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Customer Relationship Management. Grundlagen, Aufbau, Implementierung und Praxisbeispiele

Seminararbeit 2013 30 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung. 1

2 Grundlagen des CRM.. 2
2.1 Definition. 2
2.2 Entstehung des CRM.. 2

3 Strategische Planung eines CRM-Konzepts. 3


3.1 Situationsanalyse und Zielplanung. 4
3.1.1 Situationsanalyse. 4
3.1.2 Zielplanung. 5
3.2 Kundenlebenszyklus als Ausgangspunkt des CRM.. 6
3.2.1 Kundenbedarfslebenszyklus. 6
3.2.2 Kundenbeziehungslebenszyklus. 6
3.3 Kundenakquisition. 8
3.4 Kundenbindung. 9
3.5 Kundenrückgewinnung. 11
3.6 Kundensegmentierung. 13
3.6.1 ABC-Analyse. 13
3.6.2 RFMR-Ansatz. 14
3.6.3 Scoring-Methode. 14

4 Implementierung des CRM im Unternehmen.. 16


4.1 Maßnahmen zur Umsetzung der CRM-Strategie. 16
4.2 CRM-System.. 18
4.2.1 Operatives CRM.. 19
4.2.2 Analytisches CRM.. 19
4.2.3 Kollaboratives CRM.. 20
4.3 Integration von CRM in die Supply Chain. 21

5 Trends im CRM in der Praxis. 23
5.1 Electronic Customer Care. 23
5.2 eMass Customization. 24

6 Fazit 24

Abbildungsverzeichnis. IV

Literatur- und Quellenverzeichnis. V

1 Einleitung

Märkte werden zunehmend gesättigt und die Konkurrenz steigt stetig. Auch etablierte Unternehmen werden gezwungen neue Wege zu beschreiten und sich neu im Markt zu positionieren. Die steigenden Transparenz durch das Internet sowie steigende Ansprüche der Kunden an Produkte und Dienstleistungen führen zu geringerer Kundentreue.

Deshalb ist es notwendig neue Strategien zu entwickeln. Enge Beziehungen mit den Kunden sind die Grundlage für eine langfristige Geschäftsbeziehung mit maximalem Nutzen für beide Geschäftspartner. Durch ein effektives Customer Relationship Management lassen sich lukrative Kunden binden und dadurch der Unternehmenserfolg steigern.

Die vorliegende Arbeit gibt einen Einblick in das Customer Relationship Management. Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundlagen des CRMs aufgezeigt. Im dritten Kapitel wird erläutert, was bei einer Konzeption eines CRMs zu beachten ist. Im vierten Kapitel wird beschrieben, wie das CRM-Konzept durch ein System im Unternehmen implementiert werden kann. Kapitel 5 zeigt mehrere Beispiele von CRM-Aktivitäten in der Praxis auf. Anschließend erfolgt im Fazit eine Zusammenfassung der Arbeit.

2 Grundlagen des CRM

2.1 Definition

Customer Relationship Management bezeichnet eine Unternehmensstrategie bei der der Kunde in den Mittelpunkt gestellt wird. Es umfasst alle Maßnahmen die zu einer langfristigen und verbesserten Kundenbindung führen. Sämtliche kundenbezogenen Prozesse werden hierbei im Unternehmen bereichsübergreifend gesteuert. Eine konsequente Ausrichtung auf die Kundenperspektive kann durch CRM eine Zusammenarbeit mit dem Kunden über das gesamte Konsumentenleben hinweg schaffen und somit den Unternehmenserfolg steigern.[1]

2.2 Entstehung des CRM

Customer Relationship Management entstand durch die Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Unternehmen, stagnierenden und schrumpfenden Märkte sowie der steigenden Anzahl von Konkurrenten. Durch die Internationalisierung werden die Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt. Eine höhere Produktvielzahl und -Komplexität sorgt für kurze Produktlebenszyklen. Ebenso sind einige Veränderungen auf der Kundenseite zu erkennen. Moderne Informationstechnologien geben den Kunden neue Einkaufswege und eine erhöhte Markttransparenz. Das stetig wachsende Angebot erhöht den Anspruch an Leistung und Preis. Wechselbarrieren und Markengebundenheit wird abgebaut.[2]

Technologische Trends sorgen für völlig neue Möglichkeiten im Kundenkontakt. Es entstehen vielfältige Kommunikations- und Vertriebskanäle, die die Komplexität der Beziehung zum Kunden erhöhen. Fortschrittliche Informationstechnologien bieten steigende Möglichkeiten zur Aufbereitung und Analyse von Kundendaten. Produkte können über das Internet von Kunden selbst zusammengestellt werden (Mass Customization).

Diese beschriebenen Entwicklungen führen dazu, dass die Kosten für eine Neukunden-Akquise steigen, während der Anspruch des Kunden gleichzeitig wächst. Deshalb sind die Unternehmen gezwungen, sich auf eine langfristige Kundenbindung zu fokussieren und eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Diese Philosophie weicht vom traditionellen transaktionsorientierten Marketing ab. Es entsteht ein kundenbeziehungsorientiertes Marketing.

Das transaktionsorientierte Marketing legt das Hauptaugenmerk auf den Kaufabschluss. Marketingaktivitäten finden hier vor allem vor dem Kauf statt und sind eher kurzfristiger Natur.

Das beziehungsorientierte Marketing hingegen stellt eine langfristige Bindung der Kunden in den Vordergrund. Die Profitabilität eines Unternehmens kann durch die Verlängerung der Kundenbeziehung erhöht werden. Dieser ökonomische Erfolg des Beziehungsmarketings hat mehrere Gründe. Zum einen steigen innerhalb einer Kundenbeziehung die Preisbereitschaft und das Umsatzvolumen an. Des Weiteren erlang das Unternehmen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse des Kunden, sodass sich der Betreuungsaufwand reduziert. Kundendialoge ermöglichen eine unverzügliche Reaktion auf veränderte Nachfrage und führen zu einer individuellen Beziehung. Dies erhöht die Eintrittsbarrieren für potentielle Wettbewerber.

Customer Relationship Management ergänzt das beziehungsorientierte Marketing um vier wesentliche Aspekte:

· Kundensegmentierung: CRM verfolgt keine uneingeschränkte Kundenorientierung. Kunden werden nach dem Profit, den sie dem Unternehmen bringen, selektiert.
· Abteilungsübergreifende Kundenorientierung: CRM verfolgt die Strategie das gesamte Unternehmen auf den Kunden auszurichten.
· Koordination der Kommunikationskanäle: CRM sorgt für ein koordiniertes Auftreten gegenüber dem Kunden. Mehrere Kommunikationskanäle werden synchron gemanaged.
· Informations- und Kommunikationstechnologien: Customer Relationship Management nutzt das Potential von Informations- und Kommunikationstechnologien für die Pflege der Kundenbeziehung.[3]

3 Strategische Planung eines CRM-Konzepts

Um ein Customer Relationship Management im Unternehmen zu verankern und durch ein System zu stützen, muss zunächst eine CRM Strategie entwickelt werden. Die Planung dieses CRM-Konzepts umfasst verschiedene Analysen, die das Ziel verfolgen, lukrative Kunden durch bedarfsgerechte CRM-Aktivitäten langfristig zu binden.

3.1 Situationsanalyse und Zielplanung

Zur Konzeptionierung einer CRM Strategie bedarf es zunächst einer Situationsanalyse und Zielplanung. Auf Basis einer Situationsanalyse, die sich im CRM vor allem auf den Kunden bezieht, werden strategische Zielplanungen konzipiert.

3.1.1 Situationsanalyse

Die Situationsanalyse umfasst eine Analyse externer sowie unternehmensinterner Faktoren. Unternehmensexterne Faktoren umfassen Aspekte, die für das Unternehmen von Relevanz, jedoch nicht beeinflussbar sind. Im CRM sind das beispielsweise Aspekte wie Markt, Kunde, Konkurrenz oder Umfeld.

Im Rahmen der Chancen und Risiken Analyse geht es in diesem Kontext vor allem darum die Beziehungen zu den Anspruchsgruppen zu eruieren. Es ist zu untersuchen welche Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den einzelnen Anspruchsgruppen bestehen. Für die Entwicklung einer Strategie im Customer Relationship Management ist es wichtig zunächst eine Analyse der Kunden durchzuführen.

Während die Chancen und Risiken über die externen Einflussfaktoren eines Unternehmens Auskunft geben und damit einen Möglichkeitsraum definieren, zeigen die Stärken und Schwächen interne Faktoren auf, mit denen innerhalb dieses Raumes agiert werden kann. Bei der unternehmensinternen Analyse werden interne Ressourcen beispielsweise aus den Bereichen Marketing, Einkauf oder Finanzen einbezogen.[4]

[Dies ist eine Leseprobe. Graphiken und Tabellen sind nicht enthalten.]

Abbildung 1: SWOT-Matrix (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, Manfred, 2001, S.87)

Zur systematischen Gegenüberstellung der externen und internen Faktoren ist die Verwendung einer SWOT-Matrix (siehe Abb. 1) sinnvoll. Diese hat den Nutzen zu erkennen, welche Risiken vermieden oder welche Chancen genutzt werden können.

Die Ergebnisse der SWOT Analyse bilden die Basis für eine Zielplanung.[5]

3.1.2 Zielplanung

Aufbauend auf den strategischen Handlungsalternativen aus der SWOT Analyse müssen nun innerhalb der Zielplanung konkrete Ziele festgelegt werden.

Bei der Planung des CRM müssen auf verschiedenen Ebenen unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Um diese Ziele zu strukturieren und verfolgen zu können, ist es sinnvoll die Ziele entlang einer Erfolgskette auszurichten, um daraus eine Ableitung von Maßnahmen zu ermöglichen. [6]

Abbildung 2: Erfolgskette des CRM (Quelle: Bruhn, Manfred, 2009, S.6)

Die Ziele, die mit der Erfolgskette verfolgt werden können, lassen sich in die Kategorien Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert (siehe Abb. 2) unterteilen. Die Kette wird von externen und internen moderierenden Faktoren bestimmt. Das wesentliche Merkmal der Kette ist das Herstellen von Wirkungsbeziehungen zwischen den gewählten Zielsetzungen. Hierbei sollte nicht der direkte Zusammenhang von beispielsweise Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit im Vordergrund stehen, sondern die Ausrichtung aller Glieder der Kette auf die ökonomische Steuergröße Kundenwert. [7]

3.2 Kundenlebenszyklus als Ausgangspunkt des CRM

Je nach Lebensphase oder Beziehung des Nachfragers zum Anbieter müssen unterschiedlichen CRM-Maßnahmen entwickelt werden. Das Kundenlebenszyklus-Konzept strukturiert die unterschiedlichen Stadien, die Anbieter und Nachfrager während der Kundenbeziehung durchlaufen. Hierbei lassen sich zwei Kundenlebenszyklen-Konzepte unterscheiden. Bei der ersten Variante, dem Kundenbedarfslebenszyklus, erfolgt die Segmentierung anhand des lebenszeitabhängigen Bedarfs des jeweiligen Nachfragers. Die zweite Betrachtungsweise, der Kundenbeziehungslebenszyklus, zeigt die unterschiedlichen Phasen, die Nachfrage und Anbieter durchlaufen, auf und strukturiert anhand dessen den Bedarf für den Nachfrager. [8]

3.2.1 Kundenbedarfslebenszyklus

Die Lebensphasen des Menschen sind bei diesem Instrument das Kriterium zur Segmentierung des Bedarfs. Die grundlegende Annahme ist, dass Kunden während ihres Lebens unterschiedliche Bedürfnisse besitzen, auf die mit entsprechenden CRM-Aktivitäten reagiert werden kann. Unterschieden werden kann bei dem Kundenbedarfslebenszyklus zwischen der Nutzung als gegenwartsorientiertes oder als zukunftsorientiertes Steuerungsinstrument. Die gegenwartsorientierte Sicht dient zur Darstellung und Nutzung von aktuellen Kundenpotentialen, um beispielsweise Cross-Selling-Potentiale zu realisieren oder eine Produktdifferenzierung vorzunehmen. Aus der zukunftsorientierten Sicht lassen sich mittel- und langfristige Erfolgspotentiale des Kunden ablesen. Befindet sich der Kunde in einer Phase, in der er in Zukunft starke Bedürfnisse in dem jeweiligen Markt aufweisen wird, ist dieser für das Unternehmen interessanter als in einer anderen Phase. So weist beispielsweise ein Student, der ein Managementstudium absolviert und vorhat eine Familie zu gründen, langfristig höheres Potential auf, als ein unvermögender Rentner.[9]

3.2.2 Kundenbeziehungslebenszyklus

Der Kundenbedarfslebenszyklus stellt den Rahmen dar, innerhalb dessen nun die Kundenbeziehungsentwicklung mithilfe des Kundenbeziehungslebenszyklus analysiert werden kann. Dieser setzt den Verlauf einer Kundenbeziehung mit der jeweiligen Intensität während der unterschiedlichen Beziehungsphasen in Verbindung. Dieser Zyklus zeigt die verschiedenen Bedürfnisse innerhalb der Beziehungsphasen auf und schafft die Grundlage für die Generierung von CRM-Maßnahmen. Bei der Darstellung dieses Zyklus bestimmt die Abszisse die Dauer der Geschäftsbeziehung, während die Ordinate die Beziehungsintensität aufzeigt (siehe Abb. 3). Um die Beziehungsintensität zu kennzeichnen, gibt es drei verschiedene Möglichkeiten, die sich entweder in Kombination oder isoliert anwenden lassen. Dies können psychologische Indikatoren (z.B. Beziehungsqualität aus Kundensicht oder Vertrauen des Kunden), verhaltensbezogene Indikatoren (z.B. Kaufverhalten oder Informationsverhalten) oder ökonomische Indikatoren (z.B. Kundenwert) sein.

Bei dem Kundenbeziehungslebenszyklus lassen sich die drei Hauptphasen Kundenakquisition, Kundenbindung sowie Kundenrückgewinnung unterscheiden. [10]

In den folgenden Kapiteln wird auf die einzelnen Phasen detaillierter eingegangen, um die Unterschiede und Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen.


[1] Vgl. Leußer, Wolfgang/ Hippner, Hajo/ Wilde, Klaus D., 2011, S.1.

[2] Vgl. Leußer, Wolfgang/ Hippner, Hajo/ Wilde, Klaus D., 2011, S.1.

[3] Vgl. Leußer, Wolfgang/ Hippner, Hajo/ Wilde, Klaus D. , 2011, S.2f.

[4] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.81-87.

[5] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.86.

[6] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.87f.

[7] Vgl. Bruhn, Manfred, 2009, S.39.

[8] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.43f.

[9] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.44f.

[10] Vgl. Bruhn, Manfred, 2001, S.46f.

Details

Seiten
30
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656877233
ISBN (Buch)
9783656877240
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v287261
Institution / Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Note
1,7
Schlagworte
CRM Customer Relationship Management Kundenbindung Verkaufssysteme Kundendaten Neukunden Kundenbeziehung Sales Sales Management CRM System
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Titel: Customer Relationship Management. Grundlagen, Aufbau, Implementierung und Praxisbeispiele