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Der Einfluss von Managementfähigkeiten bei der Überwindung von Widerständen bei der Strategieimplementierung

Bachelorarbeit 2014 38 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Rolle der Implementierung im Strategischen Managementprozess
2.2 Ausgewählte Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung
2.3 Überblick der Widerstandsproblematik bei der Implementierung

3. Management und Implementierung bei Widerständen
3.1 Ansätze zum Überwinden von Widerständen
3.2 Managementfähigkeiten bei Überwindung von Widerständen

4. Fallbeispiel: „Number ONE“-Strategie von BMW

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Strategische Managementprozess im Überblick (Wheelen & Hunger, 2008, S. 11)

Abb. SEQ Abb. \* ARABIC 2 : Überblick von relevanten Managementfähigkeiten bei Überwindung von Widerständen (eigene Darstellung)

Abb. SEQ Abb. \* ARABIC 3 : Die vier Säulen der Strategie "Number ONE“ von BMW CITATION Rei12 \l 1031 (Reithofer, 2012)

1. Einleitung

„Veränderung ist Leben. Stillstand ist Tod.“(o.V.)

Das trifft auf die Evolution zu, wie auch auf die Wirtschaft. Veränderungen sind somit zwingend notwendig, um als Unternehmen in der Marktwirtschaft fortzubestehen. Dabei gilt als oberstes Ziel eines Unternehmens seinen Gewinn zu maximieren. Das schafft es allerdings nur, wenn es auf Dauer einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten am Markt vorweisen kann. So ist die übergeordnete Aufgabe des Strategischen Managements „die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Unternehmung“ (Welge & Al-Laham, 2012, p. 213). Dies gelingt durch regelmäßige kleine und größere Umgestaltungen der Unternehmensstrategie, welche ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolges sind (ebd., pp. 244). So gesehen ist die Fähigkeit eines Unternehmens, Strategien erfolgreich zu implementieren, eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Raps, 2008, p. 3).

Diese Änderungen durch- und umzusetzen ist Aufgabe des strategischen Managementprozesses. Es gilt eine geeignete Strategie zu formulieren und diese dann zu implementieren. Da dieser Prozess viele Ressourcen in Anspruch nimmt, ist es sehr wichtig, dass die auf dem Papier entworfene Strategie auch in der Praxis umsetzbar ist. Dabei gilt es mögliche Fehlerquellen und Widerstände, die einer erfolgreichen Implementierung im Weg stehen könnten, möglichst zu vermeiden, oder mindestens zu erkennen und zu überwinden. Denn der Grund für das Scheitern einer Strategie liegt oftmals in einem mangelhaften Implementierungsprozess (Raps, 2008). In dieser Arbeit soll sich nur mit umfassenden Strategieänderungen befasst werden, da diese im Sinne eines Wandels am häufigsten von Widerständen betroffen sind.

Folgendes Zitat gibt einen ersten Eindruck über die Reichweite von Managementfähigkeiten im Implementierungsprozess: „Implementing strategy is an action oriented, make-things-happen task that tests a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, [and] create a strategy supportive culture“ (Thompson & Strickland III, 1998, p. 268).

Damit ist der Schwerpunkt dieser Arbeit erwähnt. Wie kann ein Manager seine Fähigkeiten dazu nutzen, Veränderungen im Unternehmen zu steuern, Menschen zu motivieren, eine strategiefördernde Kultur aufzubauen und damit eine Strategie, auch unter Widerständen, erfolgreich zu implementieren?

Zielsetzung und Aufgabe dieser Arbeit ist es verschiedenartige Widerstände im Unternehmen, bezüglich der Strategieimplementierung, aufzudecken und als Maßnahme zu ihrer Überwindung, die jeweils möglichst geeigneten Managementfähigkeiten zu ermitteln. Als Grundlage diente ein breites Spektrum an Fachliteratur zum Thema Management und Strategisches Management sowie in Fachzeitschriften veröffentlichte Studien und Artikel zu Leadership und Implementierungsprozessen.

Der Aufbau dieser Arbeit leitet sich aus der Zielsetzung ab. Nach der Einleitung folgt in Kapitel 2 zuerst die theoretische Grundlagendiskussion zur Rolle der Strategieimplementierung im Strategischen Managementprozess, gefolgt von den Erfolgsfaktoren einer Strategie und einem Überblick über die Widerstandsproblematik bei der Implementierung. In Kapitel 3 wird der Lösungsansatz zur Überwindung von Widerständen durch eine Einführung in die Begrifflichkeiten der Managementfähigkeiten gegeben, um dann schließlich konkrete Einsatzempfehlungen vorzustellen. In Kapitel 4 wird zur Veranschaulichung der Implementierungspraxis ein Fallbeispiel der BMW Group untersucht. Abschließend fasst Kapitel 5 die wesentlichen Erkenntnisse kurz zusammen und gibt einige mögliche Ansatzpunkte für die weitere Forschungstätigkeit in diesem Feld.

2. Theoretische Grundlagen

Für die Strategieimplementierung ist der Strategische Managementprozess, neben einigen weiteren Theorien, von grundlegender Bedeutung. Eine elementare Rolle für das Verstehen der Widerstandsproblematik spielt in vorliegender Arbeit das Strategic-Fit-Konzept, welches in Kapitel 2.2 ausführlich erläutert wird. Daneben sind auch die Kontingenztheorie1 und der Resource Based View2 von generellem Interesse, deren nähere Betrachtung aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde und deshalb auf die Lektüre ergänzender Literatur verwiesen wird.

2.1 Rolle der Implementierung im Strategischen Managementprozess

Die Wichtigkeit der Implementierung im Strategischen Managementprozess erfasst Rothschild sehr prägnant: “Implementation is what strategy is all about” (Rothschild, 1979, p. 224). Die Rolle der Strategieimplementierung ist zentral, denn Strategien wären ohne effiziente Umsetzung letzlich wertlos, genauso wie das Strategische Management dann wirkungslos wäre (Welge & Al-Laham, 2012). Die Strategieimplementierung soll Strategien in die Tat umsetzten Strategieimplementierung wird definiert als „die Summe aller Aktivitäten und organisatorischen Arrangements, die in der Unternehmung durchgeführt bzw. bereitgestellt werden, damit strategische Pläne möglichst effizient und effektiv realisiert werden können“ (Bresser, 2010, p. 519).

Um eine bessere Vorstellung von der Strategieimplementierung zu bekommen, soll zuerst der Begriff Strategie betrachtet werden. Chandler (1993, p. 13) bezeichnet Strategie als „Festlegung der grundsätzlichen langfristigen Ziele und Intentionen des Unternehmens sowie das Verfolgen von Aktionsrichtungen und die Zuteilung von Ressourcen, die zur Verwirklichung der Strategie benötigt werden.“ Ein wichtiges Kriterium von Strategien ist, dass sie einen zukunftsbezogenen, langfristigen Charakter aufweisen, da sie sich mit der künftigen Entwicklung auseinandersetzen und ein Mittel darstellen, Unternehmensziele zu erreichen (Raps, 2008, p. 12). Eine erfolgversprechende Strategie zu verfolgen, ist also essentiell für ein Unternehmen, da sie die Blickrichtung im Dschungel des Wettbewerbs vorgibt.

Der Prozess der Implementierung ist eingebettet im Strategischen Managementprozess, der als nächstes erläutert werden soll. Nach Wheelen & Hunger (2008) lässt er sich in vier Phasen unterteilen, die in Abb. 1 dargestellt sind.

Abb. 1: Der Strategische Managementprozess im Überblick (Wheelen & Hunger, 2008, S. 11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Environmental Scanning beinhaltet die interne und externe Umweltanalyse zur Bestimmung von zukunftsrelevanten strategischen Faktoren. Am einfachsten gelingt das mit der SWOT-Analyse, die die internen Faktoren (innerhalb des Unternehmens) nach Stärken (Stengths) und Schwächen (Weaknesses) einteilt. Das betrifft die Kultur, Struktur und Ressourcen des Unternehmens. Auf der anderen Seite sollen die externen Faktoren erfasst werden. Chancen (Opportunities) und Risiken (Threaths) betreffen zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten, z.B. Trends. Aber auch die Beziehungen zu Stakeholdern (z.B. Lieferanten, Kunden, Arbeitnehmer usw.) und Shareholdern (Anteilseigner) sind von Bedeutung (Wheelen & Hunger, 2008).3

Während der Strategy Formulation (deutsch: Strategieformulierung) werden die ausgearbeiteten SWOT zu langfristigen Plänen, umgewandelt. Dazu wird eine Mission definiert, werden Ziele und Geschäftsleitlinien festgelegt sowie Strategien zu deren Umsetzung entwickelt (ebd.).

Anknüpfend folgt die Phase der Strategy Implementation. Durch die Entwicklung von Programmen, Budgets und Verfahren soll die formulierte Strategie in das Unternehmen implementiert werden. Das führt meist zu Veränderungen in der bestehenden Unternehmenskultur, -struktur und des Managementsystems (ebd.). Ein beliebtes Instrument zur Planung und Kontrolle von Strategieimplementierung, aber auch der Kommunikation ist die Balanced Scorecard. Sie überführt die formulierte Strategie in greifbare Ziele, messbare Kennzahlen und konkrete Maßnahmen (Schreyögg & Koch, 2010, p. 124f.).

Evaluation and Control ist der Prozess zur Überwachung der Unternehmensaktivitäten und deren Ergebnisse. Damit ist es ein wichtiges Werkzeug zur Erfolgsbeurteilung für das Management. Die erreichte Performance wird mit der gewünschten verglichen, um dann ggf. Abänderungen an den Schwachstellen vorzunehmen (Wheelen & Hunger, 2008). Welge & Al-Laham (2012, p. 186) stellen diesen Prozess als prozessbegleitendes Element dar. Das heißt dieser Prozess ist phasenübergreifend und setzt i.d.R. mit der Phase der Strategieformulierung ein und würde erst mit dem Einsetzen eines anderen, neuen Strategieprozesses enden (Schreyögg & Koch, 2010, p. 126f.). Die Implementierung kann innerhalb eines Prozesses niemals als vollständig abgeschlossen betrachtet werden, denn das Unternehmen versucht sich stetig zu optimieren und verlangt somit nach strategischen Verbesserungen. Demnach ist ein kontinuierlicher Implementierungsprozess erforderlich.

Mit Hilfe von Rückkopplungsprozessen, auch Feedback- oder Learning-Prozesse genannt, welche durch Pfeile in der Abbildung veranschaulicht sind, geben die einzelnen Phasen Informationen an die vorhergehenden Phasen zurück, um gegebenenfalls Korrekturen vorzunehmen. Dies ist notwendig, wenn in einer späteren Phase, meist in der Implementierung, ein Problem festgestellt wird oder bei der Performancemessung nicht der gewünschte Erfolg eingetreten ist. In den vorangegangen Phasen müssen dann die Ursachen analysiert werden (Wheelen & Hunger, 2008, p. 11ff.).

Es ist wichtig zu betonen, dass die Trennung der Phasen Strategieformulierung und Strategieimplementierung im Schaubild lediglich aus didaktischen Gründen vorgenommen wurde, um das Augenmerk auf die Strategieimplementierung zu lenken. In der Realität überlagern sich die einzelnen Phasen zeitlich, da oftmals schon während der Formulierung Implementierungshandlungen veranlasst werden (Raps, 2008, p. 22f.).

Nach Kolks gilt eine Strategie nur dann als erfolgreich implementiert, wenn eine adäquate Umsetzung und akzeptierte Durchsetzung gleichermaßen realisiert werden können und sich somit ein zusätzlicher Wert für das Unternehmen generieren lässt (Kolks, 1990, p. 77ff.). Es wird in diesem Zusammenhang auch oft von der Steuerungsaufgabe „Change Management“ gesprochen (Schreyögg & Koch, 2010; Welge & Al-Laham, 2012). Um die Thematik nicht unnötig zu verkomplizieren und aus geringer Relevanz für die Auseinandersetzung mit Widerständen wird nachfolgend keine begriffliche Trennung zwischen Umsetzung und Durchsetzung vorgenommen.

Bevor nun mit dem Implementierungsprozess begonnen wird, sollte sich das Management über Fragen zum Wer, Was und Wie klar werden. Wer ist von der Strategie betroffen, welche Mitarbeiter und Manager werden direkt an der Umsetzung beteiligt sein? Was muss für eine erfolgreiche Implementierung getan werden und welche Maßnahmen sollten getroffen werden? Wie muss die Zusammenarbeit gestaltet und wie die Kommunikation untereinander aufgebaut werden? Auch die bestformulierte Strategie kann nicht zum gewünschten Erfolg führen, wenn diese Fragen durch das Top-Management nicht ausführlich beantwortet werden (Welge & Al-Laham, 2012). Das Management hat folglich eine herausragende und entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Strategieimplementierung.

Daneben sind noch eine Reihe weiterer Faktoren ausschlagggebend für den Erfolg einer Implementierung. Im nächsten Abschnitt sollen diese Erfolgsfaktoren aufgrund ihrer Bedeutung für den Strategierfolg und wegen der von ihnen ausgehenden Gefahr des Widerstands und damit des Misserfolgs eingehender betrachtet werden.

2.2 Ausgewählte Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung

Im Folgenden sollen nicht nur die Faktoren beschrieben werden, sondern vor allem ihre Beziehung zur Strategie. Es wird vor allem die Notwendigkeit einer Stimmigkeit (Fit) zwischen der Strategie und den relevanten Erfolgsfaktoren betont. Ein Fit ist Voraussetzung für den Erfolg einer Strategie (Welge & Al-Laham, 2012, p. 794) und ein Mis-Fit demnach ein Grund für das Scheitern. Wird dem Erreichen dieser Fits, zum Beispiel der Übereinstimmung von Strategie und Struktur, vor der Strategieimplementierung nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, kann es zu Widerständen innerhalb des Unternehmens kommen. Diese führen wiederum zu Performancerückgängen oder gar dem Fehlschlagen der formulierten Strategie (Wheelen & Hunger, 2008, pp. 216).

In der Literatur wird in Verbindung mit der Strategieimplementierung auf folgende Faktoren verwiesen: Personal, Struktur und Kultur (Schreyögg & Koch, 2010), Struktur, Kultur, Managementsystem und Personal/Führungskräfte (Welge & Al-Laham, 2012) sowie Struktur, Kultur, Managementqualifikationen und Mikropolitik (Bresser, 2010). Bei jedem der Autoren wird auf die Notwendigkeit hingewiesen, dass sich diese Faktoren in einem Fit mit der formulierten Strategie befinden müssen. Das heißt, dass sie aufeinander und untereinander abgestimmt sein müssen, um eine erfolgreiche Implementierung der Strategie zu gewährleisten (Welge & Al-Laham, 2012, p. 795ff.).

Die Erfolgsfaktoren, die nun kurz vorgestellt werden, sind Struktur, Kultur und Personal des Unternehmens. Sie besitzen eine herausragende Stellung für die Strategieimplementierung und stellen oft die Quelle für Widerstände bei der Umsetzung der Strategie dar. Die daraus resultierenden Widerstände werden hier demnach strukturelle, kulturelle und personelle Widerstände genannt. Bevor auf diese ausgewählten Erfolgsfaktoren eingegangen wird, ist es wichtig das bereits angekündigte Strategic-Fit-Konzept zu erläutern.

Das Strategic-Fit-Konzept nach Venkatraman (1989) unterscheidet sechs Perspektiven, in denen es um die strategisch relevanten Elemente (Erfolgsfaktoren) im Zusammenhang mit der Strategie geht: Fit as Moderation, Fit as Mediation, Fit as Matching, Fit as Gestalts, Fit as Profile Deviation und Fit as Covariation. Im Fall des Fit as Moderation wird der Einfluss einer unabhängigen Variable (hier: Strategie) auf eine andere abhängige Variable (hier: Performance) von einer dritten Moderator-Variable (Struktur, Kultur oder Personal) bestimmt. Bei Fit as Mediation besteht zwischen Strategie und Performance eine indirekte Beziehung, die durch eine dritte Variable vermittelt wird. Fit as Matching sieht zwei Variablen als zusammengehörig, zum Beispiel Strategie und Struktur, ohne notwendigen Bezug zu einer dritten Variable. Fit as Gestalts geht von einem Match mehrerer Variablen aus, wobei der Zusammenhang untereinander nicht genau spezifiziert ist. Fit as Profile Deviation gibt ein Normprofil verbundener Variablen vor und misst die realen Abweichungen davon, welches dann Performanceeinbußen impliziert. Fit as Covariation befasst sich damit, dass mehrere Kontextvariablen aufeinander abgestimmt sind und diese im Zusammenhang mit einer Kriterien-Variablen (z.B. Performance) stehen müssen (Knyphausen-Aufsess, 1995, p. 209f.; Venkatraman, 1989).4

In den Ausführungen zu den einzelnen Erfolgsfaktoren wird der Fit as Moderation-Perspektive gefolgt, weil sich zur Einführung nur auf jeweils einen Faktor in Bezug zur Strategie konzentriert werden soll und der Kern der Arbeit auf den Fähigkeiten des Managements bei der Überwindung von Widerständen liegt.

Struktur

Struktur ist das „design of organization through which the enterprise is administered“ (Chandler, 1993, p. 14). Beachtung hat die Organisationsstruktur bzw. Unternehmensstruktur im Zusammenhang mit der Strategie vor allem durch die These Chandlers gewonnen, der betonte: „Structure follows Strategy“ (Chandler, 1993). Das soll heißen, dass Veränderungen in der Strategie mit Anpassungen der Unternehmensstruktur einhergehen. Das Unternehmen soll auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet werden, indem sie die formalen Aufbaustrukturen, Informationsprozesse sowie Anreiz- und Kontrollsysteme an den Erfordernissen der formulierten Strategie anpasst. Wie sich ein Unternehmen organisiert, kann nicht allgemeingültig bestimmt werden, sondern muss sich bezogen auf die jeweilige Strategie herausbilden (Bresser, 2010, p. 522; David, 1997, p. 222; Schreyögg, 1984, p. 128f.; Staehle, 1999, p. 459ff.). Ein guter Anhaltspunkt kann aber eine Orientierung an Unternehmen der gleichen Branche mit ähnlicher Strategie sein (Wheelen & Hunger, 2008). Strukturelle Änderungen treten auf, wenn eine Struktur nicht mehr zur Unternehmensstrategie oder Umwelt passt, es kommt zu Ineffizienzen, die nur durch eine neue angemessene Struktur aufgelöst werden können (Chandler, 1993; Wheelen & Hunger, 2008).

Die Struktur entwickelt sich meist mit der Größe des Unternehmens. Für ein kleines Unternehmen ist eine zentralisierte funktionale Organisationsstruktur effektiv. Wenn das Unternehmen wächst, lässt es sich besser über eine dezentralisierte Struktur mit semiautonomen Geschäftsbereichen, also einer divisionalen Struktur, steuern (Chandler, 1993; Galbraith & Kazanjian, 1986). Sehr große Unternehmen setzen meist auf strategische Geschäftseinheiten oder auf die Matrixstruktur (David, 1997, p. 222ff.). Hill et al. (1992) erweitern diesen Aspekt, indem sie sagen, dass die Performance vom Grad des Fits zwischen Strategie und internen Strukturen abhängt. Ziel und Aufgabe des Managements ist es diesen Fit bestmöglich herzustellen (Hill, et al., 1992). Das Unternehmen, das den Fit früher als Konkurrenten erreicht, hat einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt (Galbraith & Kazanjian, 1986). Es verfügt dann über gute „dynamic capabilities“, was heißt, dass ein Unternehmen fähig ist, seine Struktur schnell mit der Strategie abzustimmen und seine Kompetenzen effektiv zu koordinieren (Teece, et al., 1997). Wenn das Unternehmen allerdings dem Phänomen der „Strukturellen Trägheit“ verfallen ist, wird es hier einen Nachteil haben, denn es kann sich nicht so schnell wandeln, wie die Umwelt sich ändert. Letzten Endes wird so das Unternehmen ausselektiert (Knyphausen-Aufsess, 1995, p. 146; Schreyögg & Koch, 2010, p. 374).

In den letzten Jahren wurde Chandlers Annahme jedoch widerlegt, dass die Struktur der Strategie folgt, so dass keine eindeutigen Aussagen über die Kausalität von Struktur und Strategie gemacht werden können. Doch es besteht Einigkeit über die Notwendigkeit eines Fits der beiden Faktoren, um eine Implementierung erfolgreich durchzuführen (Welge & Al-Laham, 2012, p. 796f). Durch einen Mis-Fit entstehen strukturelle Widerstände.

Kultur

Neben der organisatorischen Struktur spielt auch die informelle Struktur eines Unternehmens eine bedeutende Rolle bei der Strategieimplementierung (Schreyögg & Koch, 2010, p. 123). Die Unternehmenskultur „gibt den unsichtbaren Rahmen, der einem Unternehmen sein spezifisches Gepräge verleiht.“ (Steinmann, et al., 2013, p. 248)

Die Unternehmenskultur wird beschrieben als sich im Zeitablauf entwickelnde „unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen auf nachhaltige Weise prägen“ (Schreyögg & Koch, 2010, p. 339f.). Sie beinhaltet Symbole und Zeichen, wie Sprache, Kleidung, Umgangsformen, Rituale; zudem Wertvorstellungen und Verhaltensstandards, wie Maxime, Ideologien, Verhaltensrichtlinien, Verbote und schließlich sogenannte Basisannahmen über z.B. Umwelt, Wahrheit und soziale Beziehungen. Starke Kulturen sind prägnant, weit verbreitet und tief im Unternehmen verankert (Schreyögg & Koch, 2010, p. 339ff.; Steinmann, et al., 2013, p. 654ff.).

Veränderungen durch neue Strategien finden dann oft einen Widerstand in starken Unternehmenskulturen, wenn die Strategien nicht im Einklang mit den herrschenden Regeln, Normen und Werten sind und somit als Bedrohung wahrgenommen werden. In diesem Zusammenhang wird auch von einer Beharrungstendenz gesprochen (Schreyögg & Koch, 2010, p. 372ff.).

Ähnlich wie bei dem Faktor Struktur wird bei der Unternehmenskultur der Ansatz „Corporate Culture should support the Strategy“ verfolgt. Eine Veränderung in Mission, Zielen, Strategien oder Geschäftspolitiken ist nicht erfolgreich, so lange diese Veränderungen im Kontrast zur akzeptieren Unternehmenskultur stehen. Hier besteht eine große Gefahr des Eintretens von Widerständen. Auch wenn die Kultur geändert werden kann, ist es ein langwieriger und kräftezerrender Prozess, der vorher genau abgewogen sein sollte (Welge & Al-Laham, 2012, p. 798f.; Wheelen & Hunger, 2008, p. 248f.). Ob eine Veränderung der Kultur erfolgreich wird, hängt stark davon ab, wie die bisherige Kultur mit der neuen Strategie harmoniert (Bresser, 2010).

Um Widerstände zu vermeiden ist ein Fit zwischen Strategie und Kultur nur zu empfehlen, denn ohne kann es schnell zum Scheitern der formulierten Strategie führen. Die Unternehmenskultur sollte zudem das beteiligte Personal dazu ermutigen und anregen bei Implementierungsaufgaben selbstständig Ideen zu entwickeln, die für eine erfolgreiche Umsetzung förderlich sind (Bresser, 2010). Denn alle Mitglieder eines Unternehmens tragen zu seinem Erfolg bei und können diesen auch verhindern, indem kulturelle Widerstände aufgebaut werden.

Personal

Ohne fähige und motivierte Menschen kann keine Strategie umgesetzt werden. Das Personal, einfache Angestellte oder auch angestellte Führungskräfte, soll durch strategisches Denken und Handeln den Unternehmenserfolg sichern (Galbraith & Kazanjian, 1986, p. 91). Es müssen folglich frühzeitig die notwendigen personalpolitischen Voraussetzungen hergestellt sein, quantitativ und qualitativ, um die Strategie zum Erfolg zu führen (Steinmann, et al., 2013, p. 247). Demnach wird der Ansatz „Staffing follows Strategy“ auch hier verfolgt (Wheelen & Hunger, 2008, p. 240).

Govindarajan (1989) hält einen Strategy-Manager-Fit für notwendig. Bevor mit der Strategieimplementierung begonnen wird, sollte die Strategie mit dem benötigten Managerprofil abgestimmt werden, denn unterschiedliche Strategien haben verschiedene Jobanforderungen. Sind die jetzigen Führungskräfte ihrer neuen Aufgabe gewachsen oder müssen sie geschult werden, um den Anforderungen zu genügen? Ist es eventuell notwendig neues Führungspersonal mit den geeigneten Qualifikationen einzustellen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen? Denn eine herausragende Performance wird erst dann möglich, wenn Fähigkeiten, Wissen und Verhalten kongruent mit den Anforderungen sind (Govindarajan, 1989).

[...]


1 Die Kontingenztheorie beschäftigt sich mit der Unternehmensperformance bzw. dem Unternehmenserfolg, der durch Kennzahlen gemessen werden kann. Literaturvorschläge zum Thema Kontingenztheorie sind Galbraith & Kazanjian (1986) und Kolks (1990).

2 Der RBV versteht das Unternehmen als eine Ansammlung einzigartiger, strategisch-relevanter Ressourcen. Literaturvorschläge zum Thema Resource Based View sind Barney (1991), Fiol (1991) und Welge & Al-Laham (2012). Speziell Management als Ressource in: Castanias & Helfat (1991).

3 Siehe zu internen Stärken und Schwächen den Resource Based View-Ansatz als Voraussetzung für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (valuable, rare, in-imitable and non-substitutable resources) in: Barney (1991) und Schreyögg & Koch (2010, p. 87ff.). Zu den externen Chancen und Risiken sind Porters 5 Forces (Lieferantenmacht, Kundenmacht, Substitute, neue Wettbewerber und Rivalität innerhalb der Branche) wegweisend, in: Porter (2008) und Schreyögg & Koch (2010, p. 81ff.).

4 In wissenschaftlichen Arbeiten zur Strategie wurde eine Unterscheidung zwischen den Fit-Konzepten oft vermieden. Venkatraman (1989) und Knyphausen (1995) fordern hier mehr Gründlichkeit, denn empirische Ergebnisse hätten mehr Aussagekraft, wenn nicht oft aus Einfachheitsgründen die Fit as Moderation-Persepektive gewählt wird, sondern auch die anderen Persepektiven in Betracht gezogen würden. Bei Strategie und Struktur könnte man sich auf den Matching-Aspekt beziehen, da diese enge Beziehung in der Literatur oft Erwähnung findet, z.B. bei, Chandler (1993), Ireland, et al. (2009, p. 312ff.) und Galbraith & Kazanjian (1986). Der Einfluss der Strategie auf die Unternehmensperformance lässt sich nicht nur direkt durch die Variable Managementfähigkeiten bestimmen, sondern die Leistung des Unternehmens beeinflussen auch, ob gewollt oder nicht, die Kultur, Struktur und das Personal des Unternehmens. So dass hier auch das Konzept des Fit as Covariation interessant wäre (Knyphausen-Aufsess, 1995; Venkatraman, 1989).

Details

Seiten
38
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656873884
ISBN (Buch)
9783656873891
Dateigröße
1016 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v287035
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Management
Note
2,0
Schlagworte
Widerstände Unternehmen Managementfähigkeiten Strategieimplementierung Überwindung BMW Number One Erfolgsfaktoren kulturelle Widerstände strukturelle Widerstände personelle Widerstände

Autor

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Titel: Der Einfluss von Managementfähigkeiten bei der Überwindung von Widerständen bei der Strategieimplementierung