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Können schwierige Mitarbeiter in eine Organisation integriert werden? Eine Einführung

Essay 2013 11 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Einleitung

Hauptteil

Schlussteil

Literaturverzeichnis

a.) Monographien:

Goleman, D. (1996): EQ, Emotionale Intelligenz. München.

Lammers, C.-H. (2008): Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart.

b.) Sammelwerke

Schulze, R. / Freund, P. A. / Roberts, R. D. (2006): Emotionale Intelligenz. Ein internationales Handbuch. Hogrefe, Göttingen.

c.) Studienbriefe der TU Kaiserslautern

Arnold, R. (2012): Studienbrief OE-4A30, Emotionale Kompetenz. Kaiserslautern.

Mandl, A./Winkler, K. (2012): Studienbrief OE-4-A20, Wissensmanagement, Kaiserslautern.

Einleitung

Der Umgang mit anderen Menschen ist von sich aus nicht leicht, da jeder Mensch ein Individuum ist, also einzigartig und das Verständnis dieser Einzigartigkeiten, manchmal auch „Eigenartigkeiten“, sich schwer gestalten kann. Von Natur aus tendieren sogenannte „schwierige Menschen“ dazu, nur an sich selbst zu denken, alles zu hinterfragen, überempfindlich zu reagieren. Innerhalb kürzester Zeit kann eine Begegnung mit diesen Menschen zu einem kommunikativen Desaster führen, ein Missverständnis löst das andere ab. Doch schwierige Zeitgenossen[1] gibt es überall. Schwierige Menschen, sind Personen, denen man nichts Recht machen kann, die ungerecht und aggressiv werden können, wegen der kleinsten Kleinigkeit, die selbst aber penibel darauf achten, dass sie nicht zu kurz kommen, die schlecht gelaunt und ausgesprochen gemein sein können. Sie lassen sich in die vier Grundformen Choleriker, Egoisten, Hypersensible und Neurotiker einteilen und treten häufig in den verschiedensten Nuancen und Mischformen auf. Nach der Begegnung mit diesen Menschen ist man häufig erschöpft. Man ist häufig geneigt, den Kontakt zu meiden, falls dies möglich ist. Im Arbeitsalltag ist dies häufig unmöglich. Somit ist ein Kontakt, eine Auseinandersetzung mit „schwierigen Menschen“ nicht abwendbar.

Nicht immer liegt die Ursache nur beim anderen. Häufig liegt es auch an einer eigenen übersensiblen Reaktion, die es so schwer macht, mit jemanden auszukommen. Hinzu kommt, dass man selbst evtl. von anderen ebenfalls hin und wieder als „schwierig“ eingeschätzt wird, als jemand, der anderen zur Last fällt und wo eine Kommunikation auch nicht immer reibungslos verläuft. Jeder Mensch kann „schwierig“ sein, Jeder ist einmal schlecht gelaunt und kann eine andere Person ohne Grund angreifen. Dieses Thema ist ein Dauerthema in der Personalentwicklung, im Kommunikationstraining und in der Organisationsentwicklung. Zudem ist es ein Thema im Arbeitsalltag und verschiedenste Medien haben dieses Thema aufgegriffen (z.B. die Büro-Alltags-Fernsehserie „Stromberg“, in der es um einen schwierigen Büroleiter geht die mit dem deutschen Grimme-Preis ausgezeichnet wurde).

In dieser Abhandlung soll genauer untersucht werden, wie Mitarbeiter mit sogenannten „schwierigen Mitarbeitern“ umgehen können und wie schwierige Mitarbeiter in Organisationen so integriert werden, dass sie als normale Mitarbeiter ihre geforderte Leistung bringen können und gleichzeitig sozialverträglich sind. Im ersten Teil des Hauptteils geht es um die individuelle Chance, ein besseres Miteinander zu ermöglichen, im zweiten Teil um Chancen der Organisation bzw. der Organisationsentwicklung, nicht leicht zu integrierende Mitarbeiter besser einzugliedern.

Hauptteil

Wie ist ein konstruktiver Umgang mit „schwierigen Menschen“ möglich?

Nicht förderlich ist, wenn in einer blinden Reizreaktion zu schnell auf unfaire Angriffe reagiert wird, wenn die Emotionen vom Gegenüber diktiert werden, wenn versucht wird, Gleiches mit Gleichem zu vergelten, wenn eine Verteidigungs- oder Entschuldigungsstellung eingenommen wird (Angriffsfläche), wenn die Gelassenheit verloren geht und eine passive Rolle überhand nimmt. Es hilft, sich zu fragen, was dies mit einem selbst zu tun hat, warum es schwer fällt, emotionale Distanz zu wahren. Manches liegt an Projektionen, Unverarbeitetes oder Muster, die auf die andere Person übertragen werden.

Es gibt in einem ersten Schritt drei gangbare Wege: Akzeptanz, Änderung oder Ablehnung der Situation, gemäss dem Motto: „Love it, change it or leave it“. Der erste Weg, die Akzeptanz und Annahme, ist dann erforderlich, wenn man sicher weiss, dass sich die Situation nicht ändern wird. Dann gilt es, die Situation anzunehmen und das Beste daraus zu machen. Der zweite Weg der Veränderung ist eine Bewegung auf den anderen zu, um die Situation zu ändern. Die dritte Möglichkeit ist, die Stelle zu kündigen und eine andere Stelle zu suchen, an der die Arbeitsbedingungen besser sind. Dieser Möglichkeit geht jedoch zumeist schon ein längerer Weg des Leidens voraus. Der dritte Weg wird als der letzte Ausweg gesehen, die ersten beiden Wege als Versuch, aktiv mit der Situation umzugehen, wenn noch Handlungsspielraum möglich ist. Der zweite Weg der Veränderung beinhaltet zuerst die eigene Sicht der Dinge: wie ist die eigene Wahrnehmung, wird die Äusserung als Angriff wahrgenommen oder nicht doch besser als Kontaktaufnahme interpretiert? Ist die eigene Emotionalisierung zu hoch? Wie reagiert die betroffene Person, die in Kontakt mit einer „schwierigen Person“ steht? Ein Weg ist, die Emotionalisierung abzudämpfen (vgl. Arnold (2012), 61) Schweigen steht vor dem Sprechen, Zuhören ist besser als reden, Distanz schafft Abstand und damit emotionale Abkühlung. Es ist in solchen Situationen angemessen, weniger auf eigene Befindlichkeiten zu achten und zu versuchen, die Hintergründe zu verstehen, die das „schwierige“ Verhalten auslösen und weiterhin freundlich zu ihnen zu sein. Selbstreflexiv zu erkennen, dass es nicht die Gedanken des Gegenübers sind, die tatsächlich eine grosse Belastung sind, sondern die eigenen negativen Gedanken, die negativen Emotionen wie Wut und Zorn, ist heilsam. Die negativen Gedanken zu steuern, ist eine Herausforderung, die nicht leicht gelingt. Fehlendes Verständnis, Strenge, Gewalt und Zwang können keine innere Harmonie erzeugen. Es geht um eine Beziehungskompetenz, d.h. darum, sich selbst und andere zu verstehen, um eine klare wertschätzende Kommunikation mit konstruktiven Konfliktlösungen, die alle ins Boot holen möchte. Dabei ist sinnvoll, Begeisterung zu schaffen, Bedürfnisse und Motive zu erkennen, den ersten Schritt selbst zu tun.

Mit emotionaler Intelligenz und emotionaler Kompetenz wird es möglich, durch Selbstreflexion mehr Distanz zu gewinnen, Emotionalisierungen herauszunehmen, damit Druck zu minimieren und die Situation zu entschärfen (vgl. Arnold (2012), 57). Wirksame Gegenmassnahmen im Umgang mit schwierigen Kollegen sind in einem ersten Schritt, den Konflikt anzusprechen mit dem Ziel, Vertrauen herzustellen und trotzdem Wertschätzung zu signalisieren (Ich- statt Du-Botschaften). In einem zweiten Schritt soll eine Zielsetzung formuliert werden („Ich möchte, dass…“). Im dritten Schritt ist es hilfreich, Ziele des Konfliktpartners durch direkte, offene Fragen zu eruieren. Im vierten Schritt soll eine gemeinsame Basis gesucht werden. Im fünften Schritt werden auf kreative Weise Lösungsideen gesucht: zuerst jedoch ohne Bewertung. Erst im zweiten Moment soll eine gemeinsame Basis gesucht werden. Im sechsten Schritt sollen konkrete, detaillierte und zeitlich befristete Vereinbarungen getroffen werden. Wenn es nicht zu einer einvernehmlichen Lösung kommt, muss die Sache vertagt werden und ein fester Folgetermin festgelegt werden. Eine neutrale Person soll zu Rate gezogen werden. Für den Moment gilt es zu akzeptieren, dass es Probleme gibt, die man nicht sofort lösen kann, vielleicht aber später.

Ein Beispiel einer Verbalattacke und ein kurzes Beispiel von Neid und Minderwertigkeit sollen dies näher erläutern:

Eine Person A wird von der Person B verbal angegriffen. In dieser Situation ist es wichtig, besonnen zu bleiben, die Ruhe zu bewahren. Mit Aggressionen zu antworten, wäre das falsche Mittel. Die Spirale der Gewalt nähme ihren Lauf. Besser ist es, wenn A den Angriff von B ruhig anhört und ruhig durchatmet. A denkt am besten daran, dass er nicht alles, was an ihn herangetragen wird, tatsächlich auch an sich heranlassen kommen muss. A weiss, Distanz ermöglicht es ihm, ruhig und besonnen zu bleiben. A möchte offen bleiben und herausfinden, worum es geht. A hat eine gute Strategie, um den Angriff von B abzuwehren: Er aktiviert sein inneres Auge, legt den Angriff vor seinem geistigen Auge erst einmal vor sich auf den Boden. Er weiss, liegt der Angriff erst einmal vor dem geistigen Auge auf dem Boden, kann er ihn in aller Ruhe anschauen und sich davon distanzieren. A weiss, trotz der Attacke will er für die andere Person offen bleiben. A weiss, dass er nicht unbedingt der Adressat ist, sondern dass häufig andere Faktoren wie Neid, Missgunst, Projektion die Ursache der Attacke sind. A fragt ruhig und sachlich, bis er rational nachvollziehen kann, um was es geht. A kommuniziert freundlich aber zielgerichtet, dass der Angriff grundlos war.

[...]

Details

Seiten
11
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656871682
ISBN (Buch)
9783656871699
Dateigröße
435 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v286685
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Distance and Independent Studies Center
Note
gut bestanden
Schlagworte
können mitarbeiter in organisation eine einführung

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