Gestaltung der Materialfluss- und Informationsflussprozesse im betrieblichen Bereich eines Automobilzulieferers (Hitachi Automotive Systems Europe GmbH)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.3 Schwerpunkte der Untersuchungen

2. Grundlagen der Logistik
2.1 Begriff der Logistik
2.2 Ziele und Aufgabenbereiche der Logistik
2.3 Logistikketten
2.3.1 Beschaffungslogistik
2.3.2 Produktionslogistik
2.3.3 Distributionslogistik
2.3.4 Entsorgungslogistik

3. Logistiksysteme
3.1 Supply Chain Management
3.1.1 Grundlagen des Supply Chain Managements
3.2 Materialflusssysteme
3.2.1 Das Just in Time Konzept
3.2.2 Das Kanban Verfahren
3.2.3 Just in Sequence Produktion
3.3 Instrumente zur Qualitätssicherung
3.3.1 Traceability
3.3.2 Grundlagen der Informationslogistik
3.4 Zusammenfassung und Fazit

4. Untersuchungsfeld Hitachi Automotive Europe GmbH, Sachsen Works
4.1 Kurzcharakteristik des Unternehmens
4.1.1 Hitachi Automotive Europe GmbH Sachsen Works
4.2. Ergebnisse der Untersuchungen des Autors
4.3 Produktion
4.3.1 Innerbetrieblicher Transport
4.3.2 Vormontage
4.3.3 Hauptmontage
4.3.4 Verpackung
4.3.5 Gestaltungsansätze im Fertigungsprozess der Pumpe 31F

5. Umsetzung der Gestaltungsansätze im untersuchten Unternehmen
5.1 Layoutveränderung
5.2 Einsatz eines Kanbanregals
5.3 Überwachung der Vormontage durch Radio Frequency Identifikation Einsatz
5.4 Informationstechnische Verknüpfung der Vormontage mit der Hauptmontage

6. Bewertung und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Print- und Onlinemedien

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Inhalt und Aufgaben der Materialwirtschaft und Logistik

Abb. 2: Aufgaben der Beschaffung

Abb. 3: Kraljic Model

Abb. 4: Produktionslogistik

Abb. 5: Fertigungsarten

Abb. 6: Gegenüberstellung das Informations- und Materialflusses bei einer zentralen Produktionssteuerung und einer Produktionssteuerung nach KANBAN- Prinzip

Abb. 7: Produktionskanbankarte

Abb. 8: Beispiel Lieferantenkanban

Abb. 9: Informationslogistik im komplexen System wirtschaftlicher Prozesse

Abb. 10: Datenerfassungsmethoden

Abb. 11: Barcode

Abb. 12: Bestandteile eines RFID- Systems

Abb. 13: Hitachi Automotive Systems Group

Abb. 14: Motorkomponenten die von HASE hergestellt werden

Abb.15: Produktionsinterne Transportwege, derzeitiger innerbetrieblicher Transportweg (ca. 100 Meter)

Abb. 16: Materialbereitstellung Vormontage

Abb. 17: Pufferregal für Plunger Subassy

Abb. 18: Layoutveränderung in der Fertigung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben der Logistik

Tabelle 2: Haupt- und Teilaufgaben der PPS

Tabelle 3: Logistische Managementkonzepte

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von Kanban

Tabelle 5: Vergleich der klassischen Qualitätssicherung und des TQM- Ansatzes:

Tabelle 6: Losgrößen in der Vormontage

Tabelle 7: Berechnung für Kanban Regal

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Einleitung

Wie funktioniert das eigentlich, dass Autos, Laptops und Digitalkameras entstehen, aus hunderten von Bauteilen von dutzenden Herstellern rund um den Globus? Die Lieferketten eines Industriekonzerns sind ungeheuer komplizierte Systeme, solange sie funktionieren will niemand etwas ändern, es entstehen Mechanismen und Routinen die sich einschleifen. Der Transport-ablauf von Rohstoffen, Zwischenprodukten bis hin zum Fertigprodukt verläuft zunehmend international. Was passieren kann, wenn Lieferketten gerissen sind, wissen wir seit dem japanischen Erdbeben im März 2011. Hersteller tragbarer Elektronik (Apple) oder auch Automobilhersteller (General Motors) mussten vorübergehend ihre Produktion einstellen, weil z.B. ein kleiner Sensor aus Japan mit einem Einkaufspreis von 2 Dollar fehlte. „Viele Unternehmen merkten nach dem Beben, das ihn ein Bauteil fehlt, wussten aber gar nicht, wer das herstellt“, sagte der Züricher Professor Stephan Wagner. Die meisten Lieferketten spannen sich inzwischen über Staaten, gar Kontinente hinweg. Die zweite Erkenntnis aus der Erdbebenkatastrophe von Japan war die Tatsache, dass sich Unternehmen zunehmend auf winzige Nischen konzentrieren und das Firmen gleicher Nischen meist noch am gleichen Ort produzieren, weil sich dort das nötige Know-how und die richtige Infrastruktur entwickelt haben. Volker Wittke von der Uni Göttingen sagt: „In etlichen Branchen gibt es gar nicht mehr viele Orte auf der Welt, an denen ein bestimmtes Produkt hergestellt wird.“ Jetzt versuchen viele Endhersteller ihre Lieferketten widerstandsfähiger zu machen, indem wichtige Bauteile von mehreren Zulieferern möglichst aus verschiedenen Staaten bezogen werden und es werden Puffer für kritische Teile aufgebaut.¹

Dann hört oder liest man immer wieder, dass ein Automobilhersteller ein ganz bestimmtes Modell zurückruft, welches in einem ganz bestimmten Zeitraum produziert worden ist, um einen ganz bestimmten Mangel zu beseitigen. Dabei stellt sich die Frage, wie diese Unternehmen den Zeitraum so genau festlegen können. Dies kann ja nur festgestellt werden, indem die Produktionsprozesse und die Wege der Produkte ständig geprüft und dokumentiert werden.²

Ein Unternehmen ist als ein offenes soziotechnisches System zu verstehen, welches ein „System von Systemen“ repräsentiert. Durch die rasante Entwick-lung der letzten 50 Jahre, insbesondere im Transport und bei der Informations- und Kommunikationstechnik rücken die Menschen auf der Erde mit allen damit verbundenen Interdependenzen immer weiter zusammen. Dabei werden hoch-komplexe Systeme wirksam, deren Steuerbarkeit mit neuen Anforderungen verbunden sind. Der Umgang mit dieser Komplexität beinhaltet viele Chancen, aber auch Risiken und wird zu Beginn auch oft mit Unbehagen, Unzufriedenheit oder Erstaunen wahrgenommen. Komplexe Systeme zu erfassen, ihr Verhalten zu verstehen erfordert ein systematisches Denken.³

Der Begriff Qualität wird als subjektiv wahrgenommene oder aber auch als eine kollektiv akzeptierte Zweckangemessenheit von Produkten und Leistungen betrachtet. Man kann auch sagen, Qualität ist die tatsächliche Beschaffenheit eines Produktes im Bezug auf die Kundenanforderungen.⁴

Aus dem Begriff der Qualitätssicherung entwickelte sich in den 90er Jahren der umfassendere Begriff des „Qualitätsmanagements“, der die Planung, Gestal-tung und Weiterentwicklung eines übergreifenden Systems als strategische Aufgabe der Führung versteht.⁵

Aufgrund der gestiegenen Anforderungen an die Produktqualität hat sich das Qualitätsmanagement zum Total Quality Management (TQM) weiter entwickelt. Da die Märkte vor allem für Konsumgüter weitgehend gesättigt sind, erwartet der Kunde neben Fehlerfreiheit des Produktes außerdem noch Sicherheit, Langlebigkeit, eine ressourcenschonende und energiesparende Herstellung sowie weitere Merkmale. Die Nichterfüllung oder auch Nichtqualität hat weit reichende Auswirkungen auf das Kunden- Lieferantenverhältnis, denn dadurch kommt es zwangsläufig zu einer Kostensteigerung oder Gewinnreduzierung. In der Phase der Beschaffung und der Herstellung steigen die Kosten für die Fehlerbeseitigung bereits stark an, da hier schon große Investitionen in Material und Anlagen erfolgt sind. Treten die Fehler erst beim Kunden auf, kommen noch Kosten für die schon produzierten Einheiten und der entstandene Image-schaden⁶ hinzu.⁷

1.2 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Ziel der Bachelorarbeit ist es, Konzepte der Logistik und die Verknüpfung mit der Qualitätssicherung vorzustellen. Dabei soll insbesondere auf das Kanban Prinzip und die Rückverfolgbarkeit (Traceability) entlang der Wertschöpfungs-kette eingegangen werden.

Als Untersuchungsobjekt wurde die Vorassemblierung der Hochdruckeinspritz-pumpe 31F bei einem weltweit agierenden japanischen Konzern gewählt, welcher einen Produktionsstandort in Deutschland besitzt und an diesem Komponenten für die Automobilindustrie herstellt. Der Automobilzulieferer wurde gewählt, da hohe Produktionszahlen bei höchsten Qualitätsansprüchen einen hohen Anspruch an den Material- und Informationsfluss stellen.

Die Reduzierung der Fehlerquote und eine bessere Zuordnung der Teile zur Steigerung der Effektivität des Systems wären wünschenswert.

Dies möchte der Autor mit dieser Bachelorarbeit untersuchen und somit zu einer Optimierung des bestehenden Weg- und Prozesssystems bei Hitachi Automotive Systems Europe GmbH Sachsen Works beitragen.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Logistik näher charakterisiert, insbesondere die phasenspezifischen Subsysteme.

Kapitel 3 stellt verschiedene Logistikkonzepte vor, wobei besonders auf die für Hitachi relevanten Methoden Kanban als Materialflusskonzept und Tracebility (Rückverfolgbarkeit) und mögliche Verknüpfungen eingegangen wird.

Das 4. Kapitel untersucht die aktuelle Situation am Produktionsstandort in Roßwein (Sachsen). Dabei wird insbesondere Wert auf den innerbetrieblichen Material/ Warentransport im Produktionsbereich von den Einzelteilen über die Vorassemblierung, die Assemblierung, den Test und die Verpackung gelegt.

Das 5. Kapitel beschreibt die Umsetzung der Gestaltungsansätze im unter-suchten Unternehmen und eine mögliche Weiterentwicklung der derzeitigen Materialfluss- und Informationsflusskonzepte.

Die Bewertung der Ergebnisse und ein Ausblick werden in Kapitel 6 vorgestellt.

1.3 Schwerpunkte der Untersuchungen

Der Schwerpunkt der Untersuchungen liegt im Produktionsbereich des zu untersuchenden Unternehmens. Dabei wird der innerbetriebliche Transport der Einzelteile und der vormontierten Baugruppen näher betrachtet. Bekannte Konzepte wie Kanban, Just in Time und Just in Sequence werden auf die betrieblichen Begebenheiten und eine mögliche Anwendung geprüft.

Außerdem soll das bestehende Traceabilitysystem überprüft und auf mögliche Schwachstellen hin untersucht werden, um den Material- und Informationsfluss weiter zu verbessern.

2. Grundlagen der Logistik

2.1 Begriff der Logistik

Der Begriff Logistik stammt aus dem militärischen Bereich und wurde in erster Linie für die Gestaltung des Nachschubwesens und von Truppenbewegungen verwendet. Im zivilen Bereich tauchte der Logistik Begriff zuerst in den sech-ziger Jahren des 20. Jahrhunderts in den USA auf.⁸

Logistik entwickelte sich in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre zunehmend zu einem Schlagwort und schillerndem Begriff, dabei war bei verschiedenen Autoren nur selten ein übereinstimmender Begriffshintergrund festzustellen.

Heute wird unter Logistik die marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und dazugehörigen Inform-ationsflusses zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden verstanden.⁹

2.2 Ziele und Aufgabenbereiche der Logistik

Umfassend kann gesagt werden, die Logistik ist die Gestaltung und Ausführung der betrieblichen Prozesse, die sich auf Transport, Nachschub, Lagerung und Umschlag von Gütern beziehen und soll dabei Zeit und Raum optimal über-brücken. Dazu gehören die Beschaffungslogistik, die Produktionslogistik, die Distributionslogistik und die Entsorgungslogistiklogistik.¹⁰

Das Ziel der Logistik ist die sichere Versorgung mit Materialien und Gütern zu optimalen Kosten und Beständen.¹¹

Die Logistik (6R) stellt die richtige Menge, die richtigen Objekte, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten zur Verfügung.¹²

Tabelle 1: Aufgaben der Logistik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schmidt, K.J.¹³

Die Elemente der Logistikleistungen sind im Wesentlichen die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferflexibilität, die Lieferqualität und die Informationsfähigkeit.¹⁴

Eine weitere Komponente des Logistikerfolges bilden die Logistikkosten, die grob in folgende Kostenblöcke eingeteilt werden können:¹⁵

- die Steuerungs- und Systemkosten
- die Bestandskosten
- die Lagerkosten
- die Transportkosten und
- die Handlingskosten

Den Zusammenhang zwischen Logistik und Materialwirtschaft stellt die fol-gende Abbildung dar.

Abb. 1: Inhalt und Aufgaben der Materialwirtschaft und Logistik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Anspach, C.¹⁶

2.3 Logistikketten

Als Logistikkette (Supply Chain) bezeichnet man alle Formen von Beziehungen in Form von Material-, Informations- und Geldflüssen zwischen Lieferanten, Produzenten und ihren Kunden. Die Logistikkette ist ein Kernelement der Logistikkonzeption und fasst Kunden- und Prozessorientierung zusammen. Sie umfasst somit die gesamte Wertschöpfung, das heißt sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen von den Rohmaterialien über die Produktion bis hin zu den Fertigprodukten.¹⁷

2.3.1 Beschaffungslogistik

Zur Beschaffungslogistik ist die Gestaltung von Lieferantenbeziehungen mit der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, unfertigen Erzeugnissen, Einbauteilen sowie von Fertigungsteilen zuzuordnen. Des Weiteren gehören das Materiallager, die Lagerung von unfertigen Erzeugnissen und Teilen und das innerbetriebliche Transportwesen zu den Aufgabengebieten.¹⁸

Abb. 2: Aufgaben der Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fricke, U.¹⁹

Die präzise Bedarfsplanung, umfassende Marktforschung, die Schaffung guter, langfristiger Lieferantenbeziehungen, Risikoanalysen, Notfallplanung, regelmäßige Kontrollen und Make-or-Bye- Entscheidungen gehören zu den Hauptaufgaben. Aber auch gezielte Preis- und Verhandlungsstrategien, Auftragsmengenoptimierung, Lieferantenkontrolle, Produktstandardisierung und Bestandsoptimierung sind Aufgabenbereiche der Beschaffung.²⁰

Abb. 3: Kraljic Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internet²¹

2.3.2 Produktionslogistik

Die Betriebswirtschaft bezeichnet die Planung, Steuerung und Kontrolle der innerbetrieblichen Transport-, Umschlag- und Lagerungsprozesse als Produktionslogistik. Sie ist abgestützt auf die übergeordnete Unternehmens-logistik, die Gesamtheit der Aufgaben und deren abgeleitete Maßnahmen zur Sicherstellung eines optimalen Informations-, Material- und Wertflusses im Transformationsprozess der Produktion. Die Produktionslogistik ist somit Teil der logistischen Kette und stellt das Bindeglied zwischen Beschaffungs- und Distributionslogistik dar.²²

2.3.2.1 Einflussgrößen der Produktionslogistik

Abb. 4: Produktionslogistik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Der große Nachteil bei der Produktentwicklung besteht in vielen Unternehmen darin, dass Produkt- und Prozessentwicklung in zeitlich sequentieller Folge verlaufen. Dies bedeutet, dass für ein Produkt zuerst die Konstruktions-unterlagen erstellt werden und erst danach schrittweise Fertigungs- Montage- und Qualitätsunterlagen. Würden schon in der Entwicklungsphase der Konstruktion produktionstechnische und logistische Aspekte bei der Produktentwicklung berücksichtigt, ließen sich große Wettbewerbsvorteile erzielen. Eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten in den Innovationsprozess führt zu einer engen und reibungslosen Zusammenarbeit um den Materialfluss reibungslos zu gestalten.²³

Unter Produktstruktur versteht man die strukturierte Zusammensetzung eines Erzeugnisses, bestehend aus Einzelteilen, Komponenten und Baugruppen²⁴, sowie deren Strukturbeziehungen²⁵. Dies führt zu Strukturstufen indem die Elemente in tieferen Ebenen zusammengesetzt werden.²⁶

Aufgaben und Ziele:

Strukturierung des Konstruktionsprozesses

Klare Gliederung der in einem Erzeugnis enthaltenen Bauteile

Einheitliche Stücklisten, Zeichnungen

Reduzierung der Produktionsdaten und Unterstützung des Informationsflusses

Lösungsfindung für Mehrfachverwendung von Einzelteilen und Baugruppen

Geringe Kostenverursachung bei der Produkterstellung

Verbesserung der Materialdisposition

Die Fertigungsstruktur bestimmt mit ihrer Fixierung wesentlich den Materialfluss und den Informationsfluss. Es besteht eine Wechselbeziehung zwischen der gewählten Fertigungsstruktur und den Fertigungsprozessen. Die Festlegung der Fertigungsstruktur stellt gleichzeitig die Entscheidung für den Fertigungs-prozess dar.²⁷

Die Fertigungsstruktur wird im Wesentlichen von den Fertigungsprinzipien bestimmt, man unterscheidet das Verrichtungsprinzip, das Objektprinzip und das Gruppenprinzip. Bei der Werkstattfertigung werden alle Maschinen, maschi-nelle Anlagen und Arbeitsplätze mit gleichartiger Arbeitsverrichtung räumlich in einer Werkstatt zusammengefasst. Bei der Fließfertigung werden die Maschi-nen, Anlagen und Arbeitsplätze räumlich nach dem Fertigungsablauf ange-ordnet. Es werden die Fließbandfertigung, die Reihenfertigung und die Fließ-straße unterschieden. Die Baustellenfertigung entspricht dem Objektprinzip.

Bei der Gruppenfertigung findet eine Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip statt.²⁸

Abb. 5: Fertigungsarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zäpfel,P. ²⁹

Ein weiterer wichtiger Inhalt der Produktionslogistik ist die Layoutplanung³⁰, deren Hauptziel die Kostenminimierung ist. Bei vielen Modellen werden die Standortwechselkosten und Zwischenlagerkosten vernachlässigt und lediglich die Transportkosten berücksichtigt.³¹

Hauptziele der Layoutplanung (Corsten)³²

die Minimierung der Durchlaufzeiten der zu bearbeitenden Teile

eine möglichst geringe Liquiditätsauslastung

ein möglichst hohes Maß an Arbeitssicherheit

eine möglichst störungsarme Produktion

eine möglichst hohe Übersichtlichkeit der Produktionsstruktur, die mit einer Erleichterung der Kontrolle des Produktionsablaufs einhergeht

eine möglichst günstige Raumausnutzung

ein möglichst hoher Werbungseffekt

die Realisation einer angestrebten Flexibilität

menschengerechte und attraktive Arbeitsplätze

2.3.2.2 Grundlagen der Produktionsplanung und – steuerung (PPS)

Tabelle 2: Haupt- und Teilaufgaben der PPS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Mathar H.J., Scheuring J.³³

Die Produktionsplanung und –steuerung soll eine effiziente Gestaltung der Produktionsprozesse gewährleisten und wird in der Regel von IKT Systemen unterstützt, die die Planung und Steuerung der Fertigungsabläufe erleichtern. Die Produktionsplanung beinhaltet die Vorbereitung künftiger Produktabläufe. Die Produktionssteuerung beinhaltet die Veranlassung, Überwachung und Regelungen des aktuellen Produktionsprozesses.³⁴

2.3.2.3 Organisatorische Konzepte

Vor etwa 50 Jahren gestaltete die Firma Toyota erstmalig den Materialfluss nach dem „Supermarktprinzip“ = verbrauchsorientierter Materialabfluss. Damit war das KANBAN- System geboren, nach der Entnahme der letzten Teile ist die somit verursachte Lücke wieder aufzufüllen. Die Erfolge bzw. Umschlag-häufigkeit, Flexibilität und Lieferservice erreichten Anfang der 80er Jahre die Vereinigten Staaten von Amerika und auch Europa, wo das Konzept auf die jeweiligen Verhältnisse als Just in time Prinzip (JIT) umgesetzt wurde. Die Verringerung der Bestände und die Verkürzung der Durchlaufzeiten sind Hauptziele von JIT. JIT ist neben der Einzelbeschaffung und der Vorrats-beschaffung eines der drei Beschaffungsprinzipien.³⁵

Ressourcen werden erst dann bereitgestellt, wenn sie tatsächlich benötigt werden. Dieses Bereitstellungskonzept reduziert Lagerbestände im Grenzfall bis auf Null, führt somit zur Verringerung von Kapitalbindung und anderer Lagerhaltungskosten und vermeidet somit auch Obsoleszenzbestände³⁶. Das Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung war auch schon früher bekannt, aber eine isolierte Betrachtung des Beschaffungsbereiches zeigte nur in Grenzfällen eine Vorteilhaftigkeit gegenüber einer normalen Beschaffung in größeren Losen. Die JIT Produktion wird erst wirtschaftlich, wenn eine gemeinsame Gestaltung von Produktions- und Beschaffungsprozessen realisiert wird.³⁷

Details für mögliche Hitachi Konzepte werden im nächsten Kapitel behandelt.

2.3.3 Distributionslogistik

Die Distributionslogistik, häufig auch als Absatzlogistik oder Vertriebslogistik bezeichnet, umfasst den außerbetrieblichen Transport, d.h. den Warenfluss, sowie den dazugehörigen Informationsfluss von der Produktion bis hin zum Kunden mit einer kundenwunschgerechten Warenbereitstellung und Dienst-leistungserbringung. Dabei steht die Minimierung der Aufwendungen für Fertig-warenlagerung, Kommissionierung, Verpackung, Vertrieb, Service, Transport und Umschlag im Vordergrund. Diese Schnittstelle zwischen Lieferanten und Kunden ist häufig Bestandteil des Auftrages und beinhaltet auch die Liefertermine, Lieferbedingungen, Verpackung, Transportfestlegungen und Übergabebestimmungen. Für den Kunden sind hauptsächlich die klassischen Bedingungen wie Menge, Preis, Termin und Qualität wichtig.³⁸

2.3.4 Entsorgungslogistik

Die Entsorgungslogistik umfasst das Sortieren, Sammeln, Abtransportieren, Verpacken und Lagern aller im Zusammenhang mit der Herstellung und dem Vertrieb der betrieblichen Produkte anfallenden unerwünschten Nebenprodukte. Außer Produktionsrückständen gehören auch Verpackungen, Leergut oder Retouren dazu.³⁹

Die Verpackung ist ein Marketinginstrument, trägt die Wareninformation und beeinflusst die Attraktivität des Produktes, außerdem übernimmt sie die logistische Funktion eines Förderhilfsmittels⁴⁰. Aus Umweltschutzgründen sollte der Verpackungsaufwand reduziert werden und Abfall ganz vermieden werden oder Mehrwegverpackungen oder Verpackungen aus Recyclingfähigem Materialien verwendet werden. Auch die Wiedergewinnung von Rohstoffen aus Müll (Recycling) innerhalb oder außerhalb der Produktion sollte aus Kosten-gründen in Betracht gezogen werden.⁴¹

3. Logistiksysteme

3.1 Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) bzw. Lieferkettenmanagement, deutsch auch Wertschöpfungslehre, bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben bei der Beschaffung, Lieferantenauswahl und Umwandlung sowie aller Aufgaben der Logistik. SCM integriert die Koordinierung innerhalb der Grenzen eines Unternehmens und die Zusammenarbeit mit den beteiligten Partnern⁴². Damit ist SCM auch über die Unternehmensgrenzen verantwortlich für die Integration und Koordination der Mitglieder der Lieferkette.⁴³

Die Wurzeln des Supply Chain Managements begannen Anfang der 80er Jahre in den USA. In Deutschland etablierte sich das SCM in Theorie und Praxis Mitte der 90er Jahre. Bei der begrifflichen Klärung gehen die Meinungen der Autoren zum Teil deutlich auseinander, aber es scheint allgemein akzeptiert das im Supply Chain Management, basierend auf der Wertschöpfungskette der Gedanke einer Integration von Unternehmensaktivitäten aufgegriffen wird, die Verbesserungspotentiale an Schnittstellen, sowohl unternehmensintern als auch netzwerkgerichtet aufdeckt.⁴⁴

3.1.1 Grundlagen des Supply Chain Managements

Das Supply Chain Management hat die Aufgabe, den physischen Material- und Warenfluss innerhalb und außerhalb von Unternehmen und die zugehörigen dispositiven und administrativen Prozesse so zu gestalten und zu betreiben, dass eine störungsrobuste, fehlerfreie, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des Endkunden gewährleistet ist.⁴⁵

Das Management globaler Güterströme erfordert ein grundlegendes Verständ-nis hinsichtlich der Einflussgrößen auf die Gestaltung und den Betrieb sowie deren Wirkung auf die Leistungsfähigkeit der Supply Chain.⁴⁶

Kennzeichnend für das Supply Chain Konzept ist:⁴⁷

Die Supply Chain dokumentiert alle Prozesse von der Rohstoffbeschaffung bis zu den Serviceleistungen beim Endkunden.

Der Gegenstand der Supply Chain sind Beschaffungs-, Entwicklungs-, Distributions- und Produktionsprozesse.

Sie umfasst alle Beteiligten und logistischen Prozesse vom Zulieferer bis zum Endkunden als ein ganzheitliches System.

Die Koordination erfolgt über ein für alle zugängliches durchgängiges Informationssystem.

Die Schaffung von Kundennutzen ist das Kernziel der Supply Chain, wobei dieser in einem ausbalancierten Verhältnis zu Gewinn und Kosten steht.

Durch die Leistungsfähigkeit der gesamten Kette werden die Einzelziele der beteiligten Partner erreicht.

Aktuell wird der Zustand auf den globalisierten Märkten darüber charakterisiert, dass Supply Chains miteinander konkurrieren, nicht mehr nur einzelne Unter-nehmen. Während man mit einem Unternehmen in der eigenen Wertschöp-fungskette zielgerichtet kooperieren möchte, steht man möglicherweise beim nächsten Produkt im Wettbewerb mit genau diesem Unternehmen und einer anderen Supply Chain. Daher ist es wichtig ein Vertrauensniveau zu schaffen, welches die Schnittstellenverluste reduziert aber die Kernkompetenzen der einzelnen Partner schützt.⁴⁸

Tabelle 3: Logistische Managementkonzepte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ vgl. DIE ZEIT No 41, Artikel „Irgendwo auf der Welt“, Seit dem Erdbeben von Japan haben Forscher Neues über die globalen Lieferketten gelernt, 6. Oktober 2011, S.39.

² vgl. Der Betriebsleiter 6/2008, Dipl.-Ing. (TU) Product and Sales Management Laser Marker, Manager Laser Markers, Product Management Automation Control Devices, Panasonic.

³ vgl. Barthel H.: Studienbrief Integrative betriebswirtschaftliche Funktionen, Entscheidungsträger und Entscheidungstechniken, F+U Gemeinnützige Bildungseinrichtung für Fortbildung und Umschulung Sachsen GmbH, 2. Auflage, April 2009, S. 62 – 64.

⁴ vgl. Rößler, S.: Studienbrief Integrative betriebswirtschaftliche Funkktionen, Qualitätsmanagement – eine Einführung, F+U Gemeinnützige Bildungseinrichtung für Fortbildung und Umschulung Sachsen GmbH, 2. Auflage, April 2009, S.12.

⁵ vgl. Ebel, B.: Qualitätsmanagement, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe Herne, Berlin 2003, S.32.

⁶ Imageschaden z.B. durch eine Rückrufaktion.

⁷ vgl. Rößler, S.: Studienbrief Integrative betriebswirtschaftliche Funkktionen, Qualitäts-management – eine Einführung, F+U Gemeinnützige Bildungseinrichtung für Fortbildung und Umschulung Sachsen GmbH, 2. Auflage, April 2009, S.13-15.

⁸ Vgl. Ehrmann, H.: Logistik, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen 05/2001, S.26.

⁹ Vgl. Schulte, C.: Logistik, Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, Verlag Franz Vahlen, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, München 1999, S.1.

¹⁰ Vgl. Olfert, K. und Rahn, H.J.: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, in: Logistik, Ehrmann (2000); Ihde (1992); Pfohl (1994); Weber (1995); Ziegenbein (1998), Friedrich Kiehl Verlag, 3.; überarbeitete Auflage, Ludwigshafen 2000, S.579.

¹¹ Vgl. Koether, R.: Technische Logistik, Carl Hanser Verlag, 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, München 2007, S.11.

¹² Vgl Jünemann, R.: Materialfluss und Logistik, Systemtechnische Grundlagen mit Praxisbeispielen, Springer, Berlin 1989, S. 18.

¹³ Vgl Schmidt, K.J.: Logistik. Grundlagen, Konzepte, Realisierung, Vieweg Verlag, Braun-schweig, 1993, S. 2.

¹⁴ Vgl Pfohl H.C.:Marketing-Logistik. Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Warenflusses im modernen Markt.Distribution Verlag 1972 In: Distribution , S. 177 ff.

¹⁵ Vgl Roell J.: Das Informations- und Entscheidungssystem in der Logistik. Eine empirische Untersuchung in der Investitionsgüterindustrie. P. Lang Verlag, Frankfurt, Bern, NY. 1985, S.33.

¹⁶ Anspach, C.: Studienbrief Material- und Fertigungswirtschaft, SB 1 Materialwirtschaft, F +U , Gemeinnützige Bildungseinrichtung für Fortbildung und Umschulung Sachsen GmbH 03/2007.

¹⁷ http://www.vnl.at/Logistikkette.368.0.html . abgerufen am 20.07.2012

¹⁸ Vgl. Schulte, C.: Logistik, Wege zur Optimierung des Material- und Informationsflusses, Verlag Franz Vahlen, 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, München 1999, S.243/244.

¹⁹ Vgl. Fricke, U.: Der Material- und Warenfluss im Beschaffungswesen als logistisches Teilsystem, RKW Handbuch Logistik, Berlin 1973 S.43.

²⁰ Vgl. Kraljic, P.: Versorgungsmanagement statt Einkauf, in Harvard Manager, H. 1, 1985, S. 6-14.

²¹ Vgl. http://www.12manage.com/methodskraljicmodelde.html, abgerufen am 21.05.2012.

²² Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Produktionslogistik, abgerufen am 22.05.2012.

²³ Vgl. Ehrmann, H.: Logistik, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen 05/2001, S.385.

²⁴ Komponenten sind Einzelteile oder Baugruppen, Baugruppen wiederum können aus Einzelteilen oder untergeordneten Baugruppen bestehen.

²⁵ Strukturbeziehungen sind die Beziehungen der Elemente untereinander.

²⁶ Vgl. Schönsleben, P.: Integrales Logistikmanagement, Planung und Steuerung von umfassenden Geschäftsprozessen, Springer Verlag Hamburg, 1998, S. 79.

²⁷ Vgl. Weber,J./Kummer,S., Logistikmanagement, Führungsaufgaben zur Umsetzung des Flussprinzips im Unternehmen, 2. Auflage, Stuttgart 1998.

²⁸ Vgl. Ehrmann, H.: Logistik, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen 05/2001, S.387- 391.

²⁹ Vgl. Zäpfel,P.: Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagements, Verlag Oldenburg, 1989, 2. Auflage, S.191.

³⁰ Layoutplanung wird auch als innerbetriebliche Standortplanung bezeichnet.

³¹ Vgl. Ehrmann, H.: Logistik, Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Ludwigshafen 05/2001, S.396.

³² Vgl. Corsten, H.: Produktionswirtschaft, Einführung in das industrielle Produktions-management, 9. Auflage, München/Wien 2000, S.43.

³³ vgl Mathar H.J., Scheuring J.: Logistik für technische Kaufleute und HWD, 2. Auflage, 2011 S. 150.

³⁴ vgl Mathar H.J., Scheuring J.: Logistik für technische Kaufleute und HWD, 2. Auflage, 2011 S. 148ff.

³⁵ ILS Institut für Lernsysteme GmbH, Industriemeister Metall IHK, Lehrbuch „Planungs-, Steuerungs- und Kommunikationssysteme“ PSK 3, Fernakademie für Erwachsenenbildung, Hamburg 2000, S.13.

³⁶ Obsoleszenzbestände bedeutet soviel wie Ladenhüter.

³⁷ vgl. Weber, J.: Logistikmanagement, Stuttgart 1998, S.16.

³⁸ vgl. ILS Institut für Lernsysteme GmbH, Industriemeister Metall IHK, Lehrbuch „Logistik, Produktion und Materialdisposition“ PSK 4, Fernakademie für Erwachsenenbildung, Hamburg 2000, S.27.

³⁹ vgl. Wirtschaftslexikon24, http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/entsorgungslogistik/entsorgungslogistik.htm abgerufen am 25.09.2012.

⁴⁰ Förderhilfsmittel à z.B. Schutz der Ware vor Beschädigungen.

⁴¹ vgl Koether R.: Technische Logistik, Carl Hanser Verlag München, 2007, S. 227 – 229.

⁴² beteiligte Partner sind in dem Fall Lieferanten, Händler, Logistikdienstleister und natürlich die Kunden.

⁴³ vgl. http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp , CSCMP Supply Chain Management Definitions, abgerufen am 05.06.2012.

⁴⁴ vgl.Werner H.: Supply Chain Management, Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 3. Auflage, GWV Fachverlage, Wiesbaden 2008, S. 3-6.

⁴⁵ vgl. Lawrenz, O.:, Supply Chain Management, Vieweg Verlag, 2001, S.45.

⁴⁶ vgl.Beckmann, H.: Supply Chain Management, Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Springer Verlag Berlin Heidelberg, 2004, S.2.

⁴⁷ vgl. Houlihan, J.B.: International Supply Chain Management. In International Journal of physical Distribution and Materials Management, New York 1985, S. 22 ff.

⁴⁸ vgl. http://owl-supplychain.de/supplychain-management / abgerufen am 12.06.2012.