Der Karriereweg von Frauen ins Management in deutschen KMU

1 Einleitung

Seit einigen Jahren beschäftigt sich die Führungsforschung mit der Rolle der Frau in der Wirtschaft. So zum Beispiel mit der Frage: „Warum sind die Frauen heutzutage noch in der Unterzahl in den Chefetagen?“ Obwohl feststeht, dass sie, einmal auf der Führungsebene angekommen, bessere Ergebnisse erzielen und wirkungsvoller arbeiten. Eine Studie mit dem Titel „Women Matter“ der Unternehmensberatung McKinsey hat ergeben, dass Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil 48 % höhere Gewinne erwirtschafteten als der Branchendurchschnitt.

Der Frauenanteil bei den deutschen Führungskräften beträgt im Jahr 2006 31 %.^[1] Der Anteil der Geschäftsführerinnen betrug im Jahr 2008 rund 4 %. Diese waren in kleinen und mittleren (KMU) Unternehmen ansässig.^[2]

Die Chancen für Frauen, ins Management zu kommen, stehen wirtschaftlich gut. Jungen Frauen ist es wichtig, sich dieselben Aufstiegschancen zu erarbeiten wie die Männer, und sie arbeiten hart für diese Ziele.^[3] Woran liegt es also, dass Frauen unterrepräsentiert sind im Management? Sind sie selbst Schuld? Wählen sie die falschen Berufe/ Branchen oder Studienrichtungen? Was könnte den Weg erschweren? Welche Chancen oder Lösungsmöglichkeiten gibt es, den Weg nach oben zu erleichtern, auch bezogen auf die entstehenden Hemmnisse?

Bei der Ermittlung und Vorstellung möglicher Hemmnisse und Lösungen, in dieser Ausarbeitung, werden teils auch Vergleiche zu anderen europäischen Ländern gezogen, um dadurch Verbesserungspotential aufzuzeigen. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf Deutschland und hierbei im Speziellen auf deutschen KMU.

Der Großteil der deutschen Beschäftigten ist in den klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) beschäftigt. Das Besondere hierbei ist, dass die Mehrheit der in Deutschland beschäftigten Frauen ebenfalls den Weg in die KMU finden. Im Hinblick auf die Ausarbeitung ist nun interessant, warum alle Lösungskonzepte, die Frauen in die Wirtschaft und somit auch auf die Chefsessel bringen sollen, in der Mehrheit für Großunternehmen konzipiert sind. Die deutschen KMU sind meist nicht in der Lage, diese Ansätze für ihre Frauen, im Management, umzusetzen.

Es wird daher versucht, nach der Herausarbeitung von Hindernissen für Frauen generell und auf ihrem Weg in die Führungsetage, Lösungskonzepte zu überprüfen, in Hinblick auf ihre Anwendbarkeit für deutsche KMU.

Abschließend wird dann ein Blick in die mögliche Zukunft der „Führungsfrauen“ in deutschen KMU und der deutschen Wirtschaft allgemein gewährt.

In der folgenden Ausarbeitung wird der Begriff Management synonym für die Führungsebene bzw. obere Managementebene (inkl. Vorständen/Aufsichtsräten) verwendet.

Die Forschungsfrage im Folgenden wird sein, welchen Hemmnissen Frauen auf dem Weg nach oben gegenüberstehen könnten und ob es unternehmerische oder gesetzliche Maßnahmen in deutschen KMU gibt, die diese Hemmnisse minimieren könnten. Dazu werden exemplarisch Hemmnisse und ausgewählte Lösungsansätze präsentiert, welche dann kurz in Bezug auf deutsche KMU in Frage gestellt werden.

Die Methode der Arbeit beruht auf der Darlegung von deskriptiven Informationen, gewählt mit Hilfe der gängigen Literatur, Bücher und elektronischer Medien, und eigenen Transfergedanken zu der dargelegten deskriptiven Ausarbeitung. Insofern ist es eine Forschungsarbeit, welche die Anwendbarkeit der deskriptiven Daten auf die KMU prüft.

2 Hemmnisse auf dem Weg nach oben

2.1 Situationsschilderung und Analyse der Situation der Frauen

Im Folgenden wird die aktuelle Situation der Frauen kurz angerissen, und im Anschluss dann eine Auswahl zur genaueren Betrachtung von möglichen Hemmnissen getroffen. Gleichzeit wird versucht, Erklärungen für gewisse Situationen zu finden und Vergleiche zu anderen europäischen Ländern herzustellen.

Frauen sind besonders in den Vorstandsetagen unterrepräsentiert. In einer Studie des European Professional Women´s Network (2008) wurde allerdings herausgefunden, dass die skandinavischen Länder ihre Anzahl der Frauen in Führungspositionen erhöht haben, u. a. durch Quoten und politische Veränderungen. Zum Beispiel hat Schweden seine Quote von 23 % auf 26,9 % erhöht, Finnland steigert sie von 20 % (2006) auf 25,7 % (2008) und Dänemark erhöht von 17,9 % auf 18,1 %.^[4] In Deutschland sind jedoch nur 9 % der Top- Führungsplätze im mittleren Sektor mit Frauen besetzt. Das mittlere Management erreicht einen Anteil von 15 %.^[5]

Frauen sind nicht nur in den Managementpositionen unterbesetzt, sondern grundsätzlich in allen Besserverdienenden und mit höherem Prestige ausgestatteten Bereichen der Wirtschaft. Selbst mit gleicher oder höherer Qualifikation werden Frauen auf untere Positionen gesetzt. In den europäischen Ländern kann man vergleichend zeigen, dass z.B. der Professorenberuf in Deutschland hoch angesehen ist und die Frauen dort unterrepräsentiert sind, in südeuropäischen Ländern, in denen dieser Beruf weniger Achtung genießt, ist der Frauenanteil jedoch hoch.^[6]

Allerdings sind in den politischen Führungsebenen der Länder Schweden, Dänemark, Finnland, Deutschland und den Niederlanden Veränderungen vorgenommen worden. Die Anzahl der Frauen ist auf diesen Positionen durch gleichstellungspolitische Aktionen, u. a. die Quotenregelung, gestiegen.^[7] In Deutschland haben wir, zum Beweis: eine Bundeskanzlerin, eine Bundesfamilienministerin und eine Bundesarbeitsministerin. Auch andere Positionen in der Politik und dem öffentlichen Dienst sind mit Frauen besetzt.

Trotzdem sind Frauen in den Spitzengremien der 200 privaten umsatzstärksten Unternehmen stark unterrepräsentiert. 1,8 % (16 von 894 Sitzen) der Vorstandsposten sind mit Frauen besetzt. Die 100 größten Unternehmen erreichen sogar nur einen Wert von 1,3 % (7 von 536 Sitzen). In keinem der Vorstände nimmt eine Frau den Vorsitz ein (Stand 2001-2006).^[8]

Im Jahr 2009 sind es weiterhin nur 2,5 % Frauen, die als Vorstandsmitglieder der 200 größten Unternehmen fungieren.^[9]

Es ist eindeutig feststellbar, dass die skandinavischen Länder und Frankreich zu dem Teil der Länder gehören, welche sich positiv abheben. Ein Grund hierfür ist das Angebot an Kinderbetreuungsplätzen. Frankreich und die skandinavischen Länder können auf ein umfassendes System der Ganztagesbetreuung zurückgreifen.

In Deutschland verzichten Frauen häufig auf Kinder, um der Karriere zu folgen. Die Frauen in Frankreich scheinen ihre Rollen besser vereinbaren zu können. Dieses hängt vor allem von den Kinderbetreuungsangeboten und dem Bild der Mutter ab. Es geht also im internationalen Vergleich auch um die gesellschaftliche Akzeptanz und Auslegung von Rollen. Da in Frankreich Kinder aller Alterstufen diese Angebote nutzen können, kann dies als Indikator für gesellschaftliche Akzeptanz gewertet werden. Die logische Konsequenz daraus ist, dass die Frauen dann mehr Zeit für die Karriere haben.^[10]

Doch die Unterrepräsentanz der Managerinnen hängt nicht „nur“ von der Kinderbetreuung ab. Sie hat viele unterschiedliche Ursachen.

Weitere Ansätze könnten also die Präsenzkultur in Unternehmen und allgemein die Vorraussetzungen für die Work- Life Balance betreffen. Zur Präsenzkultur ist zu sagen, dass Anwesenheit im Untenehmen immer noch mit Engagement und Einsatz für die Unternehmung assoziiert wird. Die dauerhafte Anwesenheit kann den Kontaktradius (Netzwerke) auch erhöhen.

Was die Netzwerkpflege angeht, sind Frauen aber eher „nachlässig“. Wenn sie Netzwerke aufbauen, dann mit gleichrangigen oder niedriger gestellten Personen. Männer hingegen suchen den Kontakt zu hierarchisch höhergestellten und strategisch bedeutsamen Personen. Zusätzlich wird den Frauen aber auch immer noch der Weg in die „Männerbünde“ erschwert.^[11]

Frauen sind auch oft in dem Glauben sie müssten mehr als ihre männlichen Kollegen leisten, dies wird auch häufig durch ihre männlichen Vorgesetzten gefördert,^[12] indem sie indirekt mehr Engagement von den Frauen fordern.

Man könnte die Begründungen für die Unterrepräsentanz aber auch in der Sozialisation von Mädchen suchen. Sie werden weniger für schulische Leistungen als für ihre Schönheit und Freundlichkeit belohnt. Diese Behandlung unterdrückt den Konkurrenzdrang. Wenn Mädchen in den naturwissenschaftlichen Fächern brillieren, dann ist es dem Fleiß und nicht der Begabung geschuldet. Aus diesem Grund wählen Frauen eher Studienfächer, die weniger karriereorientiert sind.^[13] Es könnte also ebenfalls an der Wahl der falschen Berufe liegen. Auch das Verhalten von Frauen ist oft ein Grund für den Mangel an weiblichen Führungskräften.^[14]

Ein letzter Ansatzpunkt für die Schwierigkeiten der Frauen, den Weg nach oben zu gehen, sind also auch Gründe in der Person liegend, das heißt z. B. der Wille zum Karriereaufstieg. Wenn also eine Frau stark auf ihre Karriere konzentriert ist, hat das Einfluss auf den Aufstieg im (internationalen) Management.^[15] Wenn Frauen mit Kindern die Angebote flexibler Arbeitszeiten annehmen, wird ihnen unterstellt, sie seien nicht ernsthaft an einem Aufstieg interessiert.^[16] Dies ist ebenfalls der Fall, wenn Frauen im gehobenen Management, Familienauszeiten nehmen. Ein weiterer Aufstieg wird dann erschwert. Eine durchgängige Berufstätigkeit wird im Karriereverlauf vorausgesetzt.^[17]

Derzeit haben wir die Situation, dass Männer mit geringerer Qualifikation gesucht werden, auch für Positionen mit hoher Qualifikation, während die Frauen auch mit höherer Qualifikation nicht gewählt werden. Begründet wird dies unter anderem noch immer mit der möglichen Schwangerschaft der Frau. Jedoch bekommen gut ausgebildete Frauen keine oder sehr spät Kinder, was bedeutet, dass dieses Argument nicht bewiesen ist. Auch die Fluktuationskosten sind bei den Männern nicht geringer als bei den Frauen, doch das wird übersehen. Die Männer wechseln aus strategischen Gründen, z.B. wenn ihnen mehr Gehalt angeboten wird. Somit ist die Wechselbereitschaft größer als bei den Frauen.^[18]

Zusammenfassend können die Hemmnisse unter folgende Kategorien gegliedert werden:

Soziale und strukturelle Hemmnisse: Diese beinhalten die geringe Netzwerktätigkeit oder die Möglichkeit der Frauen mit wichtigen Vorsitzenden oder Einflusshabenden in Kontakt zu treten.^[19] Sie haben somit zu wenig Einfluss in der Wirtschaft oder im Unternehmen. Des Weiteren kommt es auf die gewählten Branchen der Frauen an. Männerdominierte Branchen, wie die Industrie, erschweren den Frauen den Zugang zur Führungsebene. Allerdings sind Branchen wie die Pflegeindustrie, Banken oder die Medienbranche mit hohen Zahlen an Frauen bestückt.^[20]

Ein weiterer Hemmnisfaktor sind die organisationellen Barrieren: Hier geht es vor allem um die so genannte gläserne Decke. Diese verhindert, dass Frauen den „Wall“ der männlichen Führungskräfte ins obere Management durchbrechen. Vor allem die internationale Erfahrung würde Frauen fehlen, um in internationale Managementebenen vorzudringen.^[21] Auch die Entgeltdifferenzen und die mangelnde Karriereunterstützung für Frauen, könnte man zu den organisationellen Barrieren zählen.

Die Karriereverläufe der Frauen werden also maßgeblich durch die erwähnten Hemmnisse/ Barrieren beeinflusst. Dies führt dazu, dass Frauen fördernde Maßnahmen notwendig werden.

Im folgenden Teil werden die Karriereverläufe der Frauen, mit den notwendigen Eigenschaften der Frauen und den Charakteristika dieser Phasen, kurz vorgestellt. So kann eine zeitliche Einteilung (im Rahmen der Phasen) der vorgestellten Hemmnisse vorgenommen werden. Damit wäre es dann möglich, die identifizierten Hemmnisse bei Eintritt in diese Verlaufsetappen vorab einzudämmen.

Bei Einstiegspositionen ins Management zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen Ausbildung, sozialer Schicht und dem Geschlecht. Frauen haben in dieser Phase bereits ein höheres Kapital an kulturellem und sozialem Wissen anhäufen können. Sie sind meist jünger als die Männer, wenn sie ihre Karriere im Management beginnen. Die Mobilitätsbereitschaft und Aus- sowie Weiterbildungsaktivitäten sind ähnlich. In diesem Stadium werden beide Geschlechter befördert. Bei diesem so genannten unteren Management liegt die Zahl der Frauen bei 43 % und die der Männer bei 23 %.^[22]

Frauen entscheiden sich meist für Klein- und mittelständische Unternehmen und für den Personal und Controllingbereich (geringeres Kapital als in männerdominierten Bereichen).^[23] Auf den Stabsstellen sind Frauen ebenfalls überrepräsentiert. Ein Grund dafür könnte der geringe Statusanteil dieser Positionen sein.^[24]

Das mittlere Karrierestadium ist für beide Geschlechter im Hinblick auf die Karriereentwicklung entscheidend. Hier geht es um Positionen im mittleren Management. Soziale Netzwerke und Mentoren spielen in dieser Phase eine wichtige Rolle, besonderes herausgestellt wird dies von den Managerinnen. Anhäufung von sozialem Kapital ist in dieser Phase wesentlich. Ebenfalls in dieser Phase kommt es häufiger zu Karriereveränderungen oder Neuorientierungen der Managerinnen. Diese Veränderungen resultieren bei den Frauen meistens aus Unzufriedenheit, Weiterbildungsangeboten, Berufswechsel oder der Familiengründung. Besonders in dieser Phase entscheidet sich, ob die Frauen ins Management Vollzeit zurückkehren. Die aus der Betreuungsphase resultierende Fehlzeit wird anschließend zum Wettbewerbsfaktor für das obere Management und könnte somit zum Hemmschuh werden.^[25] Der Frauenanteil beläuft sich hier auf 29 %, der Anteil der Männer beträgt 44 %.^[26]

Zu geschlechtsabhängigen Ungleichheiten kommt es im Besonderen beim Übergang vom mittleren zu oberen Management. Ein Grund ist das fehlende soziale Kapital der Frauen. Somit sind Machtübergänge zu gehoberen Positionen schwieriger für Managerinnen.^[27] An dieser Stelle könnte man die gläserne Decke positionieren.

In den oberen Managementpositionen herrschen meist besonders die traditionellen Rollenvorstellungen vor. Dies führt zu Wahlmechanismen, die zu Ungunsten der Frauen ausfallen. Die Managerinnen passen sich zwangsläufig dieser Struktur an, um zu bestehen. So reproduzieren beide Geschlechter die männlichen Geschlechtermuster, was ihrerseits zur Auswahl eher männlicher Kollegen führt.^[28]

Das Alter spielt bei der Ausübung von Führungspositionen auch eine wichtige Rolle. So liegt der Anteil der Frauen unter 30 Jahren bei 43 %, die den 30 – 34 jährigen bei 30 % und bis zum Alter von 40 Jahren sinkt der Anteil auf 20 %. Ein Grund hierfür ist die Familiengründungszeit und die darauf folgende Betreuungszeit.^[29]

Die zuvor exemplarisch dargestellte Situation wird im folgenden Teil in ausgewählter Form genauer betrachtet.

2.2 Ausgewählte Hemmnisse (Zugangs- und Aufstiegshemmnisse)

Diese Hemmnisse wurden gewählt, da sie die Vorurteilsentstehung (z.B. Stereotypisierung), die Fügung der Frauen in diese Rollenerwartungen (z.B. Verhalten der Frauen, Ausbildung) und die fehlende Unterstützung im Hinblick auf die Kinderbetreuung am erfolgreichsten wiedergeben. Die gewählten Hindernisse spiegeln am stärksten die Situation in der deutschen Gesellschaft wieder, und zeigen auf, warum es Frauen so schwer fällt in die Führungsetagen zu kommen.

2.2.1 Stereotypisierung und Geschlechterrollen

In diesem Teil der Ausarbeitung wird auf die typischen Vorurteile und Stereotypisierungen eingegangen, wobei es noch weitere Differenzierungen geben mag. Dieses Hemmnis kann sowohl den Zugang zur unteren und mittleren Managementetage oder den Aufstieg in das obere Management betreffen, da Vorurteile Frauen gegenüber auf allen Ebenen vorherrschen.

Stereotype werden im Allgemeinen als Erwartungen über bestimmte Eigenschaften von sozialen Gruppen interpretiert. Meist werden gut sichtbare Merkmale verwendet: Alter, Geschlecht etc. Aber auch Merkmale wie die Schulbildung, Dauer der Berufstätigkeit werden angewandt. Kandidatinnen und Kandidaten für Managementpositionen weisen häufig nur wenige Unterschiede in der schulischen Bildung auf. Das auffälligste Merkmal ist hier das Geschlecht. Welche Verhaltensweisen werden nun der Gruppe der Frauen zugeordnet. Dies hängt ganz stark von den sozialen Rollen ab.^[30]

Wenn Frauen und Männer nach diesen Kriterien/ Stereotypen eingestuft werden, folgen daraus zwangsläufig Einstiegs- und Aufstiegsbarrieren, vor allem für Frauen in Führungspositionen. Eine logische Schlussfolgerung wäre also: Wenn ein Berufbild weit vom weiblichen Stereotyp abweicht, so ist es schwierig für die Frau dort ins Management zu kommen.

Der Einstieg wird häufig dadurch erschwert, dass ein männliches Führungsbild vorherrscht, d.h. dass männliche Führungseigenschaften, wie Konkurrenzfähigkeit und Aggressivität im Vordergrund stehen. Die Fürsorgefunktion, Personen und Beziehungsorientierung, Emotionalität und Entscheidungsschwäche wird ursprünglich mit der Rolle der Frau identifiziert.^[31]

Die Risikoabneigung zählt ebenfalls zu den Kriterien, die dazu führen, dass Frauen weniger in Führungspositionen besetzt werden. Aber stimmt das, sind sie risikoscheuer? In finanziellen Anlagegesprächen wurde festgestellt, dass sie zu risikoärmeren Anlagen tendieren.^[32] Dies könnte man als einen Beweis gelten lassen.

Durch die Stereotypisierung wird es den Frauen noch schwerer gemacht in gewisse, über dem mittleren Management liegende, Hierarchieebenen zu kommen. Sie werden nicht nach Leistung, sondern nach ihren Eigenschaften bewertet, und die männlichen Eigenschaften zählen noch immer zu den unternehmerisch erfolgreichsten. Wobei zu überlegen ist, ob Risikofreude und Aggressivität in allen Bereichen sinnvoll sind. Die Frauen werden durch ihre Fürsorgefunktion und Beziehungsorientierung auf Positionen gesetzt, welche kaum Entscheidungsbefugnis haben. Die Leitungspositionen werden mit Entscheidungsstärke und Konkurrenzfähigkeit identifiziert und wären nach dieser Definition ungeeignet um von Frauen ausgefüllt zu werden.

Das heißt Unternehmen ziehen keine Grenze zwischen privater und beruflicher Rolle der Geschlechter. Wobei die beruflichen Rollen eine Kombination aus weiblichen und männlichen Attributen darstellen kann. Männer erhalten also die Managementposten, Frauen werden im Gegenzug bei Weiterbildungsmaßnahmen für solche Positionen vernachlässigt.^[33]

Es ist also naheliegend, dass sich Frauen den männlichen Eigenschaften anpassen, um in die Führungsetage zu kommen. Wenn diese Frauen in Führungspositionen einem hohen männlichen Einfluss unterlegen sind, werden sie auch zwangsläufig Bewerbungsauswahlen zu Gunsten von männlichen Bewerbern treffen.^[34]

Es ist also festzustellen, dass die Stereotypisierung einen wesentlichen Hemmnisfaktor für Frauen darstellt.

[...]

^[1] Vgl.: Holst (2009), S. 29.

^[2] Vgl.: Kienbaum (2008), S. 23.

^[3] Vgl.: Assig (2001), S. 1.

^[4] Vgl.: European Professional Women´s Network (2008), S. 1.

^[5] Vgl.: Rastetter (2009), S. 4.

^[6] Vgl.: Dienel (2002), S. 17.

^[7] Vgl.: Dienel (2002), S. 27.

^[8] Vgl.: Holst, Busch (2009), S. 131.

^[9] Vgl.: Ebenda, S. 55.

^[10] Vgl.: Dienel (2002), S. 27 - 28.

^[11] Vgl.: Eigene Beobachtung.

^[12] Vgl.: Henn (2009), S. 43 – 44.

^[13] Vgl.: Ziegler, Schober (1999), S. 73 - 75.

^[14] Vgl.: Henn (2009), S. 41.

^[15] Vgl.: Van der Velde, Bossink, Jansen (2005), S. 81- 103.

^[16] Vgl.: Lorber (2003), S. 329.

^[17] Vgl.: Goldberg (2002), S. 48.

^[18] Vgl.: Ebenda, S. 43 – 44.

^[19] Vgl.: Hyland, Marcellino (2002), S. 24 - 31.

^[20] Vgl.: Singh, Vinnicombe, Johnson (2001), S. 206 – 216.

^[21] Vgl.: Daily, Trevis- Certo, Dalton (2000), S. 515 – 523.

^[22] Vgl.: Holst, Busch (2010), S. 23.

^[23] Vgl.: Hermann (2004), S. 274.

^[24] Vgl.: Autenrieth (1996), S. 213.

^[25] Vgl.: Hermann (2004), S.276 – 277.

^[26] Vgl.: Holst, Busch (2010), S. 23.

^[27] Vgl.: Hermann (2004), S. 277.

^[28] Vgl.: Hermann (2004), S. 279 – 280.

^[29] Vgl.: bfsfj (2006), Einzelseite.

^[30] Vgl.: Assig (2001), S. 24.

^[31] Vgl.: Friedel- Howe (1990), S.16 - 34 .

^[32] Vgl.: Assig (2001), S. 35.

^[33] Vgl.: Assig (2001), S. 25 – 26.

^[34] Vgl.: Schein (1975), S. 343.