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Grundlagen des organisatorischen Wandels. Das Konzept des Changemanagements

Akademische Arbeit 2005 28 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition und Grundlagen des organisatorischen Wandels

3 Beteiligte des Changemanagements

4 Die Phasen des organisatorischen Wandels
4.1 Das Phasenmodell nach Krüger
4.2 Das Phasenmodell nach Doppler/Lauterburg
4.3 Das Phasenmodell nach Böning/Fritschle

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Einleitung

Veränderungen sind zum permanenten Begleiter und oft sogar zum aktiven Treiber im Wirtschaftsleben geworden: Veränderungen als Ergebnis von Strategiewechseln, Veränderungen in Folge von Restrukturierungen, Veränderungen als Resultat von Unternehmenszusammenschlüssen oder auch Veränderungen durch externe Einflüsse und permanent als Konsequenz technologischer Innovationen. Unternehmen, in denen sich in der Vergangenheit Wandlungsphasen mit eher statischen Phasen abwechselten, sehen sich, aufgrund der rasanten Entwicklung auf den Märkten, immer mehr in einer Situation ständigen Wandels, der zunehmend durch parallel und sich überschneidenden Veränderungsprozessen gekennzeichnet ist. Der Wandel ist nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel geworden.

2 Definition und Grundlagen des organisatorischen Wandels

Der amerikanische Begriff “Change” wird in der deutschsprachigen Literatur als “Wandel” oder auch “Veränderung” übersetzt. Sicherlich kann zwischen diesen Bezeichnungen noch detaillierter unterschieden werden, bringt für die Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit aber keinen Mehrwert. Daher werden diese Bezeichnungen im Folgenden synonym verwendet.

Es kann zwischen geplanten und ungeplanten Wandel unterschieden werden, wobei der Ursprung des geplanten Wandels in der bewussten Entscheidung eines Systems liegt, seine Leistungsfähigkeit zu verbessern. Ungeplanter Wandel ist eher permanent, nicht intendiert und vielmehr eine zufällige Änderung des Systems[1]. Im Folgenden steht der geplante Wandel im Mittelpunkt der Betrachtung.

Der geplante Wandel, der eine bewusste Entscheidung des Systems voraussetzt, seine Arbeits- bzw. Funktionsweise durch das Einleiten eines Wandlungsprozesses zu ändern, um dadurch eine Effizienzverbesserung zu erreichen, wird nun auf den Begriff der Organisation übertragen. Organisation kann als Institution oder System mit Handlungsvorschriften und Regelungen oder die Aktivität des Organisierens in einem System verstanden werden[2]. Ein anderer Ansatz ist, dass eine Organisation als soziales Gebilde verstanden, die dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden[3]. Organisatorischen Wandel nur auf die Veränderung der formalen Struktur (Strukturwandel) zu beschränken, ist unzureichend. Neben der organisatorischen Struktur muss auch das Verhalten der dort tätigen Mitarbeiter bedacht werden. Denn es ist unmögliche, eine Änderung der formalen Organisation durchzuführen, ohne das Verhalten und die Einstellungen jedes einzelnen Individuums zu beachten (Verhaltensänderung).[4]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird somit geplanter, organisatorischer Wandel verstanden als die bewusste Entscheidung einer Organisation, einen auf ihre Funktionsweise und das Verhalten der Organisationsmitglieder ausgerichteten Veränderungsprozess durchzuführen, mit dem Ziel, das vorhandene Effizienzniveau der Organisation zu verbessern.

Bedingt durch die Verknappung der Ressource Zeit und Geld und die dramatische Steigerung der Komplexität[5], ist heute die Herausforderung für das einzelne Unternehmen durch die schnelle und wirtschaftliche Bewältigung einer Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben geprägt[6]. Die Organisationen werden gezwungen, sich mit dem Wandel auseinander zusetzen. Sowohl von außen induziert als auch von innen eingeleitet, bestimmen Veränderungen den Unternehmensalltag. Die Unternehmen müssen erkennen, dass sie sich im Hinblick auf die Marktleistungen und Kernkompetenzen immer wieder neu positionieren und selbst mit eigenen Veränderungen reagieren müssen, wenn sie weiterhin im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen[7]. Den Unternehmen fehlt es dabei nicht an Innovationskonzepten, sondern an deren konsequenten Umsetzung. Die zunehmende Wichtigkeit des strategischen Erfolgpotentials organisatorischer Veränderungen stellt somit Unternehmen nicht vor die Frage, “ob” sie sich verändern wollen, sondern “wie” sie sich verändern wollen[8]. Changemanagement meint somit nicht nur das Thema und das konkrete Projektziel, sondern viel mehr die spezifische Art und Weise der Umsetzung, die zur Hauptaufgabe der Unternehmensführung gehört. Der Wandel ist in periodisch immer kürzer werdenden Zyklen oder als ständiger Prozess ein dominierendes Thema erfolgreicher Unternehmen geworden. Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, sind die Unternehmen darauf angewiesen, nicht nur permanent neue Produkte zu entwickeln und zu realisieren, sondern auch kontinuierlich ihre technischen und organisatorischen Prozesse und Strukturen zu verändern, um auf diese Weise ihre Produktivität zu steigern[9].

Da ein Veränderungsprozess meist nicht aus Eigeninitiative einer Führungskraft angestoßen wird, stellt sich die Frage, was Führungskräfte eines Unternehmens in der heutigen Zeit zunehmend veranlasst, über Veränderungen in ihren Unternehmen nachzudenken. Es werden nachstehend fünf wesentliche Einflussgrößen dargestellt, deren Veränderung Führungskräfte zu einem geänderten Problemlösungsverhalten veranlasst und somit die Notwendigkeit eines organisatorischen Wandels[10].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bestimmungsfaktoren von Wandel in Organisationen[11]

Industriestrukturelemente

Veränderungen der Industriestrukturelemente (Industriestruktur, Industrieverhalten und Industrieergebnis) bedingen ein geändertes strategisches Verhalten und somit einen organisatorischen Wandel. Erst die genaue Kenntnis der eigenen Industriestruktur befähigt das Management richtige Entscheidungen zu treffen. Der Wettbewerb basiert auf der ökonomischen Struktur und hängt nicht nur vom Verhalten des existierenden Wettbewerber ab, sondern vielmehr hängt der Stand des Wettbewerbs von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften - Bedrohung durch neue Konkurrenten, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke des Kunden, Verhandlungsstärke des Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern - ab. Eine Änderung eines Industriestrukturelements könnte z. B. sein, dass eine Bäckerei, die bisher nur Backwaren verkauft hat, eine neue Bäckerei mit niedrigeren Preisen als Konkurrenz in unmittelbarer Nähe bekommt. Um keine Kunden zu verlieren, muss die erste Bäckerei Maßnahmen treffen, die die Wettbewerbsfähigkeit sichert, z. B. das Produktangebot um Kaffee oder Tageszeitungen erweitern.

Generelle Unternehmensumwelt

Auch veränderte Umwelteinflüsse wirken sich auf die Unternehmen aus und führen zu Anpassungen. Um die Unternehmensumwelt zu betrachten, können Umweltanalysen (auch Umfeldanalysen) durchgeführt werden. Hierbei sind das wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, rechtliche, politische, ökologische, marktbezogene, branchenbezogene und konkurrentenbezogene Umfeld zu unterscheiden[12]. Aus dieser Analyse können Reaktionen auf diese Umwelteinflüsse vom Management abgeleitet werden. So hat z. B. der Staat einen restriktiven (durch Steuern/Zölle) oder förderlichen Einfluss (durch Subventionen), wodurch ganze Branchen zum Umdenken gezwungen werden können. Bspw. Muss ein Produktionsunternehmen in Osteuropa, welches die hergestellte Ware nach Deutschland exportiert, ihre Unternehmensstrategie neu entwerfen, wenn die Export-/Import-Zölle zu hoch steigen.

Organisatorischer Lebenszyklus

Für Unternehmen wird ein Lebenszyklus angenommen, der aus den Phasen der Gründung, des Wachstums, der Konsolidierung und evtl. des Niedergangs besteht[13]. Jedes Fortschreiten im Lebenszyklus verlangt eine veränderte Organisationsgestaltung, an die unterschiedliche Anforderungen während der verschiedenen Phasen gestellt werden. So sind in der Gründungsphase mehr Kreativität und Pioniergeist, aber weniger Managementfähigkeiten gefordert. Organisationen in der Reifephase benötigen verstärkte koordinative Fähigkeiten, womit die Tendenz zur Entscheidungsdelegation steigt. Ist ein Unternehmen in der Gründungs- oder Wachstumsphase, wird z. B. die Marketingstrategie darauf aufbauen, das Unternehmen so kreativ und eindrucksvoll wie möglich zu vermarkten, wohingegen die Werbung für ein Unternehmen in der Phase des Niedergangs kaum noch eine Rolle spielt.

Menschen in der Organisation

Erwartungen und Bedürfnisse von Mitarbeitern beeinflussen die Organisationsstruktur. Im Umkehrschluss werden aber ebenfalls diese Erwartungen und Bedürfnisse von den gegebenen Strukturen beeinflusst (z. B. Unterforderung). Einerseits hängt dies mit der Weiterentwicklung, mit dem Erreichen eines höheren Lernniveaus der Mitarbeiter zusammen. Veränderungsprozesse stellen somit auch immer Lernprozesse jedes einzelnen Mitarbeiters dar (lernende Organisation). Andererseits spielen politische Prozesse (z. B. das Streben nach Macht und Kontrolle) eine wichtige Rolle. Bei der Gestaltung der Organisation versuchen gegensätzliche Interessengruppen, ihre speziellen Vorstellungen Geltung zu verschaffen, wodurch es zu Konflikten und Widerständen kommen kann. Dies können organisationale (verursacht durch engen Veränderungsfokus, Trägheit der Gruppe, Bedrohung bestehender Machtbeziehungen, etc.) oder individuelle Widerstände (verursacht durch Gewohnheit, Sicherheitsbedürfnisse, Furcht vor Neuem) sein[14]. Daraus lässt sich ableiten, dass ein entscheidender Faktor beim organisatorischen Wandel das Führungsverhalten des Managements gegenüber seinen Mitarbeitern ist. Verhält sich ein Mitarbeiter gegenüber einer Umstrukturierung z. B. aufständisch und stur, sollte die Führungskraft die wahren Hintergründe erfragen, um herauszufinden, welche Bedürfnisse oder auch Ängste der Mitarbeiter hat.

Technologieentwicklung

Die technologische Entwicklung hat weitreichende Konsequenzen auf die Ausweitung oder Einschränkung des Handlungsspektrums eines Unternehmens. Die Veränderungszyklen werden immer geringer, so dass eine Planungssicherheit kaum erzielbar und Flexibilität unverzichtbar ist. Gerade die intensive Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie forciert den Organisationswandel und wird viele Branchenstrukturen revolutionieren (z.B. steigende Kommunikation über e-Mail). Auch hier sind die Entscheidungen der Managementebene bzgl. der technischen Strategie richtungsweisend. So ist es z. B. für ein Unternehmen mit vielen Außenmitarbeitern von Vorteil, Blackberry-Organizer einzusetzen, die neben der Telefon- und SMS-Funktion auch ganze e-Mails abrufen und verschicken können, um schneller und flexibler zu reagieren.

Durch die o.a. Faktoren wird die Notwendigkeit von Veränderungen herausgestellt. Dabei sind die Parallelität und die Wechselwirkung zwischen den Faktoren nicht zu unterschätzen, da hierdurch die Komplexität des Umfelds ansteigt. Das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld ist heutzutage hochgradig instabil und es passiert permanent sehr viel simultan. Erst wenn ein Unternehmen in der Lage ist, diese Komplexität zu beherrschen, kann es in einem solch turbulenten, komplexen Umfeld überleben und den Wettbewerb sichern[15]. Das Unternehmen muss sich diesen Sachverhalt bewusst machen, denn Manager und Führungskräfte werden vor ganz neuen Aufgaben gestellt, die neue Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern.

Unternehmenswandel bewegt sich immer in einem Spannungsfeld von Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit[16]. Das sog. 3W-Modell stellt ein Rahmenkonzept vor, dass Wandlungsmanagement als Querschnittsaufgabe für alle Führungskräfte betrachtet. Wandlungsbedarf stellt den Ausgangspunkt dar; sog. Promotoren müssen den Wandlungsbedarf transparent machen und darüber hinaus die erforderliche Wandlungsbereitschaft wecken und Wandlungsfähigkeit sichern. Die Einstellung der Beteiligten gegenüber einem Veränderungsvorhaben wird unter Wandlungsbereitschaft verstanden. Die Wandlungsfähigkeit eines Individuum oder einer Gruppe ist entscheidend für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Beteiligten und Betroffenen mit den geeigneten Fähigkeiten und Fachwissen ausgestattet werden. Dies darf nicht nur für den momentanen Veränderungsprozess durchgeführt werden, sondern die Führungskräfte müssen ein Klima der ständigen Veränderungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern schaffen.

Die bewusste und professionelle Gestaltung der Veränderungsobjekte wird begleitet durch einen hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz der Betroffenen[17]. Bei der Implementierung von Veränderungen stoßen die Verantwortlichen immer wieder auf Probleme und Widerstand. Ein wichtiger Aspekt des Wandels ist, dass sich ebenfalls die Mitarbeiter im Unternehmen verändern müssen[18], d.h. ihr Verhalten und ihre Einstellung gegenüber Wandlungsprozessen. Ebenfalls muss im Unternehmen ein Kulturwandel zur ständigen Veränderung und somit auch zur Weiterentwicklung des Unternehmens entsteht. Dies prägt der Begriff der lernenden Organisation, in der kontinuierlich Wissen aufgebaut wird, um Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Engagement jedes einzelnen ist dabei erforderlich, denn es muss erkannt werden, dass alte Arbeitsweisen obsolet sind und neue Methoden erlernt werden müssen. Somit birgt der organisatorische Wandel sowohl eine positive (schöpferische) als auch eine negative (zerstörende) Seite[19]. Dies bedeutet, dass die bisherige Vorgehensweise, Struktur oder die genutzte Technologie in Frage gestellt und als verbesserungswürdig betrachtet wird. Gleichzeitig schafft die Innovation aber die Entwicklung und Umsetzung neuer Kombinationen von Aufgaben und Kompetenzen. Diese “schöpferische Zerstörung” kann beim Mitarbeiter Widerstand hervorrufen, da es sich nicht um einen freiwilligen Prozess handelt, sondern weil die Umstände es erfordern. Entscheidend ist, wie die Führungskraft mit diesen Widerständen umgeht und die Mitarbeiter im Veränderungsprozess unterstützt. Beispielsweise kann, um die Produktion einer Ware zu steigern, ein manueller Arbeitsschritt durch fortgeschrittene Technologie ersetzt werden. Der bisherige Arbeitsplatz wird somit rationalisiert, der Mitarbeiter wird gegenüber der neuen Technologie Widerstand hegen. Dies impliziert, dass Veränderungen Risiken, Probleme und Konflikte mit sich bringen, aber auch Herausforderungen, Chancen und neue Perspektiven schaffen können. In unserem Beispiel könnten der Umgang und die technische Weiterentwicklung der neu eingesetzten Technologie zum neuen Aufgabenfeld des Mitarbeiters werden. Hierbei ist es Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen und zusammen mit ihm seine weitere Funktion im Unternehmen zu erarbeiten.

[...]


[1] Vgl. Lippitt/Watson/Westley (1958), S.VI.

[2] Vgl. Schertler (1995), S. 20.

[3] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 4.

[4] Vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 106.

[5] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 21.

[6] Vgl. ebd., S. 47.

[7] Vgl. Böttcher (2003), S. 1.

[8] Vgl. Mohr (1997), S. 3.

[9] Vgl. Springer (2004), S. 9.

[10] Vgl. Mohr (1997), S. 5 ff.

[11] Abbildung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (1993), S. 413.

[12] Vgl. Rahn (2000), S. 436.

[13] Vgl. Mohr (1997), S. 8.

[14] Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 194.

[15] Vgl. Doppler/Lauterburg (2000), S. 47.

[16] Vgl. Krüger (2002), S. 19.

[17] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 34.

[18] Vgl. Maucher in Müller-Stewens/Spickers (1995), S. 97.

[19] Vgl. Schumpeter (1964)

Details

Seiten
28
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783656873723
ISBN (Buch)
9783656905912
Dateigröße
450 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v287238
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,0
Schlagworte
grundlagen wandels konzept changemanagements

Autor

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