arbeitsagogischen Methoden Stärken genutzt und Schwächen gefördert. Elementar ist eine tragfähige Arbeitsbeziehung. Beim Personal findet einmal pro Jahr ein Mitarbeitergespräch statt. Ab 2015 findet zusätzlich einmal im Jahr ein Standortgespräch statt. Im Gespräch werden z. B. Ressourcen, besondere Fähigkeiten, etc. thematisiert, Überprüft wird auch, ob der Mitarbeitende im Bezug zu der Zielvereinbarung, Unterstützung braucht.

5.1 Grundlegende Prinzipien der Beziehungsgestaltung

Die Art und Weise wie der Vorgesetzte die Arbeitsbeziehung mit den Mitarbeitenden gestaltet, kann der Grundstein zum Erfolg und motivierte Mitarbeitende sein. Kongruenz, Wertschätzung und Empathie bezeichnet Rogers als grundsätzliche Prinzipien der Beziehungsgestaltung. Die nachfolgenden von Rogers formulierten Bedingungen gelten als allgemeine Grundsätze. Besonders wenn Verhaltensveränderungen angestrebt werden, können die Prinzipien förderlich sein (vgl. Rogers, in Mayer, 2009, S. 214). Mir sind folgende Handlungsgrundlagen als Teamleiter wichtig:

Kongruenz oder Echtheit - "Der macht mir nichts vor!"

Kongruenz oder Echtheit bedeutet, sich als Vorgesetzter nicht hinter seiner Funktion zu verbergen, sondern als Mensch erkennbar zu bleiben. Dies meint, offen, ehrlich und im Gespräch sich selber zu sein. Gefühle und Gedanken stimmen mit dem Verhalten (Mimik und Gestik) überein (vgl. ebd. S. 214). In der Praxis kann kongruentes Verhalten das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit fördern und dient den Mitarbeitenden als Modell, das sie selbst zu mehr Offenheit und echtem Ausdruck einlädt.

Wertschätzung - "Der mag mich!"

Wertschätzung bedeutet, dem Menschen positiv und akzeptierend entgegenzutreten. Das heisst nicht, dass der Vorgesetzte alles gut finden und akzeptieren muss. Der Vorgesetzte nimmt die Mitarbeitenden als eigenständige und eigenverantwortliche Personen wahr. Auch wenn Handlungen kritisch hinterfragt werden, geht es vor allem darum, zwischen der Person und deren Handlung zu differenzieren und den Mitarbeitenden weiterhin Wertschätzung entgegen zu bringen (vgl. ebd. S. 215).

Empathie - "Einer der wirklich zuhört!"

Empathie lässt sich als einfühlendes Verstehen begreifen. Es geht nicht um Paraphrasieren im Sinne eines Wiederholens des Gesprochenen mit anderen Worten.Es geht um eine Unterscheidung des Gesprochenen vom Gemeinten und einer Rückmeldung des Vorgesetzten an die Mitarbeitenden. Dieser wird dabei unterstützt zu klären, welche Inhalte in seinen Äusserungen stecken, was weit über das Mitfühlen hinausgeht (vgl. ebd. S. 215).

Empathie im Rahmen der Führung bedeutet auch, dass der Vorgesetzte sich in die Situation der Mitarbeitenden hinein versetzen kann und offen ist für deren Sichtweise, dass er für auftretende Schwierigkeiten Verständnis zeigt und im Rahmen der Möglichkeiten die nötige Unterstützung bietet, damit solche Schwierigkeiten überwunden und die gestellten Anforderungen erfüllt werden können. Empathie beinhaltet nicht, auf Probleme oder mangelnde Fähigkeiten von Mitarbeitenden so viel Rücksicht zu nehmen, dass deshalb Abstriche bezüglich der Qualität der Betreuungsarbeit oder völlig abweichende Arbeitsweisen in Kauf genommen werden dürfen (vgl. Pörtner, 2008, S. 126).

Im Leitbild ist die gewünschte Haltung der vorgesetzten Personen aufgeführt. Wie überall gibt es auch in meiner Institution Personen, die diese Führungshaltung konsequent, andere weniger konsequent umsetzen.

Weitere Handlungsgrundlagen und Richtlinien der personenzentrierten Haltung, die für Führungsaufgaben relevant sind.

Vorgesetzte wie auch Mitarbeitende müssen sich an einen vorgegebenen Handlungsrahmen halten und benötigen Spielraum, um sinnvolle Arbeit leisten zu können. Innerhalb dieses Rahmens gibt es individuelle Gestaltungsmöglichkeiten, persönliche Ressourcen und Fähigkeiten, die im Sinne der gestellten Aufgaben genutzt werden können und sollen. Ich habe das Gefühl, dass oftmals dieser Gestaltungsspielraum in der Praxis zu wenig genutzt wird. Gründe können sein, dass die Kreativität, Zeit, Interesse, Haltung oder die Motivation fehlt.

Klarheit ist in der Führung besonders wichtig. Rahmen und Spielraum, Kompetenzen und Verantwortlichkeit der Mitarbeitenden müssen klar umschrieben und ebenso klar und unmissverständlich definiert sein, damit sie wissen, wofür sie die Verantwortung haben.

Konkret bleiben ist in diesem Zusammenhang entscheidend. Konkretheit und klare Informationen sind unerlässlich, um Diskrepanzen zu vermeiden, denn auch hier gilt: Was den Vorgesetzten als klar erscheint, ist es nicht immer auch für die Mitarbeitenden. Entscheidend ist, dass für die gegenseitige Information und Kommunikation geeignete Instrumente (Sitzung, Protokolle, usw.) zur Verfügung stehen und richtig genutzt werden.

Das Erleben der Mitarbeitenden ist zwar kein zentraler Faktor in der Führung, doch es einzubeziehen ermöglicht den Vorgesetzten einen besseren Zugang zu ihnen, es hilft, sie zu verstehen und bei Schwierigkeiten geeignete Ansatzpunkte für erwünschte Veränderungen zu finden. Auf das Erleben eingehen, stellt Kontakte her und erleichtert es, Probleme rechtzeitig zu erkennen und die nötigen Schritte zu ihrer Lösung einzuleiten

5.2 Überschaubare Wahlmöglichkeiten geben

Widerstand bildet sich bei wahrgenommener Beeinträchtigung von Handlungsfreiräumen: Je stärker die wahrgenommene Einschränkung und je wichtiger die beeinträchtigten Freiräume sind, desto ausgeprägter ist der Widerstand. Als sinnvoller Weg, Widerstand zu mildern und Kooperationsgemeinschaft zu fördern ist der Einbezug der Mitarbeitenden in die Entscheidungsfindung. Aufträge einer Person oder Gruppe abgeben, so dass sie selber entscheiden können, oder auch Aufträge, die wählbar sind, fördern die Motivation der Mitarbeitenden (vgl. Mayer, 2009, S. 213 f).

Wahlmöglichkeiten haben, selber entscheiden können, wirkt sich positiv auf das Lebensgefühl aus.

Auch wenn es sich um kleine Dinge des Alltags handelt, macht es einen Unterschied, ob der Mitarbeitende alles nur hinnehmen muss oder ob er gewisse Dinge selber beeinflussen und verantworten kann (vgl. Pörtner, 2008, S. 69).

Der Vorgesetzte beachtet, dass er den Mitarbeitenden nicht überfordert und ist sich bewusst, dass er nach wie vor die Verantwortung trägt.

Durch positive Erfahrungen wird das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden gestärkt und durch Einbeziehung in Entscheidungen, wird ihnen die Möglichkeit geboten, mehr Verantwortung zu übernehmen. Dies stärkt die Position als Mitarbeitender. Jedoch lässt sich der grundlegende Aspekt eines Kontrollauftrags der Führungsperson nicht wegdiskutieren.

Besonders in einer Strafanstalt ist die Sicherheit für das Personal wie auch für die Gefangenen oberstes Gebot. Nicht zu vergessen ist, dass wir uns stets bewusst sein müssen, welche Macht wir auf die Gefangenen ausüben können. Der Teamleiter achtet besonders auf solche Situationen, dass kein Machtmissbrauch der Mitarbeitenden stattfindet.

5.3 Kompetenzen

Einfühlung, Sensibilität und Interesse für Menschen, die ein Delikt begangen haben, sind unentbehrliche Grundlagen, die Mitarbeitende mitbringen sollten. Personenzentriert zu arbeiten verlangt von den Mitarbeitenden Beweglichkeit, Bereitschaft neue Wege zu gehen, nicht an Altem festzuhalten und auf Entwicklungsmöglichkeiten zu vertrauen. Der Vorgesetzte fördert die Kreativität des Personals.

Spannungsfelder zwischen Personal und Gefangenen ergeben sich, da sich oftmals die Gefangenen von der Justiz ungerecht behandelt fühlen. Sie rebellieren und/oder beschweren sich mündlich oder schriftlich über das Personal, welches auch die Justiz vertritt. So werden sie zum Feindbild. Die Ursache und Schuld suchen sie jeweils bei allen anderen Personen. Das was Goffman in seinem Werk Asyle 1973 beschreibt, trifft noch immer zu, obwohl eine markante Professionalisierung beim Personal in den letzten Jahren stattfand.

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Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656880165
ISBN (Buch)
9783656880172
Dateigröße
663 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v287862
Institution / Hochschule
Fachhochschule Nordwestschweiz
Note
5.0
Schlagworte
Gefängnis

Autor

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Titel: Die personenzentrierte Haltung und die Grundlagen der Führung in einer totalen Institution