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Die Implementierung des Collaborativ Planning Forecasting and Repelishment (CPFR) am Fallbeispiel Motorola

Hausarbeit 2014 31 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Alles verfügbar?
1.2 Wie kann eine hohe Warenverfügbarkeit mit schnell wechselnden Produktvarianten erreicht werden?
1.3 Struktur der Hausarbeit

2 Einführung des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
2.1 Grundlagen von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Entwicklung und Einordnung CPFR
2.1.3 Grundlagen und Voraussetzungen für die Anwendung
2.1.4 Schritte der Implementierung
2.1.5 Vorteile CPFR
2.1.6 Hindernisse der Umsetzung
2.2 Fallbeispiel Motorola
2.2.1 Vorstellung des Unternehmens
2.2.2 Vorstellung der Telekommunikationsbranche
2.2.3 Problemdefinition
2.2.4 Projektziele
2.2.5 Projektverlauf
2.2.6 Ergebnisse

3 Fazit
3.1 Ergebnisse der Betrachtung
3.2 Verfügbarkeit trotz großer Sortimentsbreite
3.3 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung im ECR Konzept

Abbildung 2: Push vs. Pull Strategie

Abbildung 3: CPFR Geschäftsmodell

Abbildung 4: Abwicklung Ausnahmefälle

Abbildung 5: Bestellprozess

Abbildung 6: Lieferkette

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Alles verfügbar?

In unserem heutigen Wirtschaftsleben passiert es jeden Tag und zu jeder Jahreszeit – irgendwo auf dem Globus entsteht ein Modetrend und binnen kürzester Zeit sind die so gefragten Produkte in allen entwickelten Industrienationen vollumfänglich verfügbar. Von dem kleinen Vorort hin bis zur großen Metropole. Dabei ist es irrelevant um welche Art von Produkten es sich handelt – ob es nun Kleidungsstücke sind oder Mobiltelefone – die Produkte sind schnell verfügbar und das auch noch in den entsprechenden farblichen Variationen oder anderen Ausstattungen oder Merkmalen die den Geschmack des Käufers vorzüglich treffen.

Dabei ist die Verfügbarkeit nur das eine. Die verschiedenen Variationen sind meist auch zu erschwinglichen Preisen zu haben obwohl eine Variationsvielfalt immer gegen die kostentechnischen Skaleneffekte von nur einer Variante spricht. Möglich ist das Ganze nur durch eine gute Vernetzung der beteiligten Unternehmen an der Wertschöpfungskette im Hintergrund.

Eine solche Vernetzung kann durch den Einsatz des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) über Unternehmensgrenzen hinweg erfolgen.

1.2 Wie kann eine hohe Warenverfügbarkeit mit schnell wechselnden Produktvarianten erreicht werden?

In der Konsumgüterindustrie ist generell eine hohe Wechselbereitschaft von Seiten der Konsumenten gegeben. Im Falle von fehlender Verfügbarkeit werden dann unmittelbar Ersatzprodukte von Wettbewerbern gekauft. Das Unternehmen verliert dadurch mögliche Umsätze und kann gegebenenfalls einen verlorenen potentiellen Kunden später auch nicht mehr zurück gewinnen.

Die Frage die sich hier nun stellt ist wie eine solche Vernetzung gestaltet werden kann und welche Voraussetzungen dafür zu erfüllen sind um die Verfügbarkeit der Produkte und seiner Variationen zu einem möglichst günstigen marktkonformen Niveau anbieten zu können.

Ich möchte unter anderem anhand eines Fallbeispiels zur Implementierung des CPFR bei dem Telekommunikationsunternehmens Motorola eine Antwort auf diese interessante Frage geben und dabei das CPFR näher aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.

1.3 Struktur der Hausarbeit

In dieser Hausarbeit möchte ich zunächst einen näheren Blick auf das CPFR werfen und die Herkunft des CPFR näher darstellen. Im Anschluss soll erläutert werden wie unter welchen Voraussetzungen eine Implementierung erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Die positiven Merkmale möchte ich hier gerne anhand einer Fallstudie bei der Integration durch Motorola geben um einen besseren Praxisbezug herzustellen.

Abschließend sollen die Ergebnisse zusammen getragen werden um dadurch noch einen gesamten Überblick über die Thematik erhalten zu können.

2 Einführung des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

2.1 Grundlagen von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

2.1.1 Begriffsbestimmung

„CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll.“1

Das CPFR hatte seinen Ursprung in den Vereinigten Staaten von Amerika. Dort wurde zu aller erst innerhalb einer Kooperation des Handelsunternehmens Wal-Mart und dem Hersteller von Pharmazeutika Warner-Lambert. Zu Beginn wurde das spätere CPFR noch unter dem Namen Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR) Die beiden Unternehmen zielten mit der Vereinbarung der Zusammenarbeit zunächst vor allem auf die Reduktion von Beständen entlang der Wertschöpfungskette.2

2.1.2 Entwicklung und Einordnung CPFR

Das CPFR wird heute gemeinhin als eine Weiterentwicklung bereits entwickelter Ansätze verstanden. Hier ist vor allem das Efficient Consumer Response zu nennen, welches als Grundlage für das CPFR gilt.3

Dabei lohnt es sich zunächst einen näheren Blick auf die Ziele des ECR zu werfen um später die angestrebten Verbesserungen im Hinblick auf die Einführung des CPFR besser zu verstehen.

Hauptziel des ECR:

Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette und dem Eliminieren von unnötigen Aufwänden durch mangelnde Planung und Abstimmung.4

Dieses gemeinsame Ziel der beteiligten Unternehmen lässt sich wiederum aufbrechen in die Beteiligten Gruppierungen:

Handel:

Reduzierter Verbrauch von Lagerkapazitäten

Reduzierte Transportkosten durch Bündelung von Volumen

Reduzierter Aufwand für administrative Abwicklung von Bestellungen

Zeiteinsparung bei der Abwicklung

Umsatzsteigerung durch verbesserte Verfügbarkeit

Industrie:

Kostenersparnis durch homogene Produktionsauslastung

Höhere Zuverlässigkeit der Volumenplanung

Verkürzung der Durchlaufzeiten

Umsatzsteigerung5

Abbildung 1: Einordnung im ECR Konzept6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das ECR ist ein ganzheitliches Konzept, welches unter anderem stark Ansätze aus dem Marketing enthält7 die aber an dieser Stelle nicht weiter verfolgt werden.

Das CPFR ist in diesem Zusammenhang im Efficient Replenishment einzuordnen, da es sich hier vornehmlich auf die Prozesse bei der Versorgung und Belieferung der beteiligten Unternehmen konzentriert. Positive Auswirkungen sind jedoch dennoch auch auf andere Dimensionen8 übertragbar aufgrund der ausgetauschten Datenmengen hinsichtlich des Materialverbrauchs.9

Ein weiterer Aspekt ist der Trend weg vom Push-Prinzip hin zu einem Pull-Prinzip wie das nachfolgende Schaubild verdeutlicht.

Abbildung 2: Push vs. Pull Strategie10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei ist der Ausgangspunkt des Bedarfes der tatsächliche Verbraucher der Güter und Dienstleistungen nachfragt im Gegensatz zu dem früher vorherrschenden Modell des Push-Prinzips bei dem die Güter und die Dienstleistungen eher hin zum Markt produziert wurden.

Wir haben nun gesehen in welchem Kontext das CPFR steht und wodurch sich der Ursprung dieses Systems ergibt. Ferner können wir auch die übergeordneten Ziele des ECR hierdurch später deutlicher mit denen des CPFR in Verbindung bringen. Nun möchte ich im nachstehenden Teil näher auf die Spezifika eingehen.

2.1.3 Grundlagen und Voraussetzungen für die Anwendung

Bevor ich nun näher auf die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung des CPFR eingehe, lohnt es sich zunächst einen Blick auf das Geschäftsmodell dieses Systems zu werfen. Dieses Geschäftsmodell wurde von der Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) entworfen:

Abbildung 3: CPFR Geschäftsmodell11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das in Abbildung 3: CPFR Geschäftsmodell dargestellt Modell wurde im Jahr 2004 aktualisiert und ersetzt damit das eingeführte 9-stufige ursprüngliche Geschäftsmodell von 1998 und veranschaulicht dabei die Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen entlang des Waren- und Informationsflusses im Vordergrund steht. Eine detailliertere Betrachtung der einzelnen Stufen folgt hier in der Umsetzung beschrieben im Kapitel 2.1.4.

In der Abbildung 3: CPFR Geschäftsmodell ist jedoch der wichtigste Punkt einer Zusammenarbeit bereits am Anfang der Prozesskette vorangestellt – der Wille der beteiligten Unternehmen zur Zusammenarbeit und das damit einhergehende gemeinsame Ziel der Unternehmungen.12

2.1.4 Schritte der Implementierung

2.1.4.1 Rahmenvereinbarung als Basis

Als Basis für jede Zusammenarbeit zwischen kooperierenden Unternehmen ist eine solide Vereinbarung von Regularien unablässig. Dies sichert für die Beteiligten klar die Regeln nach welchen sich die spätere Zusammenarbeit ausrichten lässt. Eine solche Vereinbarung sollte zu diesem Zeitpunkt auch schon die notwendigen einzusetzenden Ressourcen der Unternehmen abklären. Darüber hinaus ist es sinnvoll hier auch die Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren auch im Hinblick auf die Messung von Leistungskennzahlen um späteren Auseinandersetzungen hier schon frühzeitig zu begegnen.13

Hierbei kann es jedoch auch sinnhaft sein, operative Rahmenbedingungen wie der zeitlichen Anlieferung am Ort der Verwendung oder aber der generellen Laufzeit von Bestellungen und Verantwortlichkeiten hinsichtlich der Erfüllung zu treffen.14 Weiterhin ist es interessant welche Informationen überhaupt und in welcher Qualität geteilt werden sollen. Klare Abmachungen bezüglich der Abnahme von bestellten Mengen sind ebenfalls hier anzuführen.15

2.1.4.2 Gemeinsamer Geschäftsplan

Im zweiten Schritt des Implementierungsprozesses sollte die Partner einen gemeinsamen Geschäftsplan entwickeln der auch mit den jeweiligen Konzernstrategien Übereinstimmung findet.16 Dies soll an dieser Stelle sicherstellen, dass bei sich die an der Implementierung beteiligten Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmen orientieren können und sich keinen widersprüchlichen Zielen gegenüber stehen. Dieser Umstand könnte ein solches Projekt unnötig verzögern und ineffiziente weiter Abstimmungen notwendig machen.

2.1.4.3 Bedarfsprognose

Bei der ersten Entwicklung einer Bedarfsprognose sind die Daten vom Point of Sale (POS) des Abnehmers eine entscheidende Grundlage um weiterführende Bedarfe feststellen zu können.17 Die Prognose nimmt hierbei signifikant an Qualität bei der Einbeziehung dieser Detaildaten zum echten Verbrauch an den Endkonsumenten.

Hierbei ist ein Abgleich mit den historischen Daten der anderen Beteiligten jedoch ebenfalls dringend anzuraten um die Validität der genutzten Verkaufsmengen zu kontrollieren.

2.1.4.4 Bestellprognose

Anhand der entwickelten Bedarfsprognose muss im Anschluss eine konkrete Prognose für Bestellmengen gefunden werden. Dies umfasst hierbei neben der zu bestellenden Menge auch die Frequenz, in welcher die Bestellungen abgerufen werden sollen um hier optimierte Belieferungsintervalle finden zu können. Dies umfasst jedoch auch das Abstecken von Ausnahmefällen beispielsweise für bestimmte Artikel auf denen die Prognose nicht zuverlässig anzuwenden ist oder aber auch bei abweichenden Saisonalitäten.18 Siehe hierzu auch 2.1.4.7

2.1.4.5 Bestellprozess

Innerhalb des Bestellprozesses selbst werden die vorab entwickelten Prognosen in tatsächliche Geschäftsfälle transferiert. Die Abwicklung der Bestellung sollte hierbei möglichst effizient und mit minimiertem administrativem Aufwand erfolgen. Sinnvoll ist hier eine elektronische Anbindung beim Lieferanten um über eine Schnittstelle (electronic data interchange – EDI) die Bestellungen automatisch abwickeln zu können.19 Auch hier ist es wieder von großer Bedeutung eine Möglichkeit zum manuellen Eingriff vorzuhalten im Falle von Abweichungen über eine vorab definierte Toleranzgrenze hinweg.20

2.1.4.6 Ausführen der Bestellung

Schließlich wird aus den vorher gesammelten und gemeinsam ermittelten Planungsdaten in eine operative Bestellung des entsprechenden Bedarfs generiert. Hier wird dann ein tatsächlicher Geschäftsfall erstellt mit allen rechtlichen Verpflichtungen auf den beiden Seiten der Unternehmen. Es kann hier unterschieden werden innerhalb welches Systems (Lieferant oder Abnehmer) tatsächlich der ausgehende Impuls für die Eröffnung der Bestellung angestoßen wird.21 Die Entscheidung darüber muss jedoch bereits vorab in den Vereinbarungen zwischen den beteiligten Parteien getroffen werden. Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.4.1.

2.1.4.7 Abwicklung von Sonderfällen

Innerhalb der Implementierung des CPFR kann es in dem vereinbarten Artikelspektrum selbstverständlich zu Sonderfällen kommen, die nicht mit den regulär vereinbarten Planungsmechanismen abzuwickeln sind. Hier ist es dann wichtig ein alternatives Vorgehen für diese zu identifizieren.

Weiterhin ist es sinnvoll auch Abweichungen von Planungsdaten auf beiden Seiten zu überprüfen und auch hierfür Einigungen zu finden aber natürlich auch festzulegen ab wann von einer signifikanten Abwicklung im beiderseitigen Einvernehmen gesprochen werden kann und wie in einem solchen Fall vorzugehen ist.22

[...]


1 Zitat Seifert (2002) S.57

2 Vgl. Seifert (2010)

3 Vgl. Georg (2005)

4 Vgl. Seifert (2010)

5 Vgl. Winkels (2000)

6 Quelle: eigene Darstellung

7 Vgl. von der Heidt (2000)

8 Vgl. GS1 US (2013)

9 Vgl. Stölze / Otto (2003)

10 Quelle: www.marcleshay.com

11 Quelle: GS1 US

12 Vgl. Seifert (2010) S. 34

13 Vgl. Seifert (2010) S. 34

14 Vgl. GS1 Germany (2008)

15 Vgl. Seifert (2010) S. 36

16 Vgl. Seifert (2010) S. 37

17 Vgl. Seifert (2010) S. 37

18 Vgl. Seifert (2010)

19 Vgl. Köcher (2006)

20 Vgl. Arnolds (2013)

21 Vgl. Bozarth (2011)

22 Vgl. Bozarth (2011)

Details

Seiten
31
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656873624
ISBN (Buch)
9783656873631
Dateigröße
582 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v286968
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,0
Schlagworte
implementierung collaborativ planning forecasting repelishment cpfr fallbeispiel motorola

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