Karriereplanung und Work-Life-Balance

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Karriereplanung
2.1 Ziele von Karriereplanung
2.2 Bestandteile einer Karriereplanung und Methoden zu deren Erschließung
2.2.1 Ausgangssituationen
2.2.2 Sonderfälle in der Ausgangssituation
2.2.3 Wertklärung
2.2.4 Vision
2.2.5 Bestimmung des Karrieretyps und der Karriereorientierung
2.2.6 Ziele und Erwartungen an die Arbeit
2.2.7 Stärken und Schwächen Analyse

3 Umsetzung einer Karriereplanung mit Berücksichtigung einer Work-Life-Balance
3.1 Folgen eines nicht ausgeglichenen Work-Life-Verhältnisses
3.2 Maßnahmen und Methoden zur Erreichung einer Work-Life-Balance
3.2.1 Zeit- und Selbstmanagement
3.2.2 Prioritäten setzen und Delegieren
3.2.3 Erschaffen einer ganzheitlichen Lebensvision
3.2.4 Ausgeglichener Lebensstil
3.2.5 Offen sein für Zufälle und Wendepunkte erkennen
3.2.6 Karriereverzicht
3.2.7 „My work is my vacation“

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Arbeitswelt bietet heute und künftig neue Arbeitsformen und neue Arbeitsbedingungen. Motor dieses schnellen Wandels sind moderne Informations- und Kommunikations-technologien, sich hieraus ergebende neue Organisationsstrukturen und eine veränderte Auffassung bezüglich der eigenen Lebensgestaltung bei Frauen und Männern. Die Folgen für Führungskräfte der freien Wirtschaft sind ein gesteigertes Arbeitspensum und ein erhöhter Leistungsdruck, der teilweise auch selbst auferlegt wird. Eine daraus entstehende Dauerbelastung kann zu Überarbeitung, Verlust sozialer Kontakte, familiären Problemen und Burn-Out führen.^[1] Führungskräfte müssen einen Lebensstil finden, der ihnen unter Berücksichtigung von beruflicher Begeisterung, privater Ausgeglichenheit und Gesundheit das Erreichen ihres Lebensziels ermöglicht. Mittels einer intensiven Beschäftigung mit der eigenen Karriereplanung unter den Gesichtspunkten einer Work-Life-Balance können Führungskräfte diesen Lebensstil finden.

In dem vorliegenden Thesenpapier werden theoretische Hintergründe und Methoden aufgezeigt, die es einer modernen Personalentwicklung ermöglichen, mit Führungskräften eine individuelle Karriere zu planen und diese bei der Umsetzung zu unterstützen.

2 Karriereplanung

Ausgangspunkt ist die Karriereplanung für Führungskräfte, also für Angestellte oder aber Selbständige, die bereits einen großen Schritt in ihren Karrieren gemacht haben.

2.1 Ziele von Karriereplanung

Karriereplanung als Instrument der Personalentwicklung bedeutet die gedankliche Vorwegnahme einer Stellenfolge aus Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse. Ad-hoc-Entscheidungen im Falle frei werdender und neuer Stellen sollen mit diesem Instrument nach Möglichkeit vermieden werden. Ihre Aufgabe ist es, betriebliche Interessen und Mitarbeiterwünsche durch planerische Maßnahmen in Einklang zu bringen. Ziel ist die bestmögliche Passung zwischen Anforderung und Qualifikation, höhere Mitarbeiter-motivation, transparente Karriereentscheidungen und gezielte Fördermöglichkeiten für interne Mitarbeiter.^[2]

2.2 Bestandteile einer Karriereplanung und Methoden zu deren Erschließung

Die folgende Darstellung gibt zunächst einen Überblick über die Bestandteile einer Karriereplanung aus rein beruflicher Sicht. Im zweiten Teil wird beschrieben, welche weiteren Faktoren ein Positionsinhaber berücksichtigen muss, um zu einer Work-Life-Balance zu kommen.

2.2.1 Ausgangssituationen

Da wir uns hier mit Führungskräften beschäftigen, die bereits einen Teil ihrer Karriere hinter sich haben, muss in einem ersten Schritt der derzeitige Karrierestatus eines Mitarbeiters analysiert werden. Hierzu gehören die Standortbestimmung, die Ableitung von Maßnahmen für das Weiterkommen und die Analyse des Rollenverständnisses des Positionsinhabers. Darüber hinaus könnten noch die Sonderfälle „neu angebotene Position“ und „Erreichen eines Karriereplateaus“ betrachtet werden, die aber hier nur kurz angesprochen werden.

In der Standortanalyse unterscheidet Stiefel vier Karrierestufen, die sich hinsichtlich der primären Beziehung zu anderen Mitarbeitern, der zentralen Aktivitäten des Mitarbeiters und des aufgabenspezifischen Status des Mitarbeiters unterscheiden. Auf der ersten Stufe befindet sich der Lehrling. Sein Status ist die Abhängigkeit. Auf der zweiten Stufe befindet sich der Kollege, der seine Aufgaben unabhängig erledigt. Auf der dritten Stufe ist der Mentor angesiedelt, der Trainings-, Entwicklungs- und Führungsaufgaben übernimmt. Sein Status drückt sich in der Übertragung von Verantwortung durch das Unternehmen aus. Auf der obersten Stufe befindet sich der Sponsor, der die Entwicklung des Unternehmens maßgeblich beeinflusst und somit den Status der Ausübung von Macht innehält.

Um nun die Karrierestufe eines Mitarbeiters zu ermitteln, schlägt Stiefel ein Verfahren vor, bei dem der Mitarbeiter zunächst Fragen zu seiner derzeitigen Karrierestufe beantwortet. Die Fragen beinhalten Beschreibungen von Arbeitsvorfällen. Der Mitarbeiter soll die Fragen jeweils unter den Gesichtspunkten „Relevanz für seine derzeitige Tätigkeit“ und „Wichtigkeit der dahinter stehenden Fähigkeiten für die verantwortungsvolle Ausführung“ einordnen. Anschließend sind die Fragen für die anderen Stufen entsprechend zu beantworten. Neben der Überprüfung der eigenen Karrierestufe wird auch deutlich, welche Aufgaben er eigentlich nicht mehr bearbeiten sollte, welche Fähigkeiten ihm für seine jetzigen Aufgaben noch fehlen und welchen Aufgaben er in Zukunft mehr Beachtung schenken sollte, um die nächste Karrierestufe zu erreichen.^[3]

Im nächsten Schritt ist zu untersuchen, wie die Führungskraft mit seiner betrieblichen Rolle umgeht bzw. wie sie sein sonstiges Leben beeinflusst. Unter der organisatorischen Rolle wird das konkrete Handeln und Verhalten eines Positionsinhabers verstanden, das bestimmt wird vom Management, den Erwartungen, die Dritte an den Positionsinhaber stellen, und den Bedürfnissen, Werten und Einstellungen des Mitarbeiters selbst. Die Wahrnehmung einer Rolle bringt aber Konflikte mit sich, wobei folgende unterschieden werden:

- Inter-Role Distance: Die betriebliche Rolle harmoniert nicht mit den anderen Rollen, die der Positionsinhaber in seinem Leben innehat (Konflikt Beruf und Familie).
- Role-Stagnation: Das Gefühl, in der jetzigen Position beruflich nicht weiterzukommen.
- Role-Expectation Conflict: Die Anforderungen an den Positionsinhaber stehen im Konflikt zueinander (z.B. in kürzester Zeit eine Top-Leistung erbringen).
- Role-Erosion: Das Gefühl, nicht voll gefordert zu sein bzw. dass die Verantwortung abnimmt.
- Role-Overload: Hohe Quantität verhindert qualitativ hochwertiges Arbeiten.
- Role-Isolation: Das Gefühl, von wichtigen Information ausgeschlossen zu werden.
- Personal Inadequacy: Ineffizienz aufgrund persönlicher Unzulänglichkeit.
- Self/Role Conflict: Konflikt zwischen beruflicher Aufgabe und eigenen Werten, Interessen und Vorstellungen.
- Role Ambigity: Mangelndes Feedback Dritter zur beruflichen Leistung.
- Resource Inadequacy: Unzureichende Ressourcen und Informationen, die effizientes Arbeiten verhindern.

Stiefel stellt zur Analyse des Rollenverständnisses von Führungskräften einen Fragebogen vor, der genau diese verschiedenen Rollenkonflikte abklopft. Die Untersuchung, in welcher Rolle sich der Mitarbeiter sieht und in welchen Konflikten er sich befindet, ist notwendige Voraussetzung, um die künftige Karriere so auszurichten, dass möglichst viele der Konflikte beseitigt werden.^[4]

2.2.2 Sonderfälle in der Ausgangssituation

Wird einem Mitarbeiter eine neue Position angeboten, wird er sich konkret fragen, ob ihn die neue Aufgabe auf ein Abstellgleis manövriert oder mit ihr die Möglichkeit einer höheren Einflussnahme verbunden ist.^[5]

Ein Mitarbeiter kann weiter das Gefühl haben, dass er sich schon zu lange auf einem Posten befindet und er sich damit auf einem so genannten Karriereplateau befindet. Für die Personalentwicklung ist dies ein wichtiges Thema, denn Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft der Führungskraft können dramatisch absinken, und damit kann es zur inneren Kündigung des Mitarbeiters kommen mit Folgen bis hin zum Fernbleiben vom Arbeitsplatz. Die gesamte Leistungsfähigkeit einer Abteilung wäre gefährdet.^[6]

2.2.3 Wertklärung

Nachdem der Status Quo der Karriere ermittelt ist, können sich Führungskraft und Personalentwicklung gemeinsam der weiteren Karriereplanung annehmen. Gerade im Hinblick auf eine Work-Life-Balance^[7] ist es notwendig, die Werthaltung der Person zu ermitteln. Identifizierte Werte bilden wichtige Bestandteile und Prüfkriterien, um die Produkte, Serviceleistungen und Aufgabenstellungen von Mitarbeitern in Unternehmen im Rahmen der Laufbahnberatung so zu bestimmen, dass der Mitarbeiter diese bei der Ausübung seines Berufes auch leben kann. Mittels der indirekten Werterfassungsmethode werden über die subjektiv empfundenen bisherigen größten berufliche Erfolge des Mitarbeiters die zugrunde liegenden Wertauffassungen ermittelt. Konkurrieren diese Werte miteinander, empfiehlt Stiefel die Nutzung der Entscheidungsmatrix von Morrisey.^[8]

2.2.4 Vision

Um einen Mitarbeiter aktiv auf die Zukunft vorzubereiten, gilt es, eine Vision zu erschaffen, die ein konkretes und vor allem auch erreichbares Bild der Zukunft darstellt und die der Mitarbeiter durch persönlichen Einsatz erschaffen möchte.^[9] Eine Karrierevision muss bestimmten Anforderungen genügen, damit sie in der Praxis zum einen trotz unvorhersehbarer Entwicklungen auch erreichbar bleibt und zum anderen ihren Erschaffer auf seinem weiteren Weg nicht einschränkt. Darüber hinaus muss es möglich sein, die Vision mit Strategien zu untermauern und sie mit einem Handlungsprogramm umzusetzen. Es muss ihr eine mächtige Idee und Orientierungskraft zugrunde liegen, damit sie ihren Besitzer verpflichtet, auf das anspruchsvolle Ziel trotz der anstehenden Komplexität hinzuarbeiten. Wichtig ist die Rolle des Personalentwicklers, der gemeinsam mit seinem Kunden eine neue Lebensvision erarbeitet und dadurch neue Energien bei der Führungskraft freisetzt.

2.2.5 Bestimmung des Karrieretyps und der Karriereorientierung

[...]

^[1] Vgl. Schütte, E. 2001, S. 10.

^[2] Vgl. Becker, M. 1999, S. 390-391.

^[3] Vgl. Stiefel, R. 2001, Kap 4, S. 37-42.

^[4] Vgl. Stiefel, R. 2000, Kap. 8, S 37-41.

^[5] Vgl. Stiefel, R. 2001, Kap. 5, S. 9-11.

^[6] vgl. Stiefel, R. 2001, Kap. 4, S. 55-57.

^[7] vgl. Stiefel, R. 2001, Kap. 3.

^[8] vgl. Stiefel, R. 2001, Kap. 4, S. 50-51.

^[9] vgl. Stiefel, R. 2001, Kap. 5, S. 1.