Organización por procesos en la Empresa de Servicio de Ingeniería y Diseño de Sancti Spiritus

Índice

Introducción

Capítulo 1 Marco Teórico Referencial
1.1 Estrategia para la construcción del Marco Teórico
1.2 Los enfoques de Calidad como estrategia para la Gestión Empresarial
1.2.1 Vínculos enfoque de calidad y orientación estratégica
1.3 Enfoque de procesos
1.3.1 Términos y definiciones
1.3.2 Enfoque de procesos Modelo EFQM
1.3.3 Enfoque de procesos norma ISO 9000:2000
1.3.4 Enfoque de procesos en el SGC
1.4 Sistema de gestión de la calidad ISO 9000
1.4.1 Sistema de gestión de la calidad en la ESID de Sancti Spiritus
1.5 Necesidad del enfoque de procesos del SGC ESID
1.6 Conclusiones Parciales

Capítulo 2 Procedimiento para enfocar a procesos un sistema de gestión de la calidad
2.1 Introducción
2.2 Procedimiento para enfocar a procesos un sistema de gestión de la calidad
2.2.1 Caracterización para un enfoque de procesos. Clasificación de los procesos
2.2.2 Enfoque a procesos del sistema de gestión de la calidad
2.2.2.1 Definición de criterios
2.2.2.2 Identificación y secuenciación de los procesos
2.2.2.3 Descripción de cada uno de los procesos
2.2.2.4 El seguimiento y la medición para conocer los resultados
2.2.2.5 La mejora de los procesos con base al seguimiento y la medición realizada
2.2.3 Evaluación de la eficacia
2.2.4 Acciones organizativas
2.2.5 Determinación del proceso clave
2.2.6 Estrategia para la mejora del proceso clave
2.2.6.1 Estabilidad y Capacidad
2.3 Conclusiones Parciales

Capítulo 3 Aplicación de los resultados
3.1 Introducción
3.2 Resultados del procedimiento
3.2.1 Identificación y secuenciación de los procesos
3.2.2 Descripción de cada uno de los procesos
3.2.3 El seguimiento y la medición oara conocer los resultados
3.2.4 La mejora de los procesos con base al seguimiento y la medición realizada
3.3 Evaluación de la eficacia
3.4 Determinación del proceso clave
3.5 Estrategia para la mejora del proceso clave
3.6 Estabilidad y capacidad
3.7 Conclusiones parciales

Conclusiones Generales

Recomendaciones

Referencias Bibliográficas

Anexos

Resumen

En la actualidad las organizaciones para alcanzar niveles de desarrollo y competitividad necesitan demostrar su competencia y capacidad, para la satisfacción plena de clientes y el resto de las partes interesadas, para conseguirlo la recomendación inmediata es la de implementar un sistema de gestión que incluya la gestión de la calidad. Una vez conseguido el objetivo de implantar y certificar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), se impone el seguimiento, medición y mejora continua de los procesos y del propio sistema en general. La investigación que se desarrolla consiste en implementar un procedimiento, que permite el enfoque a proceso, en la Empresa de Servicios de Ingeniería y Diseño (ESID), con el propósito de medir la eficacia de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. A través de la ficha de proceso, indicadores representativos para la ESID y los clientes en general, así como los beneficios potenciales de un SGC robusto, se evalúo la no eficacia del Diseño del proyecto, proceso clave, resultado que sustentó el plan de mejora que se propone para elevar la capacidad y estabilidad de los procesos claves del SGC y de la Empresa en su gestión integral.

Summary

Organizations, at present, need to demonstrate their competence and capability to achieve competitive levels of development so as to satisfy their costumers’ needs and other stakeholders. To achieve this, an immediate recommendation is to implement a management system that includes quality management. Once the goal of implementing and certifying Management System (QMS) is achieved, a follow up, measurement and continuous improvement of processes and overall system itself is required. The research carried out is aimed to implement a procedure that allows to focus on the process in the Enterprise of Engineering and Design (ESID), with the purpose of measuring the effectiveness of the processes of the System of Quality Management. Through the process tab, important indicators for the ESID and customers in general and the potential benefits of a robust QMS, we evaluated the ineffectiveness of the Project design, key process; this result brought about an improvement plan which intends to raise the capacity and stability of the key processes of the QMS and the Company in its overall management.

Introducción

En la actualidad es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones mundiales se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados en los que toda organización que desee tener éxito (o al menos subsistir) tiene la necesidad de alcanzar «buenos resultados» empresariales.

Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirige, controle en forma sistemática y transparente, la gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas, la implantación de un SGC desarrolla mejores procesos, productos y métodos de gestión.(Beltrán Sanz, 2001)

Lo más importante es que los directivos comprendan la conveniencia y necesidad de contar con un sistema de gestión mediante el cual podamos mantener la mejora de la gestión de la calidad y el aseguramiento de nuestra posición competitiva en el mercado.

Un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos. (Beltrán Sanz, 2001; Carmona Calvo, 2001)

En la Empresa de Servicio de Ingeniería y Diseño de Sancti Spiritus (ESID) el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial fue aprobado desde el año 2001 y dentro de los subsistemas que lo integran se encuentra el SGC. Se implantó sobre la base de los requisitos de la NC-ISO 9001:2000. Este sistema certificado por el Órgano Nacional de Certificación, de la Oficina Nacional de Normalización (ONN) en el año 2004 se extiende a los servicios de: diseño; topografía; consultoría y preparación técnica.

Los principios de la Gestión de la Calidad establecidos en la norma NC-ISO 9001:2000 «Sistema de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabularios»: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados. En estas condiciones los procesos se han convertido en una cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo de la empresa al asignarles una mejor posición en el mercado aprovechando las oportunidades en el alcance del éxito.

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La ESID cuenta con 10 procesos fundamentales.

La gestión por procesos es la piedra angular tanto en las normas NC-ISO 9001:2000 y del Modelo de la European Fundation for Quality. Management (EFQM) de excelencia empresarial, en este modelo la idea básica es proporcionar una herramienta de mejora de su sistema de gestión, respeta las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.

Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. El mayor aporte de la filosofía japonesa respecto a la calidad es que enfatiza el papel de la amplia participación de los trabajadores a todos los niveles y el entrenamiento del personal en las iniciativas para la mejora continua, un aspecto importante para la mejora es un enfoque basado en procesos adecuado a las exigencias de nuestra entidad.

La ESID es líder en la prestación de servicios y bienes a los inversionistas con alta eficiencia y profesionalidad a partir de la integración de la técnica/ tecnología, presupuesto, plazo y calidad certificando los sistemas integrados de gestión; fruto de la experiencia adquirida por equipos humanos expertos en gestiones, procesos y en las diversas disciplinas técnicas de ingeniería y diseño, conservando el patrimonio y el medio ambiente, lo que garantiza la plena satisfacción de los clientes.

A partir de la integración la ESID ha participado fundamentalmente en servicios de diseño y contratista en los principales programas del territorio provincial como los de salud, destacándose la remodelación de policlínicos y del Hospital Provincial Clínico Quirúrgico; en educación (centros educacionales); viviendas para médicos, plantas fuel oil, centros multiservicios de ETECSA, entre otros.

En la ESID, existen las condiciones materiales, humanas y tecnológicas para garantizar sistema de gestión de la calidad. Los resultados de la aplicación del SGC implantado solo se dirige a determinar la conformidad del servicio con los procedimientos del Sistema, y enfatiza en la satisfacción del cliente, y resulta de interés de la dirección de la Empresa mejorar y evaluar las alternativas más actuales, para facilitar la organización para la gestión de los procesos y el SGC como contribución a la mejora y la excelencia de la empresa, ante la situación problemática siguiente:

- No está definida la organización de los procesos del SGC, ya que no se determinan los métodos necesarios para que el control de los procesos sea eficaz.
- No se mantienen planes de mejora en base al desempeño de los procesos del SGC en función de la estrategia global de la organización y las políticas, el alcance de los planes de mejora no cumple con los resultados planificados, el 90% de los clientes encuestados no perciben la rapidez del servicio o del proceso clave realización del producto, existen deficiencias en las capacidades productivas.
- El desempeño de los procesos y del SGC no son valorados en toda su dimensión dentro del marco de la organización, no se cumple lo establecido en el Plan de Calidad ya que no se realiza de forma sistemática la evaluación de la calidad y las no conformidades relativas a esta.

De esta forma se contextualiza la situación problemática que sustenta la presente investigación, y evidencia la existencia de reservas de mejora respecto a lo organizativo.

Los argumentos valorados constituye por su complejidad el problema científico a resolver, y se evidencia en: la carencia de un enfoque a proceso en la ESID de Sancti Spiritus, que limita la mejora del desempeño de los procesos claves en el SGC.

Para abordar este problema se plantea como objetivo general: implementar el enfoque a proceso en la ESID Sancti Spiritus como contribución a la mejora del desempeño de un proceso clave del SGC.

Los objetivos específicos a alcanzar son:

1. Analizar la bibliografía relacionada con los modelos de Gestión de la Calidad, y la Gestión de procesos, como contribución a la mejora continua de la organización.
2. Evaluar alternativas de enfoques a proceso para la organización, en el SGC de la ESID Sancti Spiritus.
3. Evaluar la mejora del desempeño de un proceso clave.

En correspondencia con los aspectos anteriores se plantea como hipótesis de la investigación: la implementación de un enfoque a proceso en la ESID de Sancti Spiritus, contribuirá a la mejora del desempeño de un proceso clave del SGC.

Para la comprobación de la hipótesis se han identificado las variables siguientes:

Variable independiente: procedimiento para enfocar a procesos un SGC, se puede evaluar por:

- conjunto de pasos lógicamente estructurados para mejorar el desempeño de un proceso clave;
- utilización del Despliegue de la Función de Calidad (QFD) para facilitar la mejora del proceso clave.

Variables dependientes: mejora del desempeño del proceso clave, se evalúa por:

- reducción del tiempo de proceso para dar respuesta a las necesidades del cliente;
- capacidad de reducir no conformidades asociadas al proceso, para incrementar indicadores de eficiencia y eficacia, referidos en la situación problemática.

Se plantean como resultados esperados los siguientes:

1 Aceptación del procedimiento como instrumento de trabajo, necesario para la consolidación de los resultados, por parte de los directivos y trabajadores la organización de los procesos.
2 Mejora de un proceso clave.

El objeto de estudio práctico específico se centró en los procesos del SGC de la ESID de Sancti Spiritus, y como objeto de estudio teórico el enfoque de procesos en la gestión empresarial.

En el trabajo se implementa de forma experimental un procedimiento para organizar por procesos el SGC de la ESID de Sancti Spiritus, con este procedimiento la empresa puede proyectar un plan de mejora continua del proceso clave, con la implicación de directivos, especialistas y trabajadores. En la realización del mismo se utilizan métodos como: la observación; análisis - síntesis; histórico lógico; inducción - deducción, y técnicas: análisis de los registros; trabajo en grupo; tormenta de ideas,diagrama de pareto y causa- efecto y el QFD.

El valor teórico de la investigación está en la construcción del marco teórico referencial de la investigación, a través de un análisis de la literatura relacionada con la organización de los procesos, a partir de alternativas para mejorar el desempeño de procesos claves de un SGC. El valor metodológico se manifiesta la posibilidad de integrar diferentes herramientas en un procedimiento para implementar el enfoque basado en proceso en el SGC de una organización. El valor práctico radica en la factibilidad de utilizar un procedimiento para organizar los procesos en un SGC, y el uso del mismo como contribución a la mejora de la organización en general. El valor social está en la organización de los procesos, que beneficia a todas las partes interesadas destacándose la mejora del desempeño de la organización que proporciona directamente incremento de las utilidades, y con ello se favorece a trabajadores, empresarios , proveedores y a la sociedad todos, al propiciar un incremento de la satisfacción de los clientes.

La investigación se justifica al estar implantado el SGC en la empresa, por lo que constituye una necesidad evaluar continuamente la organización por procesos para controlar la mejora del sistema, de los procesos y de la organización en general.

Predomina el tipo de investigación descriptiva y correlacional, por el vínculo existente entre las variables dependientes e independientes.

CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

1.1 Estrategia para la construcción del marco teórico referencial

La revisión y el análisis de la literatura especializada que se realiza con vistas a confeccionar el marco teórico referencial de esta investigación, se estructura de manera para facilitar un análisis lógico acerca del tema objeto de estudio, se incluye la base práctica para trabajar y desarrollar la gestión de la calidad, la calidad de los procesos y la implementación del enfoque de procesos que contribuye a la mejora de la eficacia de los Sistema de Gestión de la Calidad (SGC).

En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor del marco teórico referencial de la investigación, se evidencian los enfoques y tratamientos que dan los principales autores en relación con la temática abordada, de esta forma se establecen las bases teóricoprácticas de la investigación.

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Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico referencial.

1.2 Los enfoques de calidad como estrategia para la gestión empresarial

La revisión de la literatura sobre calidad proporciona perspectivas muy variadas sobre el concepto, la teoría y su aplicación a la realidad. El concepto de calidad se ha mantenido en constante evolución, al encontrarse insertado en el contexto de la época en que se define, según Gómez Avilés (2007), a partir de la proclamación de Feigenbaum del Total Quality Management (TQM) y los conceptos con acción en Japón en la década del 50, se establece una fuerte asociación de la calidad y la gestión empresarial que tiene su reconocimiento en los años 80, al declararse como «paradigma dominante» de gestión el TQM. (Ver Anexo 1).

El concepto de calidad resulta insuficiente si no se considera la satisfacción del cliente. (Yndart, 1997). Todas las definiciones tienen un objetivo común: satisfacción del cliente a través del cumplimiento de requisitos, esto se declara finalmente en el concepto internacional (NC-ISO 9000:2005).

Lo anterior ha propiciado el desarrollo de diferentes enfoques de calidad, donde se organizan los esfuerzos científico- técnicos, para adaptar la operación de los sistemas tecnológicos y administrativos en forma rentable y competitiva. Dentro de los enfoques más reconocidos en la literatura, por la contribución que han tenido en el logro de metas estratégicas están: el Aseguramiento de la Calidad, el TQM y el Aprendizaje de Calidad Total (siglas en inglés: TQL).

La gestión de la calidad generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad y actividades como: la planificación de la calidad; el control de la calidad; el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. (ISO 9000:2005).

Existen ocho principios de gestión de la calidad que permiten a la alta dirección conducir a la organización hacia una mejora del desempeño: enfoque al cliente; liderazgo; participación del personal; enfoque basado en procesos; enfoque de sistema para la gestión; mejora continua; enfoque basado en hechos para la toma de decisiones; relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

De estos principios se expone el enfoque basado en procesos: para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Un “Proceso” puede definirse en (ISO 9000:2005) como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material. La figura 1.2 muestra el proceso genérico.

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Figura 1.2 Definición de procesos. Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R, 2001.

1.2.1 Vínculos enfoque de calidad y orientación estratégica

El interés sobre el tema se manifiesta en diferentes investigaciones referenciadas por Jabnoun et al. (2003) como: las estrategias planteadas por Reed et al. (1996), que tienen en cuenta la incertidumbre del entorno, pero sólo a través del TQM; el modelo de contingencia de Moreno-Luzón & Peris (1998), que revela la existencia de proximidad entre: el TQM y la arquitectura estratégica, y el Aseguramiento de la Calidad, con la versión tradicional de planeación estratégica y diseño estratégico, aunque no profundiza en los contenidos de los enfoques de gestión estratégica. Al respecto Jabnoun et al. (2003) aborda las limitaciones anteriores, y presenta un modelo de contingencia (figura 1.3), dirigido a incrementar las oportunidades de mejora en el desempeño de una organización, relacionando la orientación estratégica con la incertidumbre del entorno, a través del Aseguramiento de la Calidad, del TQM y del TQL. En esta propuesta se definen tres niveles de incertidumbre.

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Figura 1.3. Relaciones entre: tipo de Orientación Estratégica (OE), nivel de Incertidumbre Entorno (IE), y Enfoque de Calidad (EC). Modelo de contingencia, Fuente: Jabnoun et al. (2003).

El modelo se sintetiza a través de su caracterización en la Tabla 1.1, sin embargo no ofrece para su implementación, la posibilidad de conjugar elementos de los diferentes enfoques de calidad, pues en cada nivel de incertidumbre se le hace corresponder sólo un determinado enfoque de calidad; obviando que la dinámica empresarial demanda de prácticas que se desarrollen reconociendo elementos de diferentes enfoques, (Gómez Avilés, 2007).

La presentación separada de cada enfoque de calidad en el modelo, Jabnoun et al. (2003), da la sensación de inviabilidad en su implementación, por la inercia que puede provocar la cultura organizacional y la inflexibilidad tecnológica. Al respecto Gómez Avilés (2007), sugiere abordar esta limitación del vínculo entre enfoques del modelo de Jabnoun et al. (2003), a través de los puntos de contacto que este tiene con la Pirámide de jerarquización de la dimensión estratégica de la organización de Pons

Tabla 1.1. Síntesis Modelo de contingencia de Jabnoun et al. (2003): Orientación Estratégica- Incertidumbre del Entorno- Enfoque de Calidad (OE-IE-EC).

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Fuente: Gómez Avilés (2007).

Murguía (1998) (ver Anexo 2), aunque este autor sólo tiene en cuenta el TQM, es posible establecer una vinculación de forma gráfica, que permite interconectar los enfoques (ver figura 1.4), sin obviar el vínculo que se establece respecto a la equiparación OE- EC IE, del modelo de Jabnoun et al. (2003), y el compromiso con el cliente que propone Pons Murguía (1998).

Leyenda

I. Identificar a los clientes;

II. Determinar los requerimientos y expectativas de los clientes;

III. Cumplir los requerimientos de los clientes;

IV. Superar las expectativas de los clientes;

V. Preveer las necesidades de los clientes;

VI. Cumplir las necesidades de los clientes;

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Figura 1.4. Interconexión de enfoques de calidad, la orientación estratégica, la incertidumbre del entorno y el compromiso con el cliente de la organización. Fuente: Gómez Avilés (2007).

De esta forma Gómez Avilés (2007, concibe la gestión de calidad como factor contribuyente al logro de metas estratégicas equiparadas con el nivel de incertidumbre, a través de la perspectiva de ascenso en el compromiso con el cliente. La sugerencia de esta autora respecto a la integración, permite orientar a la organización en cuanto a cómo proyectar prácticas de calidad, donde el vínculo entre estos aspectos, resultará esencial en la selección y elaboración de herramientas que sean apropiadas a los propósitos que se definan de acuerdo a las condiciones existentes y exigidas.

Para el logro de la equiparación OE- EC- IE, es una tarea fundamental gestionar la incertidumbre; al constituir según Collins (1994) una configuración que subyace bajo las operaciones internas de la organización, su ambiente y la relación compleja entre ambos; resultando, por tanto, necesario que las organizaciones sean capaces de desarrollar y utilizar herramientas, que le permitan enfrentarla.

1.3 Enfoques de proceso

El enfoque basado en proceso es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, es una alternativa fundamental para toda organización, una ventaja de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante.

El hecho de considerar el enfoque de proceso, un grupo de actividades agrupadas entre sí, permite a una organización centrar su atención sobre las áreas de resultados, que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización a la obtención de los resultados deseados.

1.3.1 Términos y definiciones

El vocabulario utilizado se corresponde con las definiciones internacionales utilizadas para los SGC (NC-ISO I 9000:2000), Modelo European Fundation for Quality Management (EFQM) de Excelencia. Las definiciones permiten potenciar la cultura de calidad para la gestión de las organizaciones.

Las Normas ISO 9000: son un conjunto de normas internacionales genéricas que establecen SGC para organizaciones de cualquier tipo o tamaño que producen cualquier tipo de producto. Estas definen la calidad como «grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos, estos son la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria y se refieren a productos, procesos y sistemas ».

Modelo EFQM: se considera como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.

El SGC es el sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad y la gestión de la calidad son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.

Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

La mejora continua se define como actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos, para obtenerla se elaboran programas de mejora para elevar la eficacia que es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Las acciones de mejora son las orientadas a la eliminación o disminución de una situación identificada como débil, tras la realización de un proceso de evaluación. Las acciones correctivas y preventivas estarían dentro de este concepto.

Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Se denomina proceso clave, a aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organización y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente de la organización o bien que consumen una parte importante de los recursos de la organización. Están relacionados con las declaraciones de misión y visión de la organización. (ISO/TC 176/SC 2/N 544R, 2001)

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

1.3.2 Enfoque de proceso Modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente en los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. De forma similar a como ocurre las ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La relación de fundamentos de gestión que contempla este modelo no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones excelentes.

Según el modelo de excelencia empresarial el enfoque de proceso conduce a una organización a:

- Definir de manera sistemática las actividades.
- Identificar la interrelación con otros procesos.
- Definir las responsabilidades respecto al proceso.
- Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
- Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

«Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso». Se enfatiza cómo los resultados, se alcanzan eficientemente, si se consideran las actividades agrupadas entre sí, transformando unas entradas en salidas, con aporte de valor, al tiempo que se ejerce control sobre éstas. (Ver figuras 1.5 y 1.6)

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Figura 1.5. Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención del resultado. Fuente: Beltrán Sanz (2001).

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Figura 1.6 Enfoque basado en procesos. Fuente: Beltrán Sanz (2001).

El modelo EFQM (figura 1.7), se compone de 9 criterios y un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de una organización ,constituyéndose como una herramienta de mejora continua del desempeño global que permite catalizar el cambio en las organizaciones y el verdadero impulsador de la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados excelentes en todos los ámbitos, los procesos son el elemento más importante en este modelo, como se diseñan , gestionan y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estratégica para satisfacer plenamente generando cada vez mayor valor a sus clientes y a otros grupos de interés.

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Figura 1.7 Modelo EFQM. Fuente: Beltrán Sanz (2001).

En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las áreas para cada uno de ellos), así como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos. Del análisis de la figura 1.7, se aprecia la analogía de los conceptos fundamentales de la excelencia, con los principios de Gestión de la Calidad recogidos en el Modelo EFQM (cuadro 1.1).

Cuadro 1.1 Conceptos fundamentales. Modelo EFQM

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Fuente: Beltrán Sanz (2001)

1.3.3 El enfoque de proceso en la norma ISO 9001:2000

Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), conviene hacer una reflexión acerca de cómo la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo. La propia norma ISO 9001:2000 «SGC. Requisitos», establece, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un SGC, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:

a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de partida para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los requisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en procesos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vinculados entre sí. Se muestra el modelo de un SGC basado en procesos que se presenta en la figura 1.8, en ésta se ilustran las relaciones entre los procesos, muestra que el cliente tiene un papel decisivo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente, requiere la evaluación de la información relativa a la percepción de la satisfacción, acerca de si la organización cumple sus requisitos.

Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que dependen de la ejecución de los procesos y de quienes definen los resultados, de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Todos los procesos se alinean con los objetivos de la organización y con un diseño que aporte valor, basado en la complejidad de la organización.

Los beneficios de este enfoque son múltiples, integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados; capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos; proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización; transparencia de las operaciones dentro de la organización; reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos; mejores resultados, coherentes y predecibles; proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora; estimula la participación del personal y la clasificación de sus responsabilidades. (Carrasco Pérez & Carmona Calvo, 2001)

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Figura 1.8 Modelo de un SGC basado en proceso. Fuente: ISO 9001:2008.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye el elemento de entrada del proceso siguiente. El anexo 3 muestra la secuencia de un proceso genérico.

1.3.4 El enfoque de proceso en el SGC

Las valoraciones de los epígrafes anteriores constituyen las bases fundamentales para que una organización comprenda el concepto fundamental de enfoque basado en procesos y trasladar estos al SGC propio de la empresa.

Como consecuencia de lo antes expuesto cada uno de los procesos que implica el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización lo que implica la existencia de las relaciones causa-efecto entro los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema (Carrasco Pérez & Carmona Calvo, 2001).

En general para la consecución de los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consistente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema el esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

1. Determinar los objetivos globales de la organización.
2. Identificar los procesos claves en la estructura de los procesos.
3. Establecer los objetivos en los procesos claves.
4. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos.

A continuación se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales:

a) Determinar los objetivos globales de la organización. Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización se basa en el resultado del análisis de los datos obtenidos del SGC. Esto comprende el análisis de los datos tantos internos a través de actividades de seguimiento y medición (capacidades internas) como datos externos (entorno, competencia)

ARC: Gestión organizativa y de dirección

- Perfeccionar y controlar el sistema de control interno y la prevención para garantizar el funcionamiento eficiente de la empresa.
- Formar cuadros y reservas con elevada ética y firmes convicciones política ideológica en el cumplimiento de la gestión empresarial.
- Perfeccionar los servicios generales que garanticen la plena satisfacción del hombre y de la empresa.

ARC: Gestión económica financiera

- Perfeccionar el registro contable de los hechos económicos y análisis financieros por cada uno de los subsistemas contables

ARC: Desarrollo y gestión

- Mantener la certificación del SGC implantado por la norma NC ISO 9001:2008, implantar el sistema de gestión ambiental y seguridad y salud, controlar los sistemas de dirección y gestión empresarial.
- Lograr el desarrollo científico-técnico de la entidad en función de la eficacia de las gestiones y servicios para garantizar el liderazgo de la empresa.

ARC: Operaciones

- Consolidar los servicios ingenieros como constructor principal con la responsabilidad total de la obra.
- Lograr el cumplimiento del plan de negocios y terminación de obras.
- Consolidar el sistema de gestión de la dirección de operaciones para cumplir las preparaciones técnicas del 2011 con eficiencia en el servicio.

ARC: Gestión integral del capital humano

- Implementar el Sistema de gestión integral del capital humano que contribuya a la mejora continua del sistema de dirección y gestión empresarial.
- Elevar el nivel de preparación para la defensa y el trabajo político ideológico de los directivos y los trabajadores.

b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos. Con la tipología de objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se reflexiona sobre qué procesos del SGC influyen en la consecución de los objetivos, a través de sus resultados individuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecidos, la organización identifica cuáles son los procesos claves (los procesos de producción analizada en el mapa de procesos), para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado periodo. Como se aprecia, la consideración de un proceso como «proceso clave» viene condicionado por su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización). Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa. Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales)

Procesos clave en la entidad

Proceso de contratación

Proceso de realización del producto

Proceso de reproducción embalaje y entrega Proceso de archivo

c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE. Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se desean obtener en dicho proceso de manera individual; los objetivos en los procesos individuales surgen como consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto. En este nivel, es necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se establecen los objetivos, y sobre los que se realiza el seguimiento y medición. El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados, surgen de manera simultánea y por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.

Proceso de contratación. Incluye la determinación de los requisitos relacionados con el producto y que son dados contractualmente entre el cliente y la organización. Se realizarán diferentes acciones de revisión antes de la aprobación del contrato y para el cumplimiento de sus términos.

Proceso de realización del Producto. Se planifican los procesos necesarios para la realización de los servicios/producto, que responde la organización en su objeto social. Para esto nos auxiliamos del flujo técnico productivo, según anexo que permite una secuencia lógica de operaciones y de procedimientos documentados donde se describe la planificación de la realización del servicio desde el diseño hasta la dirección y administración de la obra, su identificación y los eventos de control que se le realizan.

Proceso de reproducción, embalaje y entrega. Se encarga de medir la eficacia del proceso de reproducción, embalaje y entrega del producto final al cliente, mediante la de elaboración de las copias de la documentación escrita y gráfica contratada por el cliente.

El mismo especifica la forma de embalar y entregar el producto que contrató el cliente en la organización, así como las actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del producto.

Proceso de archivo. Establece la forma de almacenar, manipular y preservar toda la documentación producto de la ejecución del servicio, ya sea en soporte papel o digital, según lo establecido en el Reglamento de Archivo. Para este proceso de archivo es necesario haber desactivado el servicio, no quedando ningún término del contrato sin cumplir, guardando copia del servicio prestado al cliente, incluyendo la documentación generada en los servicios ingenieros de dirección y administración de obras al concluir las mismas

d) Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos. Para la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello. Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el «costo» de consecución de los objetivos. Una vez abordados estos pasos generales, la organización realiza un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos. (Carrasco Pérez; Carmona Calvo & Rivas Zapata, 2001)

Una vez abordados estos pasos generales, la organización realiza un seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o, por el contrario, realizar los ajustes oportunos.

En este punto, es importante hacer una reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un «mal funcionamiento» de los mismos podría afectar a los resultados.

Por tanto, para estos procesos se considera la manera de abordar el seguimiento y medición, definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para los procesos considerados «clave».

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos, aún cuando no representen una mejora.

Por tanto, todos los procesos se someten a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los resultados que se han planificado obtener, con énfasis en los procesos claves, de los que va a depender en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados). Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave, se valoran para su incorporación a un posible «cuadro de mando».

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos se analizan con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se obtiene la información relevante para conocer: ¿Qué procesos no alcanzan los resultados planificados?, ¿Dónde existen oportunidades de mejora?

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización establece las correcciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados (Carrasco Pérez; Carmona Calvo & Rivas Zapata, 2001).

También puede ocurrir que, aún cuando un proceso esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organización. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos).

En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que se ilustra en la figura 1.9.

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Figura 1.9 Ciclo de Mejora de Deming. Fuente: Beltrán Sanz (2001).

El gráfico ilustra cómo al aplicar el ciclo de mejora continua PDCA, la organización puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores. Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos.

P. Planificar: la etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar (objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las subetapas siguientes:

- Identificación y análisis de la situación.
- Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
- Identificación, selección y programación de las acciones.

D. Hacer: en esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas según la etapa anterior.

C. Verificar: en esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).

A. Actuar: en función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una «forma estabilizada» de ejecutar el proceso (actualización), de la etapa de Planificar.

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¹ citado por Jabnoun et al. (2003)