Evaluation von Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumenten in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) vor dem Hintergrund des demographischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemaufriss
1.2. Konkrete Zielsetzung
1.3. Methodisches Vorgehen

2. Kennzeichnung von KMU
2.1. Quantitative Definition
2.2. Qualitative Definition

3. Implikationen des demografischen Wandels für KMU
3.1. Demografischer Wandel
3.2. Fachkräfte
3.3. Fachkräftemangel und der War for Talent

4. Personalmanagement in modernen Unternehmen
4.1. Facetten des Personalmanagement
4.2. Personalentwicklung
4.2.1. Definition und Perspektiven
4.2.2. Instrumente
4.2.3. Voraussetzungen für Personalentwicklungsmaßnahmen
4.3. Personalmotivation
4.3.1. Definition und Ziele
4.3.2. Motivationstheorien und Anreizsysteme
4.3.2.1. Bekannte Motivationstheorien
4.3.2.2. Anreizsysteme
4.3.2.2.1. Materielle Anreize
4.3.2.2.2. Immaterielle Anreize
4.3.2.3.Anreizsysteme als Personalbindungs- und Motivationsinstrumente
4.4. Resümee zu Personalentwicklung und -motivation

5. Erfolgreicher Einsatz der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente in KMU
5.1. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der Instrumente
5.1.1. Zu untersuchende Instrumente
5.1.2. Ausblick über die Voraussetzungen
5.2. Erfolgreicher Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten in KMU
5.3. Erfolgreicher Einsatz von Motivationsinstrumenten in KMU
5.4. Für KMU geeignete Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente

6. Evaluation
6.1. Aufstellung relevanter Evaluationskriterien
6.1.1. Bedeutung des demografischen Wandels für die Wahl der Kriterien
6.1.2. Entwicklung geeigneter Kriterien
6.2. Evaluation der geeigneten Instrumente
6.2.1. Gegenüberstellung der Kriterien und der Instrumente
6.2.2. Auswertung und abschließende Stellungnahme

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufplanung einer anforderungsorientierten Personalentwicklung, in Anlehnung an: Ridder (1999), S. 208

Abbildung 2: Kernaussage der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 3: Realisierung der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente, in KMU

Tabelle 1: Voraussetzungen der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente

Tabelle 2: Evaluation der Instrumente

1. Einleitung

1.1. Problemaufriss

"Wer qualifizierte Kräfte haben und halten will, muss etwas bieten - das können die Unternehmen selbst gestalten, da braucht man nicht nach dem Gesetz zu rufen."¹

Weise, der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit äußerte diesen Satz An- fang August 2010 gegenüber der Financial Times Deutschland. Anlass war die aktuelle Diskussion über eine Entschärfung der Zuwanderungsgesetze aufgrund des Fachkräfte- mangels. Viele Politiker, wie zum Beispiel der stellvertretende Fraktionsvorsitzende der FDP, Brüderle, fordern mehr Zuwanderung in Deutschland, um dem demographischen Wandel entgegenzuwirken und somit das Problem des Fachkräftemangels zu vermin- dern. Weise vertritt den Standpunkt, dass das Potenzial qualifizierter Kräfte allerdings nicht zuerst im Ausland, sondern hier gesucht werden soll. Die Voraussetzungen für benötigte Fachkräfte in Deutschland sind sicherlich nicht grundschlecht, nur müssen die Unternehmen auch die vorhandenen Potenziale der Ressource „Arbeit“ nutzen und aus- bauen.

In dieser Diskussion ist deutlich zu erkennen, mit welchem spezifischen Problem die Unternehmen dieser Tage zu kämpfen haben. Es existieren zu wenig Fachkräfte, oder um es deutlicher auszudrücken: Es herrscht ein Nachfrageüberhang nach qualifizierten Arbeitskräften auf dem Markt. Diese Tatsache zwingt die Unternehmen in eine Lage, in welcher ihnen nur zwei Möglichkeiten bleiben. Eine Möglichkeit ist, in den Wettbewerb um die Ressource Arbeit einzusteigen und qualifizierte Kräfte aus dem In- und Ausland mit extrinsischen Motivatoren², wie beispielsweise mehr Geld, mehr Urlaub, diversen Vergünstigungen, etc. zu ködern. Eine andere, nachhaltigere Möglichkeit ist die Ent- wicklung und systematische Ausbildung der bestehenden Ressourcen. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) empfiehlt sich die zweite Möglichkeit, da diese auf dem Arbeitsmarkt oftmals nicht ansatzweise so wettbewerbsfähig wie die be- kannten Wirtschaftsriesen sind. Gerade an diesem Punkt soll auch diese Abhandlung ansetzen.

1.2. Konkrete Zielsetzung

Diese Arbeit hat die Zielsetzung, sich bei der Auseinandersetzung mit den genannten Problemfeldern, vor allem die Antworten auf die folgenden Fragen zu geben, welche somit die Leitfragen aller nachstehenden Seiten sein werden:

- Welche Instrumente der Personalentwicklung und -motivation sind derzeit be- kannt und unter welchen Voraussetzungen sind diese sowohl durchführbar, als auch erfolgreich?
- Welche unterschiedliche Bedeutung haben diese Instrumente für die Folgen des demographischen Wandels in KMU? (Der Fokus liegt hier auf dem Arbeits- und vor allem Fachkräftemangel.)

Die Beantwortung dieser Fragen soll Möglichkeiten für KMU aufzeigen, durch welche diese, trotz des negativen demographischen Wandels, Wachstum erlangen und die Res- source „Arbeit“ zu einem essentiellen Wachstumsfaktor ausbauen können. Die zentrale Hypothese ist dabei, dass Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente kleinen und mittleren Unternehmen helfen können, sich langfristig der genannten Ressource zu bedienen und diese optimal auszubauen, um nachhaltiges Wachstum zu erlangen. Im folgenden Abschnitt wird der vorgesehene Verlauf der Abhandlung erläutert, welcher zur Begründung dieser Hypothese, sowie zu der Antwort auf die gestellten Leitfragen führen soll.

1.3. Methodisches Vorgehen

Um die vorangehenden Ansprüche zu erfüllen, werden zunächst grundlegende Begriff- lichkeiten geklärt und ferner die Entwicklung relevanter Teilaspekte dargestellt. Somit wird eine Basis geschaffen, aufgrund derer die beschriebenen Ziele erarbeitet werden können. Diese Basis wird in den Kapiteln 2 bis 4, durch die systematische Auseinander- setzung mit relevanten Begriffen und Themengebieten entwickelt, um im zweiten Teil von Kapitel 4 und in Kapitel 5 und 6 zu einem Konstrukt ausgebaut werden zu können, welches die Zielsetzung ganzheitlich zu erfüllen vermag. Mit einem umfassenden Fazit werden die erarbeiteten Ergebnisse präzise zusammengefasst, um die vorangehende Beantwortung der Leitfragen in einigen knappen Sätzen zu konzentrieren und die zent- rale Hypothese somit zu untermauern. Abschließend folgen die Quellen, auf welchen sich die Ausführungen zu diesem Thema fußen.

2. Kennzeichnung von KMU

Wenn von KMU (Kurzform für „kleine und mittelständische Unternehmen“) gespro- chen wird, impliziert dies zwar sofort eine Vorstellung von einem solchen Unterneh- men. An dieser Stelle jedoch, sollte erst einmal geklärt werden wie sich KMU konkret definieren, um einem subjektiven Verständnis entgegenzuwirken und eine einheitliche Basis für alle Leser zu schaffen. Eine konkrete, einheitliche und offiziell anerkannte Definition von KMU existiert zwar nicht³, allerdings werden diese Unternehmen von verschiedenen Institutionen in unterschiedlicher Weise klassifiziert. Neben dem Gesetz geschieht dies durch das anerkannte Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) oder der Europäischen Kommission. Für das Gesetz sind in § 267 Abs. 1-3 HGB ganz bestimmte (unübersichtlich erscheinende) Kriterien festgelegt, welche sich auf die Bilanzsumme, die jährlichen Umsatzerlöse und die Anzahl der Mitarbeiter beziehen. Diese Kriterien sollen allerdings nicht als Grundlage für weitere Ausführungen dienen. Vielmehr wird sich im Folgenden auf die Klassifizierung des IfM Bonn konzentriert, da diese Definition als Grundlage für die Erhebung diverser statistischer Daten genutzt wird und einer wissenschaftlichen Arbeit somit eine maximale Zweckdienlichkeit bietet. Die Definition der EU-Kommission wird hier nicht zu Grunde gelegt, da diese vorran- gig als Bewertungskriterium genutzt wird, wenn es um die Vergabe von Fördergeldern geht. Im Vergleich zur IfM-Definition ist sie enger gefasst, um somit wirtschaftlich bes- ser situierte Unternehmen ausschließen zu können und die Vergabe von Fördergeldern zielgerechter zu gestalten⁴. Das IfM Bonn legt mit seiner Definition sowohl quantitati- ve, als auch qualitative Merkmale von KMU fest, welche im Folgenden erläutert wer- den.

2.1. Quantitative Definition

Die quantitative Definition des IfM bedient sich zweier Messgrößen: Die Zahl der Be- schäftigten und den Jahresumsatz in Euro. Demnach sind Unternehmen als „klein“, re- spektive „mittel“ einzustufen, solange sie weniger als 500 Angestellte beschäftigen und einen geringeren Jahresumsatz als 50 Mio. Euro erwirtschaften; alles darüber hinaus gilt im Rückschluss also als „groß“. (Bei der Berechnung der Zahl der Mitarbeiter ist von den Auszubildenden der Betriebe des jeweiligen Unternehmens abzusehen.⁵ ) Weiterhin werden „kleine“ und „mittlere“ Unternehmen noch einmal gesondert betrachtet. Somit gilt ein Unternehmen als „klein“, wenn unter 10 Beschäftigte im Unternehmen sind und dieses weniger als eine Million Euro Umsatz generiert. Ein „mittleres“ Unternehmen hingegen beschäftigt mindestens 10, jedoch weniger als 500 Mitarbeiter, während eines jährlichen Umsatzes von einer Million, bis exklusive 50 Millionen Euro.⁶ Durch diese Definition zählen laut IfM 99,7 von hundert Unternehmen zu den KMU.

2.2. Qualitative Definition

Durch die quantitative Definition von KMU ist ein erster Schritt getan, um eine Verein- heitlichung zu schaffen. Betrachtet man die Unternehmen einmal genauer, welche laut der quantitativen Definition als KMU einzustufen sind, so fällt auf, dass viele dieser Unternehmen zwar noch rechtlich selbstständige Unternehmungen sind, jedoch längst nur noch als wirtschaftliche „Unterabteilungen“ großer Konzerne fungieren. Solchen „KMU“ kann man aber nicht all die in der Literatur beschriebenen positiven Effekte des Mittelstandes auf die Volkswirtschaft zusprechen. Um also die Definition exakter zu gestalten, ist es notwendig weitere Kriterien für KMU festzulegen: Hier spricht man von qualitativen Kriterien.⁷

Im Folgenden werden die wichtigen qualitativen Faktoren nach der neuen KMU- Definition der Europäischen Kommission zusammengefasst erläutert. Das wichtigste Kriterium ist in dieser Definition, dass das Unternehmen autonom sein muss. Damit gewährleistet wird, dass ein subjektiv als autonom verstandenes Unternehmen auch ob- jektiv als solches bezeichnet werden kann, hat die Europäische Kommission als Kenn- zahl den Beteiligungsgrad festgelegt, welcher unter 25% betragen soll. Unter „Beteili- gungen“ werden hier Verbindungen zu anderen Unternehmen, respektive Partnerunter- nehmen, mit denen keine Kontrollposition einhergeht, verstanden.⁸ Unternehmen, deren Unternehmensanteile oder Stimmrechte zu min. 25% von einer staatlichen Stelle oder Körperschaft des öffentlichen Rechts kontrolliert werden, sind keine KMU.⁹

Kleine und mittelständische Unternehmen sind also nach der qualitativen Abgrenzung eigenständig, sprich eigentümergeführt. Des Weiteren sind sie wirtschaftlich nicht von anderen (größeren) Unternehmen oder Konzernen abhängig. Da der Leser jetzt einen Eindruck hat, was genau hinter dem Begriff der „kleinen und mittelständischen Unternehmen“ steht, ist eine erste Basis zum besseren Verständnis des Themengebietes geschaffen. Es gilt nun, die weiteren Grundlagen zu vermitteln, um im Anschluss auf die eigentliche Beantwortung der Leitfragen übergehen zu können.

3. Implikationen des demografischen Wandels für KMU

In der Einleitung wurde das Themenfeld des demografischen Wandels bereits angespro- chen. Was jedoch der demografische Wandel genau ist und welche Bedeutung diese Entwicklung auf die Fachkräfte eines Landes hat, soll zunächst geklärt werden. Auch die eindeutige Klärung des Begriffes der „Fachkräfte“ ist unabdinglich für das weitere Verständnis und bildet damit die Grundlage zur Beantwortung der gestellten Fragen.

3.1. Demografischer Wandel

Das Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung¹⁰ beschreibt Demografie folgendermaßen:

„ Die Demografie, auch Bev ö lkerungswissenschaft, vereinigt Elemente von Soziologie, Geographie, Me dizin und Ö konomie. Sie beinhaltet die wissenschaftliche Untersuchung menschlicher Populationen, analysiert Gr öß e, Zusammensetzung, Verteilungen, Dichte, Wachstum und andere Eigenschaften von Populationen sowie ihre Ver ä nderungen und betrachtet deren Ursachen und Folgen. “¹¹

Demnach ist der demografische Wandel eine Veränderung (also ein Wandel) der Be- schaffenheit der Bevölkerung eines Gebietes. Entgegen der weit verbreiteten Ansicht, dass sich die Demografie nur mit der Altersstruktur einer Bevölkerung befasst, werden darüber hinaus noch zahlreiche andere Bevölkerungseigenschaften untersucht. Ohne Zweifel ist die Altersstruktur gerade in Deutschland eine wichtige Determinante, jedoch sollten auch Faktoren wie der Bildungsstand oder die Geburtenrate nicht unberücksich- tigt bleiben. Im Folgenden soll allerdings ein grober Umriss, der für diese Arbeit wich- tigsten Punkte des demografischen Wandels erfolgen, weshalb sich hauptsächlich darauf konzentriert wird, die Entwicklung des Arbeitspotenzials (Bürger im erwerbsfähigen Alter) darzustellen. Alle Vorausrechnungen und etwaige Interpretationen stützen sich auf der so genannten „Status-quo-Variante“, wobei mittels Erwerbsquoten eines Aus- gangszeitraums (Stützzeitraum: 2004, 2005, 2006) die zukünftige Erwerbspersonenzahl ermittelt wird¹². Aufgrund dieser Prognosen wird es bereits im Jahre 2020 signifikante Änderungen der Erwerbspersonenzahl gegeben haben. Diese wird bis dahin nämlich im Vergleich zum Jahre 2005 (absolut: 42,6 Mio. Erwerbspersonen) um etwa 7% und bis 2030 bereits um mehr als 15% auf 35 Mio. gefallen sein.¹³ In diesem Zusammenhang ist es auch relevant, einmal die Entwicklung der Altersstruktur zu betrachten. Die Mess- größe der Erwerbspersonen ist ein nahezu aussagekräftiger Indikator, um Rückschlüsse auf die wirtschaftlichen Auswirkungen zu interpretieren, jedoch erhalten diese Zahlen durch die Gegenüberstellung der Altersstruktur eine unterschiedliche Bedeutung. Er- werbspersonen höheren, oder sehr jungen Alters sind zwar auch erwerbsfähig, jedoch in der Regel nicht im selben Maße (sprich: weniger) erwerbstätig, wie jene mittleren Al- ters. Man stelle sich beispielsweise einen Vollzeit-Studenten vor, welcher einer Tätig- keit als Hilfskraft nachgeht oder eine Arbeitskraft höheren Alters, welche sich bereits auf den Ruhestand vorbereitet und in dieser Situation immer weniger arbeitet. Beiden Fällen sei das Potenzial zu mehr Produktivität unterstellt, jedoch ist die einzig logische Schlussfolgerung, dass Erwerbspersonen mittleren Alters mehr in Bezug auf die tatsäch- liche Erwerbstätigkeit leisten. Im Jahre 2005 zählte noch im Schnitt gut ein Viertel der Erwerbspersonen zur Altersgruppe der mindestens 50-Jährigen. Bis 2020 beschreiben die Prognosen einen Anstieg dieses Anteils auf knapp 35%¹⁴. Weiterhin ist allgemein bekannt, dass die Fertilität (Geburtenrate) in Deutschland eine der niedrigsten ist. Das bedeutet nicht nur, dass diese Gesellschaft immer „älter“ wird, sondern auch, dass im- mer weniger potentielle Arbeitskräfte im Inland generiert werden.

Dies führt zu zwei bekannten und unter Anderem in der Politik derzeit hitzig diskutierten Themen: Dem Fachkräftemangel und dem War for Talent.

3.2. Fachkräfte

Bevor auf den Fachkräftemangel näher eingegangen wird, ist es von Nöten, die Begrifflichkeit der Fachkräfte etwas näher zu definieren.

Im Duden ist eine Fachkraft definiert, als „ jmd., der innerhalb seines Berufs, seines Fachgebietsüber die entsprechenden Kenntnisse, F ä higkeiten verfügt. “¹⁵ Eine genauere quantitative Definition, wie sie zum Beispiel in Bezug auf die Berufserfahrung inner- halb eines bestimmten Fachgebietes (in Jahren) denkbar wäre, existiert nicht. Dennoch lässt sich aus der Duden-Erklärung dieses Begriffs ableiten, dass eine Fachkraft auch eine Person ist, welche sich über einen (individuell) bestimmten Zeitraum Kenntnisse und Fähigkeiten angeeignet hat, die in der jeweiligen Fachrichtung in hohem Maße spe- zifiziert sind. Diese Kenntnisse weichen vom allgemeinen Grundlagenwissen Anderer, welche im selben Bereich tätig sind, in hohem Umfang ab. Eine Fachkraft ist also ein Erwerbstätiger, der in einem bestimmten Fachbereich eine besondere Ausbildung ge- nossen hat und damit im Gegensatz zu anderen Erwerbstätigen in seinem Umfeld, in der Lage ist, besondere fachliche Aufgaben zu übernehmen und entsprechende Problemstel- lungen zu lösen. Sie ist eine erwerbstätige Person, welche ein Unternehmen benötigt um Probleme zu lösen und Aufgaben zu bewältigen, wozu Andere nicht in der Lage sind.

Fachkräfte sind dadurch essenziell für ein Unternehmen, da sonst keine Möglichkeit besteht, bestimmte auftauchende Probleme zu lösen und die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens gehemmt wird.

3.3. Fachkräftemangel und der War for Talent

Aus der näheren Beschreibung der „Fachkräfte“ geht hervor, wie wichtig diese für das ein Unternehmen sind. Durch die beschriebene demografische Entwicklung entstehen allerdings weniger Fachkräfte. Dies ist nicht unbedingt nur ein Problem des deutschen Bildungssystems, sondern, wie bereits beschrieben, in erster Linie eine Folge der nied- rigen Fertilität. So könnte der relative Anteil an der Erzeugung von Fachkräften zwar gleich bleiben, wenn aber dabei einfach weniger Menschen zur Welt kommen, so ent- stehen auch absolut weniger Fachkräfte. Diese sind aber für die deutschen Unterneh- men, deren Absatzmarkt international ausgerichtet ist, ausgesprochen wichtig. Denn wenn durch den internationalen Markt, der Absatz, respektive die Zahl der Kunden steigt und das Unternehmen prosperiert, dann besteht dort auch eine erhöhte Nachfrage nach Fachkräften.

Doch nicht nur Fachkräfte sind gefragt; allgemein besteht ein immer höherer Bedarf an qualifiziertem Personal. Bereits 1997 prägte die weltweit anerkannte Unternehmensbe- ratung McKinsey & Company einen Begriff, welcher immer mehr in den Fokus der meisten Unternehmen gerät; der War for Talent¹⁶ bezeichnet auf beunruhigende Weise die Situation auf dem Arbeitsmarkt. Das Angebot an hochqualifizierten Arbeitskräften nimmt immer weiter ab und der Nachfrageüberhang wächst stetig. Wie auf jedem ande- ren Markt muss der Arbeitgeber nun die nötigen Schritte einleiten, um auf dem Ar- beitsmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben. Große Unternehmen können potentielle Füh- rungs- und Fachkräfte mit höheren Gehältern locken und sich auch den Sieg des War for Talent in gewisser Weise erkaufen, jedoch sind von den genannten Problemen nicht nur große, sondern auch gerade die kleinen und mittelständischen Unternehmen betroffen. Diese haben meist nicht die Möglichkeit, hochqualifiziertes Personal „einzukaufen“, sondern sind auf andere Motivationsinstrumente als das Gehalt angewiesen. Neben der finanziellen Absicherung ist es wichtig, auch die Bedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung, sowie die sozialen Bedürfnisse der bestehenden Mitarbeiter zu befriedigen, um so das qualifizierte Humankapital auch halten zu können; es sind In- strumente der Personalentwicklung von Nöten.

Im Folgenden soll weiterhin geklärt werden, welche diese Instrumente sind und unter welchen Voraussetzungen sie eingesetzt werden können. Aus dem oben bereits genannten Grund, sind diese Instrumente gerade für KMU wichtig, um sich auf dem Arbeitsmarkt gegen die Wirtschaftsriesen behaupten zu können.

4. Personalmanagement in modernen Unternehmen

Auch die Unternehmensberatung McKinsey & Company bestätigt den Grund, warum sich die Unternehmen die Frage stellen sollten, wie qualifiziertes Personal gewonnen und gehalten werden kann, denn „ … attracting and retaining great talent is becoming more difficult, as demand for highly skilled people outstrips supply.“¹⁷ Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über allgemeine Ansätze des Personalmanagement gegeben und geklärt werden warum gerade Personalentwicklung und -motivation von Bedeu- tung für das aktuelle Thema sind. Im Anschluss wird im Detail geklärt, was genau Per- sonalentwicklung und (Personal-)Motivation eigentlich sind, wonach ein Überblick über mögliche Instrumente der Personalentwicklung und -motivation folgt und geklärt wird, welche Voraussetzungen für diese Instrumente erforderlich sind.

4.1. Facetten des Personalmanagement

Das Personalmanagement ist ein sehr breit aufgestelltes Gebiet. Während in dieser Ar- beit die Themen der Personalentwicklung, sowie -motivation vorgestellt und diskutiert werden, zählen zum Personalmanagement auch noch andere Themenfelder, welche an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben sollen, selbst wenn im Anschluss begründet wird, warum diese für das vorliegende Thema nicht relevant sind. Bei der Gliederung weisen unterschiedliche Quellen zwar auch eine unterschiedliche Ordnung auf, jedoch lassen sich Parallelen dieses Gebietes feststellen, welche einen quellenübergreifenden Charak- ter innehalten. Dazu gehören vor allem die Personalbedarfsplanung, die Personalbe- schaffung, die Personalentwicklung, sowie die Personalfreisetzung. Berthel und Becker zählen diese Gebiete zu den „Handlungsfeldern des Personal-Management“, nur sind sie anders geordnet und detailliert betrachtet. Während Holtbrügge beispielsweise eine Pha- seneinteilung des Personalmanagement in die genannten vier „Phasen“ vornimmt¹⁸, gehen Berthel und Becker anders vor. Sie definieren zunächst die integrierte Personal- planung, welche aus der Ermittlung des Nettopersonalbedarfs, durch Bildung der Diffe- renz zwischen Bruttopersonalbedarf und realem Personalbestand, besteht. Aus dieser Personalplanung erschließen sie daraufhin weitere Felder auf logische Weise, welche dann später näher beleuchtet werden.¹⁹ So ergibt sich beispielsweise, dass die Personal- beschaffung, sowie die Einführung neuer Mitarbeiter, Unterpunkte der Personalbedarfs- deckung darstellen. Weiterhin werden neben den bereits genannten Themenfeldern, sowie der Personalentwicklung auch noch andere Gebiete genannt, welche in anderen Quellen nicht beachtet werden. Diese sind die Arbeitsbedingungen, sowie Anreizsyste- me.²⁰ Gerade Anreizsysteme im Personalmanagement bleiben in anderer Literatur als gesonderter Abschnitt unerwähnt. So beschreibt neben Holtbrügge auch die DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) unter anderem zwar verschiedene Vergü- tungssysteme²¹ oder den Teilbereich der Mitarbeiterbindung²², jedoch werden Anreiz- systeme unter motivationstheoretischen Aspekten meist nur in gesonderter Literatur zum Thema Motivation diskutiert.

Wenn man nun die vier Kernpunkte der Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung, sowie die Arbeitsbedingungen und An- reizsysteme betrachtet, wird schnell offensichtlich, dass die nötigen Informationen um die gestellten Leitfragen beantworten zu können, in nur zwei dieser Kerngebiete vor- handen sind. Große Unternehmen können sich aufgrund der vorhandenen Ressourcen eine höhere Fluktuation von Mitarbeitern leisten, während in KMU oftmals direkt be- merkbar wird, wenn ein Mitarbeiter fehlt oder nicht genug leistet. Noch gravierender ist es, wenn ein erfahrener Mitarbeiter mit guten Führungskompetenzen oder einem sehr breiten Aufgabenspektrum das Unternehmen verlässt. Personalfreisetzung und -verlust gilt es also in KMU in erster Linie zu vermeiden. Auch Personalbeschaffung ist -gerade bei hochqualifizierten Arbeitskräften ein teures Unterfangen. Aus diesen und weiteren Gründen, welche der nächste Abschnitt noch einmal genauer erläutert, ist Personalent- wicklung vorzuziehen und unerlässlich für KMU. Die Personalbedarfsplanung ist hier nicht als gesondertes Themengebiet, sondern vielmehr als Voraussetzung zur Durchfüh- rung, der zu diskutierenden Instrumente zu verstehen und wird daher an späterer Stelle noch einmal auftauchen. Auch die Arbeitsbedingungen werden hier nicht separat be- trachtet. Eher steht der motivationsrelevante Aspekt im Vordergrund, weshalb Arbeitsbedingungen später ihren Platz unter den Anreizsystemen finden werden.

Lakonisch ausgedrückt sind Personalentwicklung und Personalmotivation (beziehungsweise Anreizsysteme), die einzigen relevanten Facetten des Personalmanagement.

4.2. Personalentwicklung

Zwar ist die Entwicklung des Personals auch eine Art der Motivation, jedoch wird die Personalentwicklung hier eher als eine Möglichkeit verstanden, sich bei der Suche nach (für bestimmte Aufgabenbereiche) qualifiziertem Personal, alternativ zu den Humanressourcen des freien Marktes, der Ressourcen des eigenen Unternehmens zu bedienen. Fach- und Führungskräfte werden also nicht eingekauft, sondern aus den eigenen Reihen heraus entwickelt. Um jedoch die verschiedenen Entwicklungsinstrumente und deren Voraussetzungen verstehen zu können, muss zuerst das grundlegende Verständnis von „Personalentwicklung“ aufgeschlüsselt werden.

4.2.1. Definition und Perspektiven

Zum Begriff der Personalentwicklung gibt es einige verschiedene Definitionen, durch welche der Begriff selbst in unterschiedlichen Zusammenhängen (wie auch oben bereits angedeutet) verstanden werden kann. An dieser Stelle sollen allerdings, aufgrund der thematischen Eingrenzung, nur zwei der drei Formen von Personalentwicklung, wie sie Hans-Gerd Ridder beschreibt, zugrunde gelegt werden. Nach Ridder gliedert sich die Personalentwicklung in die Form der Aus-, Fort- und Weiterbildung.²³ Der Fokus liegt hier auf den beiden Formen der Fortbildung und der Weiterbildung, da nach der Mei- nung des Autors, der Ausbildung kein wissenschaftlicher Wert im Sinne des Themas der Ausarbeitung innewohnt.

Dies liegt daran, dass die eigentliche Berufsausbildung im dualen System zum einen keine alleinige Personalentwicklungsform eines Unternehmens, sondern auch zur Hälfte des Staates ist und zum anderen weder zur Generierung von Fachkräften führt, noch vor dem Hintergrund des War for Talent eine Rolle spielt. Selbst wenn unter Ausbildung auch Trainee-Programme verstanden werden²⁴, ist diese Form der Personalentwicklung der Beantwortung der thematischen Leitfragen nicht zuträglich, da das Finden von qualifiziertem Personal für den Start eines solchen Programms meist selbst vom Problem des War for Talent betroffen ist. Das Angebot von lukrativen Trainee-Programmen wäre in diesem Zusammenhang eher als Motivationsinstrument zu bewerten. Dass die Ausbildung somit keine Grundlage für eine Diskussion von Entwicklungsmaßnahmen durch Unternehmen bietet, wird auch von Drumm und Scholz unterstrichen, welche „ .. Entwicklungsmaßnahmen … fast ausschließlich als Fortbildungsveranstaltung zur Erweiterung und Vertiefung fachlicher Kenntnisse … “ einstufen²⁵.

Fortbildung meint die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten zur Erhaltung und Förderung der horizontalen Mobilität (Anpassungsfortbildung) oder der vertikalen Mobilität des Personals (Aufstiegsfortbildung). Durch die Anpassungsfortbildung können sich Mitarbeiter den verändernden Anforderungen eines Arbeitsplatzes anpassen, während sie durch die Aufstiegsfortbildung auf eine höherwertige oder anspruchsvollere Position vorbereitet werden. Weiterbildung beschreibt Bildungsmaßnahmen, welche über die Fortbildung hinausgehen, das heißt alle nicht direkt arbeitsplatzbezogenen Bildungsmaßnahmen, wie beispielsweise die Möglichkeit, dem Erlernen neuer Sprachen oder verschiedener Kulturangebote nachzugehen.²⁶

Die Ziele der Personalentwicklung, definiert Hans Jürgen Drumm sehr passend: „Per- sonalausbildung und Personalentwicklung sind Personalbeschaffung in anderer Form. Die Unternehmung rekrutiert nicht bereits fertig ausgeformte Fähigkeitspotentiale durch Beschaffung von außen oder innen, sondern sie baut die benötigten Fähigkeitspotentiale selbst auf“²⁷.

Die Perspektiven der Personalentwicklung ergeben sich aus dem Zusammenhang: Vor allem sollen sie zur (wirtschaftlichen) Weiterentwicklung des Unternehmens, durch die Weiterentwicklung des Individuums beitragen. Dies geschieht also nach dem wahren Sprichwort aus dem Volksmund: „Eine Kette ist lediglich so stark wie ihr schwächstes Glied.“ Neben der allgemeinen Weiterentwicklung, soll gerade durch Weiterbildung auch dem Fachkräftemangel entgegengewirkt werden und gegenüber dem War for Ta- lent eine Unabhängigkeit entstehen, da die Talente aus den eigenen Reihen entstehen.

4.2.2. Instrumente

Da nun der Begriff geklärt ist und die Perspektiven und positiven Aspekte dargestellt worden sind, muss geklärt werden, welche Instrumente zur Umsetzung einer wertsteigernden Personalentwicklung eingesetzt werden können.

Conradi unterscheidet drei, für die vorliegende Problemstellung relevante Arten von Personalentwicklungsinstrumenten²⁸. Die anderen beiden, von Conradi beschriebenen Arten sollen an dieser Stelle, aus bereits genannten Gründen unbehandelt bleiben, da sie die Einführung von Arbeitern in den Betrieb, bzw. die Ausgliederung aus dem Betrieb beschreibt (Personalentwicklung out of the Job). Diese Abhandlung beschäftigt sich mit dem Thema der Personalentwicklung i.S.v. Personal-Weiterentwicklung, um einem Mangel an qualifiziertem Personal entgegenzuwirken; daher erscheint es weniger sinn- voll auch einen Teilaspekt von Personalentwicklung zu behandeln, welcher sich mit Personalfreisetzung beschäftigt.

Die drei relevanten Arten unterteilen sich in Personalentwicklung on, near und off the Job. Bei der Personalentwicklung (PE) on the Job werden die Aufgaben eines Mitarbei- ters in ihrer Fülle und in ihren Inhalten schrittweise variiert. Kollegen und Vorgesetzte unterstützen die jeweilige Person, welche somit in der Lage sein wird, ein größeres Aufgabenspektrum zu übernehmen und abteilungsübergreifend zu denken. Bei der PE near the Job handelt es sich im Gegensatz zur bereits genannten Art der PE um Fortbil- dung, welche außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes geschieht, da die Kenntnisse, wel- che bei dieser Art vermittelt werden, nicht direkt am Arbeitsplatz erlernt werden kön- nen. Trotzdem ist anhand einiger Beispiele die zeitliche und räumliche Nähe zum Ar- beitsplatz erkennbar und auch essenziell, da hier Entwicklungsinhalte vermittelt werden sollen, welche für die unmittelbare Tätigkeit notwendig sind. Zu diesen Instrumenten gehören beispielsweise Qualitätszirkel zur Ausarbeitung von Verbesserungsvorschlä- gen, oder gerade im sekundären Wirtschaftssektor, das Erwerben neuer Kenntnisse im Rahmen von so genannten Lernstätten. Die PE off the Job ist die dritte Art und meint Maßnahmen, welche berufsbegleitend intern oder extern durchgeführt werden. Dies können beispielsweise Inhouse-Schulungen oder berufsbegleitende Studiengänge sein.

Zwar existieren diverse Möglichkeiten der PE, welche sich in den genannten Instrumenten widerspiegeln, jedoch muss auch geklärt werden, welchen Voraussetzungen diese Instrumente unterliegen, um von ihnen Gebrauch machen zu können.

4.2.3. Voraussetzungen für Personalentwicklungsmaßnahmen

Wenn von Voraussetzungen für Personalentwicklungsmaßnahmen gesprochen wird, so müssen diese Voraussetzungen als generalistisch angesehen werden. Zu behaupten, es gäbe für unterschiedliche PE-Maßnahmen auch komplett individuelle Voraussetzungen, welche für jedes Unternehmen gleichermaßen gelten, wäre falsch. Es liegt sicherlich auf der Hand, dass die nötigen Ressourcen vorhanden sein müssen, um beispielsweise ein berufsbegleitendes Studium der jeweiligen Mitarbeiter im Rahmen von Personalent- wicklung off the Job anbieten zu können. Die Notwendigkeit finanzieller Mittel variiert bei solchen Unterfangen stark in der Höhe, in Abhängigkeit von Hochschule, Studien- gang, etc.. Im Umkehrschluss kann festgestellt werden, dass Training on the Job kaum Ressourcen in Anspruch nimmt (maximal für etwa den Zeitaufwand, welcher anderen Mitarbeitern durch diese Maßnahmen entsteht). Die finanziellen Mittel aber, welche in diesen Fällen angesprochen wurden, variieren von Unternehmen zu Unternehmen in einer Form, dass es nicht möglich ist, die dafür konkreten Voraussetzungen allgemein zu bestimmen (weder absolut, noch relativ).

Aus diesen genannten Gründen ist es wichtig, Voraussetzungen für die genannten Instrumente darzulegen, welche für die Allgemeinheit der Unternehmen gelten. Diese gliedern sich nicht in einzelne relevante Faktoren, sondern werden vielmehr durch einen Prozess bestimmt, welcher gleichermaßen banal wie unabdingbar für die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erscheint.

Dieser Prozess ist eine Art der Personalbedarfsplanung und wird in der Literatur als Personalentwicklungsplanung beschrieben: „Personalentwicklungsplanung ist .. in der Regel abgeleitete Personalbedarfsplanung.“²⁹ Dieser Zusammenhang rührt daher, dass durch die Personalbedarfsplanung eine Deckungslücke zwischen den vorhandenen Qua- lifikationen des Personals und den strategischen Anforderungen deren Arbeitsumfeldes ermittelt werden kann. Die Personalentwicklungsplanung zeigt durch die Ermittlung einer solchen Deckungslücke den Bedarf nach Personalentwicklung. In diesem Prozess hat nun noch ein Schritt zu folgen, bevor die geeigneten Maßnahmen gewählt werden können: Die Auswahl der Adressaten dieser Instrumente. Dieser Schritt ist umso wich- tiger, je begrenzter die Ressourcen sind, da mit einem ausreichenden Budget jeder leis- tungsbereite Mitarbeiter durch diese Maßnahmen gefördert werden könnte. Die durch das Budget begrenzte Auswahl der Adressaten geschieht also nach der sog. Budgetre- gel.³⁰ Nach der Budgetregel greifen nun weitere Regeln, welche die Auswahlkriterien der Adressaten bilden. Dabei wird das Personal weiterhin jeweils nach Potential und strategischer Bedeutung für das Unternehmen differenziert. Diese Regeln setzen sich zusammen aus der Chancengleichheit der Arbeitnehmer auf Entwicklung, aus der Privi- legierung bestimmter Mitarbeiter (wie Führungskräfte) und der Begabtenförderung, nach welcher nur Mitarbeiter mit höchstem Entwicklungspotenzial auch entwickelt werden. Weiterhin wird nach den Regeln des Senioritätsprinzips oder des Juvenilitäts- prinzips geurteilt, nach denen entweder erfahrene, langjährige Mitarbeiter oder jugend- liche Mitarbeiter besonders gefördert werden.³¹

Der gesamte Prozess der Personalentwicklung ist von Ridder auch noch einmal sehr anschaulich in einer Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablaufplanung einer anforderungsorientierten Personalentwicklung³²

Ist dieser Prozess unter ausreichender Berücksichtigung aller Punkte durchlaufen, so sind die Voraussetzungen zum Einsatz von Personalentwicklungs-Instrumenten ge- schaffen und eine geeignete Auswahl solcher Maßnahmen kann getroffen werden.

4.3. Personalmotivation

„Bezogen auf den personalen Bereich in einem Unternehmen heißt Sinn-Orientierung einer Führung .. , die Frage nach der Motivation zu stellen.“³³

Aus diesem Zitat nach Walter Böckmann geht bereits hervor, dass die Personalmotiva- tion ein oft unterschätzter, jedoch ganz entscheidender Faktor ist, wenn es darum geht, ein von qualifiziertem Personal gestütztes Unternehmen zu führen. In den vorausgehenden Abschnitten wurde erklärt, wie Personalentwicklung funktioniert und welche Instrumente denkbar sind, um das eigene Personal weiter zu qualifizieren. Doch es bleibt vorerst noch eine entscheidende Frage: Was bindet qualifizierte Mitarbeiter an ein Unternehmen - oder vielmehr: Was ist deren Motivation dort zu bleiben und wie kann diese Motivation aufrecht erhalten werden?

In den folgenden Abschnitten sollen relevante Theorien und Anreizsysteme der Perso- nalmotivation aufgezeigt werden, welche möglicherweise eine Antwort auf diese Frage enthalten. Bevor jedoch entsprechende Instrumente erklärt werden, sollte im Vorhinein der Begriff der Motivation genauer definiert, sowie die bereits angerissenen Ziele ver- deutlicht werden.

4.3.1. Definition und Ziele

Diesem Kapitel ist voranzustellen, dass für den Begriff der Motivation keine einheitliche Definition in der Literatur zu finden ist.³⁴ Aus diesem Grund wird in diesem Abschnitt versucht, den Ausdruck auf logische Weise herzuleiten und zu erklären.

Der Ausdruck Motivation kommt aus dem Lateinischen und heißt nach der sinngemä- ßen Übersetzung soviel wie „etwas,“ oder vielmehr „jemanden in Bewegung setzen“³⁵. Wenn die Motivation also nach dieser Übersetzung verstanden wird, so ist sie der Be- weggrund für eine bestimmte Tat, bzw. ein bestimmtes Verhalten. Die breite Literatur definiert allerdings noch genauer. Die Motivation wird nicht als einzelner Faktor, son- dern vielmehr als die Summe diverser Einflussfaktoren auf das (menschliche) Verhalten beschrieben; sie ist -so auch nach Böckmann- eine Bündelung von Motiven. Erst die Bündelung dieser individuellen und einzelnen Motive führt zur „Motivation“, sprich zu einem, aus der Bündelung der Motive ausgelösten, Handeln. An dieser Stelle sei aller- dings erwähnt, dass diese Erklärung alleine noch nicht für das weitere Vorgehen aus- reicht. Denkt man weiter über die Motivation einer Person nach, so stellt sich nicht nur die Frage danach, welche Handlung, bzw. ob überhaupt eine Handlung ausgelöst wird, sondern auch danach, woher diese Motivation kommt. In dieser Ausarbeitung soll auf Motivationsinstrumente und deren Wirkung eingegangen werden. Dies setzt voraus, dass sich die Motivation von außen beeinflussen lässt. Hier entsteht auf den ersten Blick ein Paradoxon, denn eine Person entwickelt in der Regel eine alleinige Motivation aus seinen persönlichen Motiven - eine Eigenmotivation. Diese Tatsache kann jeder Mensch an sich selbst erproben, indem die Frage nach den Beweggründen, also den Motiven einer (selbst ganz banalen) Tat stellt. Je simpler diese Tätigkeit, desto einfacher sind auch die Motive zu ergründen. Dieses Paradoxon wird aufgehoben, wenn richtiger Weise unterstellt wird, dass die Motive durch äußere Einwirkungen beeinflusst werden können- sozusagen durch Fremdmotivation. Genau an diesem Punkt setzen die Anreiz- systeme und Motivationsinstrumente an. Durch entsprechende Beeinflussung von au- ßen, soll die Motivation geändert werden, um die jeweilige Person zu bestimmten Handlungsweisen zu bewegen. Dies ist allerdings unter keinen Umständen als bösartige Manipulation anzusehen, da die Motivation nicht in eine bestimmte Richtung „gezwun- gen“ werden soll. Vielmehr sollen gezielte positive Anreize dafür sorgen, dass die ge- wollte Richtung lediglich als bessere Alternative zu einem anderen Verhalten angeboten wird. Die Ziele dieser (Fremd-) Motivation können sehr unterschiedlich sein, verallge- meinert lässt sich festhalten, dass mit äußeren Einflussfaktoren die innere Einstellung einer Person dementsprechend beeinflusst werden sollen, dass sich diese Person nach einem geplanten Schema verhält. Diese gezielte Beeinflussung geschieht mittels ver- schiedener Instrumente und Anreizsysteme, welche im nächsten Abschnitt näher erläu- tert werden.

4.3.2. Motivationstheorien und Anreizsysteme

Um verstehen zu können, worauf verschiedene Anreizsysteme basieren, werden nun erst einmal grundlegende Motivationstheorien erklärt. Da bislang noch keine Theorie mit maximaler Sicherheit erklären kann, worauf die individuelle Motivation eines jeden Mitarbeiters (oder allgemeiner: eines jeden Menschen) basiert, sollen im Folgenden diverse relevante Theorien von Motivation aufgezeigt werden, damit sich der Leser ei- nen Überblick verschaffen kann. Es wird also an dieser Stelle nicht „die eine richtige“ Theorie zugrunde gelegt. Bei den meisten Anreizsystemen, welche später noch genannt werden, wird ebenso keine bestimmte Theorie zu Grunde gelegt, da die Wirkung dieser Systeme logisch hergeleitet werden kann. Vielmehr werden diese Anreizsysteme und

Motivationsinstrumente anhand vorher definierter Kriterien, auf Ihre Wirkung und Anwendbarkeit in KMU bewertet.

4.3.2.1. Bekannte Motivationstheorien

Die wohl bekannteste Motivationstheorie ist neben der Bedürfnispyramide nach Mas- low, die so genannte Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Diese Theorie ist auch eine der wenigen Motivationstheorien, welche an dieser Stelle von größerer Bedeutung für ein grundlegendes Verständnis von bestimmten Motivationsfaktoren ist. Im Gegensatz zu den meisten anderen Theorien, ist diese nicht prozessorientiert. Herzberg möchte nicht darstellen, in welcher Weise das Motivationsgeschehen abläuft, sondern versucht eher zu klären, welche Motive genau den Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegen.³⁶ Im Vergleich hierzu zeigen Theorien, wie das Erwartungs-Valenz-Modell nach Vroom, oder das motivationstheoretische Modell nach Porter/Lawler eher den Prozess der Motivationsentwicklung zur Erledigung einer Aufgabe, sowie den Prozess der Entscheidungsfindung bei mehreren möglichen Handlungen oder Reaktionen.

Die Zwei-Faktoren-Theorie besagt, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufrieden- heit keine, auf einem Kontinuum liegenden Pole, sondern gegensätzliche Kräfte sind. Diese beiden Extrema werden, bestimmt durch jeweils eigene Faktoren, stärker oder schwächer ausgeprägt.³⁷ Um dies zu veranschaulichen wird das vermeintliche Konti- nuum zwischen Arbeitsunzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit zweigeteilt. So entste- hen zwei unabhängige Kontinua welche wiederum eigene Extrema besitzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernaussage der Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Anhand dieser Darstellung kann man zwar noch erkennen, dass diese Begriffe oftmals miteinander in Korrelation stehen, jedoch lässt sie die Freiheit einer differenzierteren Betrachtungsweise. So schließen sich Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht aus, son- dern es gibt auch die (nicht seltene) Möglichkeit, dass ein Individuum mit seiner Arbeit zwar nicht unzufrieden, jedoch auch in keiner Weise zufrieden ist. Erklärt wird ein sol- cher Zustand durch die verschiedenen Einflussfaktoren der Arbeits(un)zufriedenheit, welche unterteilt werden in Hygienefaktoren und Motivatoren. Hygienefaktoren meint die Gesamtheit aller Faktoren, welche bei einer zu geringen Ausprägung zu stärkerer Arbeitsunzufriedenheit führen. Dazu zählen beispielsweise das Gehalt, die physischen Arbeitsplatzbedingungen oder Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen. Motivatoren hingegen, sorgen für Arbeitszufriedenheit; hervorgerufen durch z.B. Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung, Verantwortung am Arbeitsplatz, Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen und vor allem dem beruflichen Erfolg.³⁸ Im Umkehrschluss bedeutet eine solche Betrachtung nach Herzberg, dass intrinsische Faktoren zu Arbeits- zufriedenheit führen, während die so genannten Hygienefaktoren (also extrinsische Fak- toren) das Personal höchstens „nicht unzufrieden“, jedoch nie zufrieden stellen können. Bei diesem Zwei-Faktoren Modell nach Herzberg handelt es sich streng genommen um einen Erklärungsansatz zur Arbeitszufriedenheit³⁹ und genau diese Arbeitszufriedenheit ist es, welche das Personal an eine Arbeitsstelle bindet. Es ist also notwendig, die intrin- sischen Faktoren zu beeinflussen, um die Entscheidung des Personals zwischen „bleiben“ und „gehen“ positiv, bzw. zugunsten des Unternehmens zu beeinflussen. Welche diversen Anreizsysteme nun tatsächlich denkbar wären, um das Personal in KMU sowohl im Unternehmen zu halten, als auch zu mehr Leistung zu motivieren, wird im nächsten Abschnitt verdeutlicht.

4.3.2.2. Anreizsysteme

Durch Anreizsysteme „…wird versucht, direkt oder indirekt Mitarbeiter zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen.“⁴⁰

Als Anreizsysteme in Unternehmen werden keine vorbestimmten Konzepte verstanden, aus denen das Management das vermeintlich passende auswählt und daraufhin in den entsprechenden Betrieb integriert. Vielmehr ist die Bezeichnung des Anreizsystems, der Ausdruck für eine Summe verschiedenster Anreize für den individuellen Mitarbeiter. Aufgrund individueller Mitarbeitermotive müssen auch die Anreize ebenso bedacht gewählt werden und das entsprechende System in der Summe seiner Maßnahmen die Summe der Mitarbeitermotive widerspiegeln. Besonders wichtig ist dies, da auch die persönlichen Ziele von einem Unternehmen und dessen Personal voneinander abwei- chen und im Rückschluss somit das Erreichen eines bestimmten Roherlöses oder die erfolgreiche Erschließung eines neuen Marktes für viele Mitarbeiter keine (oder nur bedingte) Motivation zur Leistung darstellt. Wenn also alle Subsysteme dieses Modells auch auf die anreizpolitischen Grundsätze abgestimmt sind, so wird nicht nur die Um- setzung bei den Adressaten auf erhöhte Akzeptanz stoßen und somit leichter zu realisie- ren sein, sondern auch seine gewünschte Wirkungsweise in maximalem Umfang entfal- tet werden. In der Literatur wird häufig zwischen monetären und nicht-monetären An- sätzen unterschieden, wobei eine Unterscheidung in materielle und immaterielle Anrei- ze, wie sie in der Literatur seltener genannt wird, an dieser Stelle effektiver erscheint. Die erste Aufteilung erscheint ungeeignet, da nur ein einziges Merkmal, einer Vielzahl anderer Merkmale (genauer noch - alle außer diesem) gegenübergestellt wird. Materiel- le Anreize sind nicht nur in monetärer Form, sondern auch in Form von Sachgütern vor- stellbar. Auch Anreize wie die Errichtung von so genannten Kinder-Tagesstätten (Ki- Tas) oder verschiedene Weiterbildungsangebote und Incentives, wie Gruppenreisen oder ähnliches sind als materielle Anreize vorstellbar. Nicht zuletzt ist diese Aufteilung vorteilhaft, da sie die bereits angesprochenen intrinsischen, wie extrinsischen Motive eher reflektiert, welche die individuellen Anreizmöglichkeiten eines jeden Mitarbeiters ziemlich realistisch abbilden. Doch nicht nur durch Motivation werden Leistungssteige- rung und Mitarbeiterbindung erreicht; auch durch den Aufbau von so genanntem Com- mitment, welches durch Anreizsysteme aufgebaut und gestärkt werden kann, werden diese genannten Ziele erreicht. Commitment wird in der Literatur beschrieben, als der innere psychologische Vertrag, welcher einen Mitarbeiter an das Unternehmen bindet.⁴¹ Vor allem das kalkulative und das normative Commitment können durch Anreizsysteme gefördert werden. Das kalkulative Commitment ist die Feststellung, dass das Verlassen des Unternehmens mehr (materielle und immaterielle) Risiken birgt, als sich Chancen durch den Verbleib im Unternehmen bieten. Das normative Commitment ist eine durch individuelle Wertvorstellungen begründete psychologische Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen. Diese wird auch durch eine Vorleistung des Unternehmens, wie zum Beispiel eine Beförderung begründet.

Ein Anreizsystem ist also die Summe aus verschiedensten Anreizen, welche dazu die- nen, die Motive der Mitarbeiter zu einem bestimmten Teil zu befriedigen. Dies soll zu einer erhöhten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter führen, sowie erfahrenes und wertvol- les Humankapital so an das Unternehmen zu binden. Ein Anreizsystem ist also mit Ver- antwortlich für eine Erhaltung und Optimierung des Produktionsfaktors Arbeit. Auf- grund der Tatsache, dass dies trotz der anhaltenden und stetig wachsenden technologi- schen Entwicklung ein Produktionsfaktor ist, welcher nie in einem Unternehmen kom- plett vernachlässigt werden kann (oder auch darf) und Anreizsysteme so individuell gestaltbar sind, dass sie in jeden Betrieb integriert werden können, spielen sie eine wichtige Rolle in der gesamten Unternehmenswelt. Sie bergen den Vorteil, durch die gezielte Auswahl von einer Unmenge an verschiedensten Instrumente, in jeden Betrieb integrierbar zu sein. Das bedeutet also, dass nicht nur Wirtschaftsriesen, sondern auch KMU davon profitieren können. Die verschiedenen denkbaren Anreize, welche ein sol- ches System formen, werden nun im Folgenden erläutert. Eingeteilt wird hier wie bereits erwähnt, nach Anreizen materieller Art und nach immateriellen Anreizen.

4.3.2.2.1. Materielle Anreize

Laut Büdenbender/Strutz gehören zu den materiellen Anreizen das Entgelt-System einschließlich freiwilliger Sozialleistungen, das praktizierte Arbeitszeitsystem, sowie die sachlich-technische Ausstattung der Arbeitsplätze.⁴²

Das wohl am weitesten differenzierte und somit auch umfangreichste Spektrum von Mitarbeiteranreizen bergen die Entgelt-Systeme. Um diese Vielzahl an verschiedenen Formen der Entlohnung überblicken zu können, bedarf es einer Strukturierung der Lohnformen. Grob lassen sich so, vier Lohnkategorien einrichten, welche sich aufteilen in die Grundlöhne, die ergänzenden Löhne, die erfolgsabhängige Vergütung und die Vergütung besonderer Mitarbeiterleistungen.⁴³

Die Grundlöhne sind die gängigste Lohnform in Unternehmen und auch hier erkennt man bereits, dass ein großer Aspekt der Leistungsanreiz ist. Zwar mag sich dieser bei- spielsweise im Zeitlohn (oder auch Monatslohn) nur in der Höhe wieder finden, jedoch zählen zu den Grundlöhnen auch der Akkord-, Prämien-, sowie der Pensumlohn.⁴⁴ Die- se so genannten Leistungslöhne sollen direkten Einfluss auf die Arbeitsleistung der je- weiligen Mitarbeiter verursachen, den Aspekt der Mitarbeiterbindung lassen sie aller- dings oft unberücksichtigt. Die Ausnahme ergibt sich hier durch die Entscheidung der Adressatenwahl der Leistungslöhne. Wenn nämlich nicht nur eine einzelne Arbeitskraft, sondern eine Gruppe auf die gesamte Gruppenleistung (be- bzw.) entlohnt wird, so be- steht die Möglichkeit, dass sich positive Synergien entwickeln, welche nicht lediglich die Leistung steigern, sondern auch ein positives Gruppenerlebnis herbeiführen. Die ergänzenden Löhne sind nicht als unmittelbarer Bestandteil des Lohns, wie beispiels- weise das 13. Monatsgehalt zu verstehen, sondern befinden sich in einer weiteren unab- hängigen Sphäre, welche Leistungen des Unternehmens darstellen, welche über den Grundlohn hinaus gehen. Zu diesen gehören Prämien (z.B. für eine längere Zugehörig- keit im Unternehmen), Zuschläge (beispielsweise als Ausgleich ungünstiger Arbeitsum- stände oder unter Berücksichtigung besonderer sozialer Verhältnisse), Gratifikationen (vergangenheitsbezogen als Belohnung oder zukunftsbezogen als Ansporn) und sonsti- ge Zuwendungen (wie die Privatnutzung des Dienstwagens oder verbilligte Arbeitge- berdarlehen).⁴⁵ Gerade bei den ergänzenden Löhnen ist bereits der Ansatz der Personal- politik eines Unternehmens zu erkennen. Unternehmen, welche solche Maßnahmen in Betracht ziehen, sind oft sozial engagiert und nachhaltig eingestellt. Diese Löhne bilden einen seltenen monetären Ansatz zur Förderung der extrinsischen und intrinsischen Mo- tive. Gerade bestimmte Zuschläge bieten Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung, welche Mitarbeiter aus sozial schwachen Verhältnissen sonst nicht gehabt hätten. So kann es durchaus vorkommen, dass an dieser Stelle auch die intrinsische Motivation gefördert und parallel dazu, eine positive Einstellung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen aufgebaut wird. Die erfolgsabhängige Vergütung ist die Beteiligung der Mitarbeiter und Anteilhaber am Unternehmenserfolg. Diese Beteiligung erfolgt seitens des Unternehmens freiwillig. Zuletzt sollte die Vergütung besonderer Mitarbeiterleis- tungen genannt werden, welche vor allem auch auf den Qualitätsprozess des Unterneh- mens Einfluss nimmt und auch den Einsatz der Mitarbeiter für die Unternehmensquali- tät honoriert. Dies geschieht entweder über Erfindervergütungen oder über Verbesse- rungsvorschlagsprämien.⁴⁶ Eine weitere Form von Anreizen bieten unternehmerische (freiwillige) Sozialleistungen, welche von den eigentlichen finanziellen Leistungen (Lohn und Gehalt) des Arbeitgebers abgegrenzt werden. Sozialleistungen sind meist das Ergebnis der Fürsorge des Arbeitgebers für seine Mitarbeiter.⁴⁷ Zwar sind gesetzlich vorgeschriebene Sozialleistungen, wie Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall oder Bil- dungsurlaub existent, jedoch sind die freiwilligen Sozialleistungen jener Aspekt, wel- cher hier Beachtung genießen sollte. Dies liegt daran, dass die gesetzlichen Sozialleis- tung in jedem Betrieb geltend gemacht werden können, während die freiwilligen als unternehmensindividueller Anreiz für seine Mitarbeiter betrachtet werden können. Das Spektrum solcher Anreize reicht von Familienzulagen, über soziale Einrichtungen wie ein betrieblicher Gesundheitsdienst, bis hin zu vermögenswirksamen Leistungen und sorgt für mehr Motivation zur Leistung, sowie einer intrinsischen Motivation, welche aus der positiven inneren Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen entsprießt. Auch der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt wird von einem Unternehmen positiv für sich beeinflusst, wenn es angemessene freiwillige Sozialleistungen bietet. So werden von großen Unternehmen, im War for Talent immer wieder die vermögenswirksamen Leistungen, als KO-Kriterium der gefragten Bewerber an das Unternehmen genannt.

Auch das praktizierte Arbeitszeitsystem ist ein entscheidender Aspekt betrieblicher An- reizsysteme. Die Arbeitszeit regelt, in welchem Umfang und zu welchem Zeitpunkt die Arbeitsleistung seitens des Arbeitnehmers zu erbringen ist.⁴⁸ Hier wird vor allem ein essenzieller Anreiz für potenzielle, sowie bestehende Mitarbeiter geboten, welche auch außerberuflichen zeitintensiven Tätigkeiten nachgehen, oder für jene, welche Gründer einer Familie sind. Starre Arbeitszeiten und der so genannte „nine-to-five Job“ gelten als veraltet. Stattdessen ermöglichen immer mehr Unternehmen aus mitarbeiter- leistungs- und motivationsaktivierenden Gründen, Arbeitsverhältnisse mit Gleitzeit oder mit flexiblen Arbeitszeiten.⁴⁹ Nach Holtbrügge wird die Flexibilität der Arbeitszeitges- taltung „ … zunehmend auch zu einem Anreizinstrument und strategischen Erfolgsfak- tor … “⁵⁰. Um die erhöhte individuelle Gestaltungsfreiheit zu betonen, wird oft auch von einer autonomieorientierten Arbeitszeitgestaltung gesprochen.⁵¹ Viele Unternehmen entwickeln bereits ganz individuelle Arbeitszeitsysteme, wobei einige Zeitsysteme wie die allgemeine Teilzeit- oder Schichtarbeit, die KAPOVAZ (Kapazitätsorientierte vari- able Arbeitszeit), oder Job-Sharing immer wieder auftauchen.

Der letzte Teilaspekt der materiellen Anreize ist die sachlich-technische Ausstattung der Arbeitsplätze. Dieser Aspekt ist allerdings mit zunehmender technologischer Entwick- lung und höheren Standards immer weniger als Anreizinstrument zu werten. Vielmehr ist ein, mäßig bis schlecht ausgestatteter Arbeitsplatz ein Faktor, welcher die Arbeit- nehmer abschreckt. Dies liegt daran, dass eine angemessene sachlich-technische Aus- stattung des Arbeitsplatzes, in der Realität eher zur Grundvoraussetzung eines Arbeits- verhältnisses für (potenzielle) Arbeitnehmer geworden ist. Was objektiv an Ausstattung zwar für die Verrichtung einer bestimmten Arbeit ausreichen mag, ist kein Garant für eine positive und optimale Arbeits- und Motivationseinstellung, respektive Leistungsbe- reitschaft. Daher sind ein angemessenes Arbeitsumfeld und eine angemessene Ausstat- tung des Arbeitsplatzes in einem Unternehmen, zwar Anreizinstrumente, entwickeln sich jedoch immer mehr zu einfachen Grundvoraussetzungen. Bei Betrachtung der obi- gen Ausführungen, stellt man eine ziemlich große Menge an Anreizinstrumenten fest. Somit erstarkt bereits der Eindruck eines sehr hohen Assimilationspotenzials bei ver- schiedenen Anreizsystemen und es kommen zu den genannten materiellen Anreizmög- lichkeiten, außerdem noch weitere immaterielle Instrumente, welche diese Individualität zusätzlich untermauern. Zwar ist nicht bei allen Instrumenten eine ausschließlich extrin- sische Auswirkung, sondern zum Teil auch das intrinsische Motivationspotenzial zu erkennen, jedoch wird eine Konzentration auf die extrinsische Motivation durch mate- rielle Anreize besonders deutlich. Anders ist dies bei den verschiedenen immateriellen Anreizen, welche häufig die intrinsische Motivation in den Vordergrund stellen.

4.3.2.2.2. Immaterielle Anreize

Zu den immateriellen Anreizen zählen Chancen zur beruflichen Fortbildung und zum beruflichen Aufstieg, ein gutes Betriebsklima sowie eine positiv empfundene Mitarbeiterführung und die Sicherheit des Arbeitsplatzes.⁵²

Gerade wenn man unter anreiztheoretischen Grundsätzen einen Blick auf den Aspekt der Chancen zur beruflichen Fortbildung, respektive Chancen zum beruflichen Aufstieg wirft, werden die fließenden Grenzen zwischen Personalentwicklung⁵³ und -motivation besonders deutlich. Fortbildungs- und Aufstiegschancen stellen ein essentielles immate- rielles Anreizinstrument dar. Im Kapitel 4.2 werden als Teilgebiete der Personalent- wicklung die Aufstiegsfortbildung, sowie die außerbetriebliche Weiterbildung genannt. Auf diese soll auch hier zurückgegriffen werden, mit dem Unterschied, dass sie aus ei- ner anderen Perspektive beleuchtet werden. Vorangehend wurden diese beiden Instru- mente als eine Form der internen Personalbeschaffung betrachtet, da das Unternehmen durch sie nicht die Kompetenzen unternehmensexterner Individuen „einkaufen“ muss, sondern das bereits intern vorhandene Potenzial durch gezielte Bildungsmaßnahmen auszuschöpfen in der Lage ist. Nun wird auch der zweite positive Einfluss der Instru- mente der außerbetrieblichen Weiterbildung und Aufstiegsfortbildung angerissen. Durch gezielte Maßnahmen dieser Anreizinstrumente ist es möglich, eine Motivation auf intrinsischer Ebene bei den Mitarbeitern zu erreichen, welche eine nachhaltigere Wirkungsweise inne hält. Intrinsische Motivation beispielsweise, entsteht nicht nur durch die alleinigen Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung, sondern auch durch Verantwortung am Arbeitsplatz, Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen und vor allem durch beruflichen Erfolg.⁵⁴ Die Basis für die Erfüllung dieser Punkte bil- den die dafür notwendigen Maßnahmen, welche zum Großteil durch Fort- und Weiter- bildung bestimmt werden. Es ist also zu erkennen, dass diese Anreizinstrumente nicht nur als solche zu betrachten sind, sondern einen wertvollen Beitrag sowohl zur Mitar- beitermotivation, als auch zum Fach- und Führungskräftebestand eines Unternehmens leisten.

Als Anreiz zur Mitarbeitermotivation ist ein gutes Betriebsklima, in Verbindung mit einer positiv empfundenen Mitarbeiterführung mindestens genauso wichtig, wie gezielte Bildungsmaßnahmen. Das Betriebsklima ist eine tragende Säule der Unternehmensqua- lität und spiegelt die subjektive Einschätzung aller Arbeitnehmer eines Betriebes oder Unternehmens in Bezug auf die, von ihnen erlebten, sozialen Beziehungen wieder. Die- se Qualität der sozialen Beziehungen wirkt sich besonders auf Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft und auch das eigentliche Leistungsergebnis einer unternehmeri- schen, bzw. betrieblichen Gemeinschaft aus.⁵⁵ Als Kritik an dieser These lässt sich die Subjektivität der Individuen in Bezug auf die sozialen Beziehungen andeuten, jedoch haben auch messbare Faktoren Einfluss auf die inneren Einstellungen des Personals zu seiner sozialen Umwelt. Natürlich ist es aufgrund möglicher zwischenmenschlicher Konflikte, auch außerhalb des Unternehmens, unwahrscheinlich, dass das gesamte Per- sonal untereinander ein harmonisches Kollektiv bildet, jedoch lässt sich durch Indikato- ren die positive Wirkung eines guten Betriebsklimas nachweisen. So lässt sich nicht nur eine Verbesserung der Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters aufzeigen, sondern gerade auch die Verbesserung der Arbeitsleistung und Motivation der Mitarbeiter als Gesamtheit. Auch Fehlzeiten durch Krankheitsfälle, sowie die Fluktuation der Mitarbei- ter kann mit einem besseren Betriebsklima nachlassen. Problematisch ist allerdings, eine Verbesserung des Betriebsklimas herbeizuführen, da die dafür relevanten Faktoren nie mit maximaler Sicherheit festgestellt werden können. Denkbar wären allerdings Maßnahmen, welche präventiv Konfliktpotenzial zwischen Mitarbeitern vermeiden oder bestehende Spannungen auf einer generalistischen Grundlage abschaffen. Diese Maß- nahmen könnten beispielsweise anonyme Verbesserungsvorschläge in jeglicher Katego- rie der betrieblichen Prozesse und Organisation sein. Auch direkte und vor allem offene Gespräche zwischen dem Personal und den Führungskräften stellen einen vorstellbaren Lösungsansatz dar. Dies ist allerdings nur realisierbar, wenn die Führungskräfte einen ganzheitlichen (und neutralen) Eindruck all Ihrer Mitarbeiter haben und diese aufgrund ihrer Aussagen auch korrekt einschätzen können. Für eine solche Fairness in der Beur- teilung des Personals ist es von Nöten, dass ein kooperatives Verhältnis besteht, wel- ches flache Hierarchien in der Aufbauorganisation voraussetzt. So lässt sich behaupten, dass die Organisationsstruktur also auch eine Rolle in der Mitarbeitermotivation spielt. Dabei ist eine positive Mitarbeiterführung, welche evtl. sogar auf einem partnerschaftli- chen Verhältnis beruht, unverzichtbar für ein gutes Betriebsklima.

Ein drittes Teilgebiet immaterieller Anreize, ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Gera- de in der Zeit der Wirtschaftskrise ist es für Arbeitnehmer auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz schwer, auf Anhieb einen unbefristeten Arbeitsvertrag zu erhalten. Bei kleineren Unternehmen ist eine direkte unbefristete Einstellung zwar allgemein eher vorstellbar als bei großen Unternehmen, jedoch stellen auch immer mehr KMU, neues Personal zunächst lediglich befristet ein. Gerade in großen Unternehmen, welche bereits von den Auswirkungen der Krise in bedeutender Weise betroffen sind, wurden zu star- ken Rationalisierungsmaßnahmen auch Veränderungen im gesamten Personalmanage- ment vorgenommen. So gibt es nur noch eine minimale Menge an großen Unternehmen, welche ihren neuen Mitarbeitern sofort ein unbefristetes Anstellungsverhältnis bieten. Ausnahmen sind höchstens bei der Einstellung von Fach- und Spezialkräften, an wel- chen es den Unternehmen mangelt gegeben, um sich als Arbeitgeber attraktiver darstel- len zu können.⁵⁶ Vielmehr hat sich eine regelrechte „hire and fire“ Mentalität entwi- ckelt, durch welche neues (meist weniger qualifiziertes) Personal, unter zunehmendem Leistungsdruck steht.⁵⁷ Durch diese Faktoren und die ohnehin mit der Krise bereits weit verbreitete Angst vor finanziellen Schwierigkeiten, über Überschuldung, bis hin zur Angst vor der Abhängigkeit vom Sozialstaat und Armut, ist die Sicherheit des Arbeits- platzes ein Anreizinstrument mit wachsendem Einfluss. Hier ist allerdings über zeitliche Beschränkungen im Vertragsverhältnis zwischen Arbeitgeber und -nehmer hinauszubli- cken; auch die Medien und entsprechende Präzedenzfälle tragen zu einem steigenden Bedürfnis des Personals nach Sicherheit bei. Beispielhaft dafür sind auch sich mehrende Fälle, von nicht nachvollziehbaren Kündigungen, wie z.B. „Stromklau“ durch das Auf- laden eines Handys oder so genannte „Eigentumsdelikte“, respektive „Diebstahl“ von Lebensmitteln, wenn ein angestellter Verkäufer einer Bäckerei ein Produkt aus der Aus- lage verzehrt.⁵⁸ Sicher ist in solchen Fällen meist allerdings nicht (allein) das Vergehen selbst der Kündigungsgrund, sondern eher andere Verhaltensweisen des Betroffenen, welche gesetzlich allerdings nicht ausreichen würden, um eine rechtswirksame Kündi- gung auszusprechen. Sicherlich hätte diese Situation dann auch durch entsprechendes Verhalten der Beteiligten anders als mit einer Auflösung des Arbeitsverhältnisses gelöst werden können. Ein offenes und ehrliches Verhältnis zwischen Personal und Manage- ment ist also auch hier von großer Bedeutung für die Herstellung von (der empfunde- nen) Sicherheit für den Arbeitnehmer.

4.3.2.3. Anreizsysteme als Personalbindungs- und Motivationsinstrumente

Wie aus den vorangehenden Ausführungen zu materiellen und immateriellen Anreizen bereits beschrieben, leisten Anreizsysteme in Unternehmen einen wertvollen Beitrag zur Personalmotivation, Personalbindung und sogar Personalbeschaffung. Durch gezielte Anreize ist es möglich, die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens zu „lenken“. Diese gezielte Manipulation ist allerdings nicht als negativ anzusehen, da hier eine win-win- Situation entsteht, welche nicht nur im Sinne des Unternehmens, sondern auch im Sinne des Personals liegt. Nicht umsonst gilt allgemein die Phrase: „Motivierte Mitarbeiter sind leistungsfähiger.“ Anreizsysteme setzen genau an dieser These an und sollen moti- vieren und bei den Arbeitskräften eine positive innere Einstellung gegenüber dem Un- ternehmen, für welches sie arbeiten, herbeiführen. So wird das Personal nicht nur moti- viert, sondern auch durch die eigene innere Einstellung an das Unternehmen gebunden.

4.4. Resümee zu Personalentwicklung und -motivation

In dieser Arbeit wurden zu Beginn zwei Leitfragen gestellt, auf welche mit der Arbeit Antworten gefunden werden sollen. Eine dieser Fragen lautete:

- Welche Instrumente der Personalentwicklung und -motivation sind derzeit be- kannt und unter welchen Voraussetzungen sind diese sowohl durchführbar, als auch erfolgreich?

An dieser Stelle ist also diese erste Leitfrage beantwortet. Die wichtigen bekannten Per- sonalentwicklungs- und Motivationsinstrumente wurden umfangreich vorgestellt und erläutert. Auch, unter welchen Voraussetzungen die Personalentwicklung durchführbar und erfolgreich ist, wurde in Kapitel 4.2.3 bereits geklärt: Durch Ermittlung der De- ckungslücke wird der Entwicklungsbedarf festgestellt und aufgrund dieser Informatio- nen, das weitere Vorgehen bestimmt. Dieses Vorgehen beinhaltet die Auswahl der Ad- ressaten der Entwicklungsmaßnahmen, die Auswahl der Maßnahmen unter Berücksich- tigung der gewünschten Auswirkungen und die Durchführung, sowie Kontrolle der ge- wählten Maßnahmen. Schwieriger als die Voraussetzungen für die Durchführbarkeit und den Erfolg für Personalentwicklung aufzuzeigen, stellt sich das Ableiten der rele- vanten Faktoren für die Personalmotivation dar. Das Problem, welches hier auftaucht, resultiert aus der Individualität eines jeden Mitarbeiters. Da unter den Menschen allge- mein keine ganzheitliche Konformität besteht, hat jedes Individuum andere persönliche Ziele und reagiert dadurch auf verschiedene intrinsische, wie extrinsische Motivatoren, bzw. Anreize in unterschiedlicher Form. So wird ein Mitarbeiter mit Familie eher durch ein flexibles Arbeitszeitsystem zu mehr Leistung motiviert, als ein karriereorientierter, lediger Mitarbeiter; dieser wiederum wird sicherlich eher von Fortbildungsmaßnahmen und möglichen Aufstiegschancen motiviert und dadurch auch mehr an das Unternehmen gebunden, als durch andere Zeitsysteme. Bei der Zusammenstellung eines betrieblichen Anreizsystems sollte daher das Personal nicht als eine Gruppe vieler Individuen ver- standen werden, sondern vielmehr als ein Kollektiv. Eine optimale Auswahl und Aus- gewogenheit, extrinsischer und intrinsischer Anreize setzt also voraus, dass das Kollek- tiv „Personal“ auf dessen Bedürfnisse und Motivatoren hin, korrekt eingeschätzt wird. So kann das Anreizsystem eine größtmögliche Wirkung und ein maximales Ergebnis, im Hinblick auf Leistung und Personalbindung, erzielen. Als Voraussetzung für die genannten Motivationsinstrumente ist also eine optimale Einschätzung des Personals grundlegend. Gerade in KMU wird diese Einschätzung überwiegend realistischer aus- fallen als in großen Unternehmen, da die Hierarchien flacher sind und die Geschäftsfüh- rung meist direkten Kontakt zu allen Mitarbeitern hat. In größeren Unternehmen werden im Umkehrschluss interne Forschungsinstrumente nötig sein. Denkbar wäre sowohl Primär-, als auch Sekundärforschung. Bei der Primärforschung werden komplett neue Informationen (in diesem Fall über die Mitarbeiter) durch Instrumente wie Beobachtun- gen oder Befragungen gesammelt, bevor diese Informationen dann ausgewertet werden. Die Sekundärforschung meint die Auswertung bereits vorhandener Informationsquellen. Hier wäre beispielsweise eine Auswertung von vorhandenen Personalinformationen wie beispielsweise Familienstand oder Alter denkbar. Es lässt sich also abschließend fest- halten, dass der Erfolg der Motivationsmaßnahmen, von der Qualität der Informationen, in Bezug auf die persönlichen Beweggründe für mehr Leistung und höhere Bindung an das Unternehmen, abhängt.

In den vorangehenden Kapiteln konnte also bereits die erste Leitfrage geklärt werden. Die Beantwortung der zweiten Leitfrage, wird in den Folgenden Abschnitten durch die Evaluation der genannten Instrumente in KMU geklärt. Besondere Berücksichtigung finden dabei die Folgen des demografischen Wandels in Deutschland.

5. Erfolgreicher Einsatz der Personalentwicklungs- und Motivations- instrumente in KMU

In Kapitel 3 wurden bereits die Folgen des Demografischen Wandels für KMU umfas- send erläutert. An dieser Stelle soll dies noch einmal kurz aufgegriffen werden, um das weitere Verständnis zu gewährleisten. Zusammenfassend lässt sich der demografische Wandel als eine Änderung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland darstellen. Auf- grund verschiedener Prognosen bedeutet dies, dass innerhalb des nächsten Jahrzehnts, bereits alarmierende Veränderungen in Bezug auf die Zahl der Erwerbspersonen statt- finden werden. So wird beispielsweise prognostiziert, dass die Erwerbspersonenzahl, ausgehend vom Jahre 2005, bis 2020 um etwa 7% fällt. Bis zum Jahre 2030 soll diese Zahl sogar um mehr als 15% fallen. Parallel dazu wird die Gesellschaft im Durchschnitt immer älter. Es findet also nicht nur eine negative Veränderung der Erwerbspersonen- zahl, sondern auch ein Wandel der Altersstruktur statt. Je älter die Erwerbstätigen wer- den, desto eher scheiden sie auch aus dem Berufsleben aus, wodurch der Produktions- faktor „Arbeit“ für Unternehmen immer knapper wird. Das Resultat einer solchen Ent- wicklung zeichnet sich bereits heute als Fachkräftemangel und War for Talent ab. Mit niedrigem Leistungspotenzial und einem Mangel an Fachkräften, wird die wirtschaftli- che Entwicklung vieler Betriebe abschwächen, das Wachstum stagnieren und im schlimmsten Fall werden sehr personalbedürftige Unternehmen gar mit Liquiditätsprob- lemen zu kämpfen haben. Dies kann genau dann der Fall sein, wenn ein Unternehmen rapide wächst, dann aber durch mangelnde Produktionsfaktoren (hier: Arbeit) in Schwierigkeiten gerät und an seinem eigenen Wachstum kollabiert weil nicht genügend qualifizierte Arbeits- und Fachkräfte vorhanden sind.⁵⁹ An dieser Stelle ist es großen Unternehmen möglich, Fach- und Führungskräften ein hohes Gehalt zu offerieren und den Produktionsfaktor Arbeit somit zu finanzieren. KMU haben oftmals nicht diese Mittel, weshalb die genannten Instrumente zur Personalentwicklung und Motivation, gerade für diese eine große Bedeutung haben um im Wettbewerb am Arbeitsmarkt kon- kurrenzfähig zu sein. Vor diesem Hintergrund des demografischen Wandels ist es nun wichtig, die Bedeutung und Validität von Personalentwicklungs- und Motivationsin- strumenten für KMU zu klären. Allgemein sollen die Instrumente der Herausforderung des demografischen Wandels standhalten und Personalbindung, wie Motivation fördern, jedoch ist fraglich, ob dies nur für große Unternehmen oder auch für KMU gilt. Genau dies soll auf den folgenden Seiten geklärt werden.

5.1. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der Instrumente

Bevor die genannten Instrumente auch evaluiert werden, muss zunächst geklärt werden, ob sie sich überhaupt zum Einsatz in KMU eignen. Dazu werden konkrete Voraussetzungen benötigt, durch die ein solcher Geltungsbereich festgestellt werden kann.

Die Quellen der Beschriebenen Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente beschreiben ausgiebig deren Funktionsweise und Wirkung und nennen zum Teil auch beispielhafte Betriebe, welche diese Theorie erfolgreich in der Praxis umgesetzt haben. Jedoch handelt es sich dabei meist nicht um KMU, sondern um große Unternehmen und weltweit agierende Konzerne, welche die nötigen Mittel zur Umsetzung mühelos auf- bringen und unter ganz anderen Gegebenheiten handeln können, als KMU. Um nun beurteilen zu können, in wie weit es möglich und sinnvoll ist, die genannten Instrumen- te zu realisieren, werden die Instrumente zunächst anschaulich dargestellt und deren Voraussetzungen ausgearbeitet. Daraufhin wird untersucht, ob Unterschiede zwischen KMU und großen Unternehmen einen Einfluss auf die Realisierung und Wirkungsweise der dargestellten Instrumente haben und falls dem so ist, wie weitreichend sich dieser Einfluss niederschlägt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Realisierung der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente in KMU

5.1.1. Zu untersuchende Instrumente

Um sicherzugehen, dass alle Instrumente Berücksichtigung finden und deren Voraussetzungen somit ganzheitlich erfasst werden, erfolgt nun zunächst ein Überblick über alle genannten Instrumente, welche daraufhin auf Sinn und Möglichkeit derer Realisierung beurteilt werden.

Die Personalentwicklung versteht sich in diesen Ausarbeitungen hauptsächlich als Per- sonal-Weiterentwicklung, weshalb hier drei grundlegende Instrumente unterschieden werden, welche durch verschiedene Maßnahmen genutzt werden können um vor allem einem Mangel an qualifiziertem Personal entgegenzuwirken. Sie unterteilt sich dabei in die bereits beschriebenen Arten der Personalentwicklung on, near und off the job.

- Personalentwicklung on the Job: Die Aufgaben eines Mitarbeiters werden in ih- rer Fülle und in ihren Inhalten schrittweise variiert. Kollegen und Vorgesetzte unterstützen die jeweilige Person, welche somit in der Lage sein wird, ein größe- res Aufgabenspektrum zu übernehmen und abteilungsübergreifend zu denken.
- Personalentwicklung near the Job: Fortbildung, welche außerhalb des täglichen Arbeitsplatzes geschieht. (Z.B. durch Qualitätszirkel oder Lernstätten)
- Personalentwicklung off the Job: Maßnahmen, welche berufsbegleitend intern oder extern durchgeführt werden. (Z.B. durch Inhouse-Schulungen oder berufs- begleitende Studiengänge)

Die Personalmotivation wird hauptsächlich durch das betriebliche Anreizsystem erlangt. Wie bereits erwähnt, wird durch Anreizsysteme „ … versucht, direkt oder indirekt Mit- arbeiter zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen.“⁶⁰ Da ein Anreizsystem aus der Summe verschiedenster Anreize gilt, ist es selbst kein eigenständiges Motivations- instrument. Vielmehr sind die einzelnen Anreize als solche Instrumente zu betrachten. Diese Instrumente materieller, wie immaterieller Motivation werden im Folgenden noch einmal zusammengefasst.

- Das Entgelt-System (einschließlich freiwilliger Sozialleistungen)
- Das praktizierte Arbeitszeitsystem
- Die sachlich-technische Ausstattung der Arbeitsplätze
- Chancen zur beruflichen Fortbildung und zum Aufstieg
- Ein gutes Betriebsklima sowie eine positiv empfundene Mitarbeiterführung
- Die Sicherheit des Arbeitsplatzes

5.1.2. Ausblick über die Voraussetzungen

Nun werden die einzelnen Voraussetzungen der Instrumente herausgestellt und zusam- mengefasst und im Anschluss deren Erfüllbarkeit in KMU verdeutlicht. Mit wenigen Ausnahmen (z.B. Personalentwicklung on the Job und die meisten immateriellen Anrei- ze) gilt als Voraussetzung für jedes Instrument natürlich der monetäre Aspekt. Wenn nicht genügend finanzielle Mittel vorhanden sind, lassen sich die meisten Maßnahmen nicht realisieren. Im Vergleich zu großen Unternehmen, fallen in KMU allerdings die Maßnahmen und daraus resultierend auch die finanziellen Voraussetzungen, in kleine- rem Stil an. Es lässt sich daher vorerst festhalten, dass bei einer positiven wirtschaftli- chen Unternehmenslage die meisten Instrumente auch in einem, an das Unternehmen angepassten Rahmen, finanziell realisiert werden können. Ist das bei einem Instrument nicht der Fall, so wird dies gesondert erwähnt. Die Voraussetzungen für Personalent- wicklungsinstrumente allerdings, sind auch weiterhin nicht individuell bestimmbar.⁶¹ Vielmehr ist der Prozess der Personalentwicklungsplanung zu durchlaufen, welcher als abgeleitete Pesonalbedarfsplanung über die Deckungslücke zu verstehen ist.⁶² Die Vor- aussetzungen sind also erfüllt, sobald der Prozess erfolgreich durchlaufen ist. Unter Be- achtung der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, können nun die geeigneten Instrumente ausgewählt und durchgeführt werden.

Die Voraussetzungen für Personalmotivationsinstrumente dagegen, sind wesentlich dif- ferenzierter, wie auch im Einzelnen konkreter. Gerade bei anderen Entgeltsystemen als dem Monats- oder Stundenlohn, ist nicht nur der finanzielle Aufwand durch die Einfüh- rung eines solchen Systems und durch eventuelle freiwillige Sozialleistungen viel hö- her. Auch der administrative und organisatorische Aufwand bei Leistungsgerechter Ent- lohnung ist erheblich. Sicherlich macht ein solches Entgeltsystem als Anreiz gerade in vertriebslastigen Berufen Sinn, jedoch wird sie sich mindestens in kleinen, wie auch in mittleren Unternehmen sicherlich nicht durchsetzen können, da der Aufwand höher ist, als der dadurch erzeugte Anreiz zur Motivation. Bei den Voraussetzungen des prakti- zierten Arbeitszeitsystems kommt es vor allem auch auf die Art der auszuführenden Aufgaben im Unternehmen an. Es wurden bereits verschiedene Arten von Arbeitszeit- systemen vorgestellt. Darunter zum Beispiel das „starre“ Arbeitszeitsystem, wie es ge- rade in kleinen Unternehmen häufig anzutreffen ist und welches einen klaren Anfangs- und Endzeitpunkt der Arbeit für fast alle Arbeitnehmer vorgibt, über Teilzeitarbeit, bis hin zur flexiblen Arbeitszeit (wie zum Beispiel Gleitzeitsysteme). Wenn die anfallenden Aufgaben im Tagesgeschäft jeweils in Teilaufgaben zerlegt werden können, welche auch in unterschiedlichen Zeitperioden von unterschiedlichen Mitarbeitern erledigt wer- den können, so steht einem flexiblen Arbeitszeitsystem nichts im Wege. Ist dies aller- dings nicht der Fall, so wird nur eine feste Arbeitszeit oder ein Teilzeitsystem möglich sein. Weiterhin ist ein sehr flexibles Arbeitszeitsystem fast ausschließlich bei einem hohen Beschäftigungsgrad in Betracht zu ziehen, da der Einfluss der Entscheidungen und Tätigkeiten jedes einzelnen Arbeitnehmers am gesamten Arbeitsspektrums, bei we- nig Angestellten im Betrieb sehr viel höher ist, als bei einem sehr hohen Personal- bestand. (Das liegt zum größten Teil an der Tatsache, dass in Unternehmen mit weniger Mitarbeitern, nicht jeder auch in der Lage ist, die Aufgaben seines Kollegen/seiner Kol- legin zu übernehmen.) In vielen KMU wird fast jeder Mitarbeiter für einen reibungslo- sen Ablauf des Tagesgeschäfts benötigt, da das Aufgabenspektrum zum Teil sogar grö- ßer ist, als der Personalbestand. Daher ist ein sehr flexibles Arbeitszeitsystem eher für große Unternehmen geeignet. Für eine gute sachlich-technische Ausstattung der Ar- beitsplätze gelten keine besonderen Voraussetzungen außer, dass natürlich die erforder- lichen finanziellen Mittel von Nöten sind, um einen solchen Anreiz zu realisieren. Dabei ist darauf zu achten, dass dann auch jeder Arbeitsplatz des Betriebes eine solche ange- messene Ausstattung aufweist, da sonst negative Auswirkungen auf das Betriebsklima (z.B. durch Neid auf andere Mitarbeiter oder einem Gefühl ungerechter Behandlung durch den Arbeitgeber) auftreten können. Die Voraussetzungen für immaterielle Anrei- ze sind weniger kostspielig als für materielle Anreize. So werden zwar für Fortbil- dungschancen für die Mitarbeiter finanzielle Mittel benötigt, jedoch nicht um Anreize durch Aufstiegschancen zu ermöglichen. Vielmehr ist ein sehr starkes Wachstum des Unternehmens notwendig, da ein Aufstieg bei zunehmendem Personalbestand am ehes- ten durch ein breiteres Aufgabenspektrum ermöglicht wird. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um große Unternehmen oder um KMU handelt, solange sie ein hohes Wachstum aufweisen. Auch ein gutes Betriebsklima sowie eine positiv empfundene Mitarbeiter- führung kommt ohne großen finanziellen Aufwand aus. Jede Führungskraft ist selbst für einen solchen Anreiz verantwortlich, weshalb als Voraussetzung hier qualifiziertes Füh- rungspersonal mit entsprechender Menschenkenntnis und Nähe zu den Mitarbeitern. Aus diesem Grund ist ein gutes Betriebsklima sogar in KMU durch den geringeren Per- sonalbestand und die daraus resultierende Nähe des Personals zur Führung, noch besser realisierbar als in großen Unternehmen. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes setzt genau wie der Anreiz eines guten Betriebsklimas, qualifiziertes Führungspersonal voraus, wel- ches es versteht, auch low-performer an eine angemessene Arbeitsleistung heranzufüh- ren, anstatt häufige Entlassungen vorzunehmen. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist weiterhin ein Anreiz auf psychischer Ebene der Mitarbeiter. Dieser Anreiz entsteht nicht lediglich aus einem unbefristeten Anstellungsverhältnis, sondern weiterhin auch aus dem Gefühl der Sicherheit, jedes einzelnen Mitarbeiters. Dieses Gefühl wird unter An- derem durch eine geringe Fluktuation im Unternehmen aufrecht erhalten, jedoch sind solche Faktoren eher wenig abhängig von der Unternehmensgröße. Festzuhalten ist al- lerdings auch, dass die Fluktuation in großen Unternehmen häufig höher erscheint, als in KMU. Im Überblick stellen sich die genannten Voraussetzungen für die Instrumente also folgendermaßen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Voraussetzungen der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente

5.2. Erfolgreicher Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten in KMU

In Kapitel 4.2 wurden die Personalentwicklungsinstrumente und Ihre Perspektiven bereits sehr umfangreich dargestellt. Fraglich war nur, ob (und in wie weit) sie auch in KMU einen wertvollen Beitrag leisten können. Wie gezeigt wurde, ist die Voraussetzung für Personalentwicklungsinstrumente, das erfolgreiche und optimale Durchlaufen der Personalentwicklungsplanung. Dieser Prozess kann in jedem Betrieb oder Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden, da die nötigen Informationen vorhanden sind. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um ein großes Unternehmen oder um ein kleines, bzw. mittelständisches Unternehmen handelt.

Durch die Instrumente der PE können sich Mitarbeiter den verändernden Anforderun- gen eines Arbeitsplatzes anpassen oder auf eine höherwertige oder anspruchsvollere Position vorbereitet werden. Für das Unternehmen bedeutet dies, dass es das vorhande- ne Potential aus den eigenen Reihen nutzen kann, um sich wirtschaftlich weiterzuentwi- ckeln.⁶³ Gerade für KMU ist dies wichtig, da es bei zunehmendem Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt für kleine und mittlere Unternehmen immer schwieriger wird, qualifizier- tes und dabei bezahlbares Personal zu beschaffen. Auch KMU haben durch Personal- entwicklungsinstrumente eine Möglichkeit sich am Arbeitsmarkt und im War for Talent zu behaupten.

5.3. Erfolgreicher Einsatz von Motivationsinstrumenten in KMU

Bei der Evaluation der Motivationsinstrumente, welche sich aus den verschiedenen Anreizen eines betrieblichen Anreizsystems ergeben, ist es sinnvoll, die genannten Anreize einzeln auf ihre Einsatzfähigkeit zu untersuchen.

Das Entgeltsystem wurde bereits umfassend erläutert und die einzelnen Formen detail- liert dargestellt. Eine leistungsgerechte Entlohnung durch Boni oder andere denkbare zusätzliche Vergütungen macht zwar in verschiedenen Unternehmen Sinn (etwa in der Bankenbranche), ist jedoch, wie oben bereits erläutert, für die Mehrheit mittlerer und auch gerade kleiner Unternehmen eine größere finanzielle Belastung, als sie als Motiva- tionsanreiz wert wäre. Daher ist von solchen Vergütungssystemen eher abzuraten. Auch ein flexibles Arbeitszeitsystem ist für KMU eher ungeeignet. Grund dafür ist, dass eine Gliederung des betrieblichen Aufgabenspektrums in viele Einzelaufgaben möglich sein sollte um ein solches Zeitsystem umsetzen zu können. Auch ein hoher Personalbestand ist dafür von Nöten. In den meisten KMU und besonders in kleinen Unternehmen ist allerdings nahezu jeder einzelne Mitarbeiter nötig, um die täglich anfallenden Aufgaben zu erledigen. Oftmals gibt es nur wenige Mitarbeiter, welche sich auf einem bestimmten Gebiet auskennen und daher auch keine Vertretung. In großen Unternehmen ist dies kaum der Fall. Denkbar sind besonders in kleinen Unternehmen allenfalls Teilzeitsys- teme. Die dritte Form materieller Anreize, eine angemessene sachlich-technische Ar- beitsplatzausstattung hingegen hat keine nennenswerten Voraussetzungen, bis auf die finanziellen Mittel welche dazu notwendig sind. Diese finanzielle Voraussetzung hält sich allerdings im Gegensatz zu den notwendigen monetären Ressourcen noch in akzep- tablen Grenzen und ist somit von kleinen und mittleren Unternehmen gut umzusetzen.

Ein weiterer Anreiz, welcher gerade für KMU extrem Wichtig ist, ist die Perspektive auf berufliche Fortbildung und Aufstieg. So lange das Unternehmen ein hohes Wirt- schaftswachstum aufweist, ist die Voraussetzung für entsprechende Anreize auch er- füllt. In KMU ist dies möglicherweise das sogar wichtigste Anreizinstrument überhaupt. Dieses Instrument ermöglicht es nämlich, das Personal in höchstem Maße an das Unter- nehmen zu binden und ist eines der Hauptkriterien, nach welchen neue qualifizierte Bewerber ihre Wunsch-Arbeitgeber auswählen. Jeder Mitarbeiter mit Potenzial strebt danach, dieses Potenzial auszubauen und ein solcher Anreiz gibt diesen Mitarbeitern die Perspektive, genau das zu erreichen. Auch ein gutes Betriebsklima ist ein hochwertiger Anreiz für das Personal des Unternehmens. Die Wichtigkeit wird besonders deutlich in Unternehmen, in denen das Gegenteil der Fall ist. In solchen Unternehmen herrscht oft eine hohe Fluktuation und es treten deutlich mehr Probleme innerhalb der Belegschaft auf, welche auf den persönlichen Beziehungen zueinander basieren. Ein gutes Betriebs- klima hat das Potenzial, eine hohe Fluktuation und dadurch mehr Kosten durch Einar- beitung neuer Mitarbeiter zu vermeiden und auch der Krankenstand wird gesenkt. Wei- terhin wird die Leistungsbereitschaft gesteigert, da die Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und sich in ihrem Arbeitsumfeld wohl fühlen. Auch das Gefühl von Sicherheit steigert die Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter und bietet da- durch Raum, sich voll auf die Arbeit zu konzentrieren. Je geringer die psychische Belas- tung eines Angestellten ist, desto mehr kann sich dieser auf seine Haupttätigkeit kon- zentrieren.

5.4. Für KMU geeignete Instrumente

Es wurde deutlich gezeigt, dass Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente für KMU eine wachsende Bedeutung erlangen. Dabei ist aufgefallen, dass die Größe des Unternehmens bei einigen Instrumenten, wie zum Beispiel dem Entgelt- oder dem fle- xiblen Arbeitszeitsystem, eine entscheidende Rolle spielt. Je kleiner in diesen Fällen das Unternehmen ist, desto weniger sollten diese Instrumente in Betracht gezogen werden. Interessant ist an dieser Stelle aber auch, dass viele Instrumente von großer Bedeutung für KMU und genau so leicht umzusetzen sind, wie in großen Unternehmen. Wie die vorherigen Ausführungen gezeigt haben, ist ein gutes Betriebsklima sogar in kleineren Unternehmen noch einfacher zu erlangen, als in mittleren oder gar großen Unterneh- men. Die dargestellten Instrumente sind für KMU besonders vor dem Hintergrund des War for Talent und des Fachkräftemangels besonders wichtig und bieten eine Möglich- keit, die Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu erhalten und sogar weiter auszubauen. Au- ßerdem kann dem Mangel an qualifizierten Arbeits- und Fachkräften in KMU durch sie entgegengewirkt werden. Besonders hervorzuheben sind die Instrumente der Personal- entwicklung, wie die immateriellen Motivationsinstrumente. Integriert in ein betriebli- ches Anreizsystem, leisten immaterielle Motivationsinstrumente einen wertvollen Bei- trag zur Personalbindung und Motivation, welcher durch Personalentwicklungsinstru- mente noch verstärkt werden kann. Die Umsetzung der eben genannten Instrumente ist also für alle KMU, vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, besonders wich- tig und erstrebenswert.

6. Evaluation

Da nun bekannt ist, welche Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente für einen sinnvollen Einsatz in KMU prädestiniert sind, sollten diese Instrumente aufgrund ihrer Wirkungsweise und ihrer Eigenschaften bewertet werden, um klare Favoriten herauszustellen. Um somit die zweite Leitfrage beantworten zu können, muss das Vorgehen dieser Evaluation geklärt werden.

6.1. Aufstellung relevanter Evaluationskriterien

Um relevante Evaluationskriterien aufzustellen, wird zunächst die Bedeutung des de- mografischen Wandels geklärt, um eine Grundlage zu errichten, auf welcher die Krite- rien fußen. Die Kriterien sollten aufgrund der aktuellen demografischen Entwicklung gerade auch diesen Bereich berücksichtigen, um einen wertvollen Beitrag zur Wissen- schaft zu leisten und eine Perspektive für KMU vor dem Hintergrund von zunehmen- dem Wettbewerb und abnehmenden Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt zu präsentieren. Die dafür bedeutsamen Kriterien werden also aufgezeigt, um danach eine Gegenüber- stellung mit den geeigneten Instrumenten zu veranlassen. Aufgrund dieser, zunächst grafischen Gegenüberstellung werden die Instrumente dann bewertet. Durch eine ab- schließende Stellungnahme wird die Evaluation vollendet und auf die zweite Leitfrage kann dadurch eine Antwort gefunden werden.

6.1.1. Bedeutung des demografischen Wandels für die Wahl der Kriterien

Welche positiven Wirkungen all die Instrumente, vor dem Hintergrund des demografi- schen Wandels für KMU verinnerlichen, wurde bereits ausgiebig erklärt. Nun ist es al- lerdings für eine ganzheitliche Evaluation notwendig, auch die unmittelbaren Vor- und Nachteile der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente untereinander zu klä- ren und somit klare Favoriten hervorzuheben. Der demografische Wandel bringt dabei viele Herausforderungen mit, welchen diese Mittel allerdings gewachsen sein müssen. Dabei geht es insbesondere um die neue Position, welcher KMU durch diesen Wandel bevorstehen. Denn durch eine wachsende Macht unter den Wettbewerbern müssen sie nicht nur Kostenaspekten genügen, sondern zusätzlich auch „weichen“ Faktoren ent- sprechen, welche das Unternehmensimage fördern. So sollten die Kriterien auch Nach- haltigkeit und Langfristigkeit berücksichtigen, um eine angemessene Wirkung in Bezug auf Personalbeschaffung und vor allem Personalbindung zu gewährleisten. Dieser Teil des Evaluationsprozesses ist also vergleichbar mit der Entscheidungsfindung bei einem Einkauf im Supermarkt. Die demografische Entwicklung ist auch hier auf subtile Weise zu verspüren, wenn beispielsweise die Bioware zielgerecht auf Augenhöhe der älteren Menschen, während die bunten Süßspeisen auf Augenhöhe der jüngeren Mitbürger an- geordnet sind. Die Auswahl der Waren ist also zusammen mit der Zielgruppe der älte- ren Menschen gewachsen, um diese an ihren „Stammsupermarkt“ zu binden, während immer neue Anreize für die nachkommenden potenziellen Käufer bereitgestellt werden. Zwar sind nun bereits die passenden Waren für die jeweilige Zielgruppe präsent, so wie in diesem Kontext bereits die passenden Instrumente für die kleinen und mittleren Un- ternehmen herausgestellt wurden; die konkrete Entscheidungsfindung erfolgt jedoch noch. So werden sich die Besucher des Supermarktes nicht einfach für „irgendeine“ Sorte Biomarmelade, oder für „irgendeine“ Packung Bonbons entscheiden, sondern die Auswahl anhand verschiedener Kriterien treffen, wie dem Preis-Leistungs-Verhältnis, der ansprechenden Verpackung, der Dauer der Zubereitung der Lebensmittel oder der anschließenden Dauer des Genusses. Analog zu einem solchen Schema gilt es nun auch eine Auswahl an Kriterien für eine Entscheidungsfindung der sinnvollsten Instrumente in KMU zu finden.

6.1.2. Entwicklung geeigneter Kriterien

Wie bei der eben beschriebenen Auswahl der Produkte in einem Supermarkt, braucht es auch Kriterien zur Auswahl der richtigen Instrumente. Da Unternehmen Wirtschaftssub- jekte sind, welche überwiegend auf eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit und des Um- satzes, sowie gleichzeitiger Kostensenkung abzielen, lässt sich ein sehr nahe liegendes Kriterium direkt erschließen. Wie bei der Auswahl eines Produktes im Supermarkt wird meistens zunächst auf das Preis-Leistungs-Verhältnis geachtet, weshalb sich das erste Kriterium auch in einer möglichst effizienten Kosten-Nutzen-Relation ausdrückt. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die allgemeine Wirksamkeit des Instruments, unabhän- gig von dessen finanziellem Aufwand. Das Instrument sollte nicht nur einzelne Gruppen des Personals, oder ganz bestimmte Zielgruppen erreichen, sondern eine hohe Breiten- wirksamkeit gewährleisten. Auch die nachhaltige Wirksamkeit ist ein wichtiges Bewer- tungselement, woraus sich das nächste Kriterium ergibt: Ein hoher positiver strategi- scher Einfluss. Ein hoher strategischer Einfluss beschreibt sozusagen die „Tiefenwirk- samkeit“ des Instruments und ist somit auch ein Kriterium, welches das jeweilige Instrument auf seine unternehmenserhaltende Wirkung überprüft. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Langfristigkeit der Instrumente, weshalb die Wirkungsdauer ein weiteres Kriterium darstellt. Zuletzt ist unter dem Zeitaspekt nicht nur die Dauer der Wirkung eines Instrumentes interessant; es ist zudem wichtig, wie viel Zeit für die Umsetzung benötigt wird. Eine geringe Implementierungsdauer ist daher von Vorteil. Da nun die erforderlichen Evaluationskriterien aufgestellt sind, können die einzelnen Instrumente bewertet und eine Rangfolge erstellt werden.

6.2. Evaluation der geeigneten Instrumente

Die Bewertung der Kriterien soll möglichst knapp und somit übersichtlich gehalten werden. Aus diesem Grund wird nicht jedes der fünf Instrumente in Form eines Fließtextes einzeln bewertet, sondern in einer übersichtlicheren Form. Die Instrumente werden den genannten fünf Kriterien tabellarisch gegenübergestellt. Durch diese Gegenüberstellung der Kriterien und den einzelnen Instrumenten wird ersichtlich, welche Instrumente mehr und welche weniger geeignet sind. Im Anschluss folgt dann eine Ausführlichere Bewertung, in Folge dessen beantwortet sich automatisch auch die zweite, dieser Ausarbeitung zugrunde liegende Leitfrage.

6.2.1. Gegenüberstellung der Kriterien und der Instrumente

Bei der Gegenüberstellung ist darauf zu achten, dass eine hohe Einschätzung der In- strumente in Bezug auf alle Kriterien, als positiv zu bewerten ist. Um die Übersichtlich- keit zu gewährleisten, wurde eine möglichst einfache Form der Bewertung gewählt. Es werden zudem lediglich zwei Bewertungsergebnisse zugelassen, welche sich grafisch durch entsprechende Pfeile ausdrücken. Hierdurch werden die Ergebnisse eindeutig gehalten und eine verwässerte Bewertungsweise ausgeschlossen. Ein Pfeil nach oben, steht dabei für „gut“ oder „hoch“, während ein Pfeil nach unten der Ausdruck für „schlecht“, bzw. „niedrig“ ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Evaluation der Instrumente

6.2.2. Auswertung und abschließende Stellungnahme

Durch diese Bewertung der Personalentwicklungs- und Motivationsinstrumente mit den vorliegenden Kriterien wird nun auch die zweite Leitfrage nicht nur allgemein, sondern auch, bezogen auf jedes Instrument, individuell geklärt:

- Welche unterschiedliche Bedeutung haben diese Instrumente für die Folgen des demografischen Wandels in KMU?

Wenn man die Bewertung der Instrumente betrachtet, so ist zu bemerken, dass jedes Instrument eigene Stärken, wie auch Schwächen besitzt. Dies macht auch den Sinn be- trieblicher Anreizsysteme, wie sie in Kapitel 4 beschrieben worden sind, deutlich. Ein Instrument allein kann nicht alle der wichtigen Kriterien erfüllen, ist in Kombination mit anderen Instrumenten jedoch gerade für KMU von großer Bedeutung. Die Auswer- tung dieser Übersicht ergibt, dass drei der Instrumente jeweils vier Kriterien erfüllen, wobei die Sicherheit des Arbeitsplatzes als Anreiz, sowie ein gutes Betriebsklima in Verbindung mit einer positiv empfundenen Mitarbeiterführung die gleichen Kriterien erfüllen. Dies deutet unter anderem auch darauf hin, dass sich diese Instrumente gegen- seitig unterstützen. Als Grund dafür ist denkbar, dass diese Instrumente auch die gleiche Voraussetzung, nämlich qualifiziertes und kompetentes Führungspersonal, inne halten. Festzuhalten ist an dieser Stelle, dass die Rangordnung der fünf Instrumente in jedem Fall sinnig ist. An erster Position stehen die Chancen zur beruflichen Fortbildung, die Sicherheit des Arbeitsplatzes und ein gutes Betriebsklima in Verbindung mit einer posi- tiv empfundenen Mitarbeiterführung. Eine solche Positionierung von gleich drei In- strumenten ist nicht verwunderlich, da es sich bei all jenen um immaterielle Anreize handelt, deren positiven Eigenschaften bereits in Kapitel 4 umfangreich erläutert wur- den. An vierter Stelle folgt die sachlich-technische Ausstattung des Arbeitsplatzes und auf der letzten Position sind die Personalentwicklungsinstrumente anzusiedeln. Dabei ist allerdings kritisch entgegenzubringen, dass diese Instrumente gerade vor dem Hin- tergrund des demografischen Wandels von essenzieller Bedeutung für KMU sind. Zwar werden viele Kriterien nicht erfüllt, allerdings ist der positive strategische Einfluss in Relation zu den anderen Instrumenten, aus den bereits in Kapitel 4.4 genannten Grün- den unverhältnismäßig hoch. Diese Bewertung zeigt also Hauptsächlich die Vielfältig- keit und Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Personalentwicklungs- und Motivationsin- strumente, lässt jedoch den Grad der Erfüllung der Kriterien außer acht.

Zusammenfassend ist also zu sagen, dass Personalentwicklungsinstrumente für KMU eine große Bedeutung vor dem Hintergrund des demografischen Wandels haben, auch wenn sie bei der Evaluation schlechter als andere Instrumente bewertet worden sind. Weiterhin hat sich die These, dass immaterielle Motivationsinstrumente eine höhere Bedeutung für KMU haben, erneut bestätigt. Dies liegt vor allem an der intrinsischen Motivation, welche durch diese Instrumente stärker gefördert wird und ausschlaggebend für eine stärkere Personalbindung an das Unternehmen ist. Auch die Personalbeschaf- fung wird dadurch erleichtert und einem „Sieg“ im War for Talent kann das Unterneh- men ein Stück näher kommen, da immaterielle Anreize von vielen Arbeitssuchenden nicht mehr nur als reine Zusatzleistung des Unternehmens angesehen werden, sondern sich bereits zum Entscheidungskriterium bei der Suche nach einer neuen Stelle entwi- ckelt haben.

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[...]

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¹ Vgl. http://www.ftd.de/politik/deutschland/:widerspruch-gegen-bruederle-bundesagentur-stemmt-sich- gegen-schnelle-zuwanderung/50151701.html, Stand 25.08.2010

² Zum Thema der extrinsischen und intrinsischen Motivation werden an späterer Stelle weitere Ausführungen folgen.

³ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=67, Stand 08.09.2010

⁴ Vgl. Europäische Gemeinschaften, o.V. (2006)

⁵ Vgl. Europäische Gemeinschaften, o.V. (2006), S. 27

⁶ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89, Stand 09.09.2010

⁷ Vgl. Europäische Gemeinschaften, o.V. (2006), S. 27

⁸ Vgl. Europäische Gemeinschaften, o.V. (2006), S. 33

⁹ Vgl. Europäische Gemeinschaften, o.V. (2006), S. 33

¹⁰ Das Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung ist ein bekanntes und unabhängiges Institut, welches sowohl demografische Daten erhebt, als auch interpretiert und so versucht, zur Lösung demografischer Probleme und Fragestellungen beizutragen.

¹¹ Vgl. http://www.berlin-institut.org/online-handbuchdemografie/glossar.html#c1400, Stand 12.09.2010

¹² Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, o.V. (2009), S. 6

¹³ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, o.V. (2009), S. 10

¹⁴ Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder, o.V. (2009), S. 13

¹⁵ Vgl. Duden, o.V. (2007)

¹⁶ Vgl. McKinsey & Company, Inc., o.V. (2001), S. 1 ff.

¹⁷ Vgl. McKinsey & Company, Inc., o.V. (2001), S. 1

¹⁸ Vgl. Holtbrügge (2007), S. 87 ff.

¹⁹ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 166 ff.

²⁰ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 445 ff.

²¹ Vgl. DGFP, o.V. (2009), S. 199, 212

²² Vgl. DGFP, o.V. (2009), S.199, 211

²³ Vgl. Ridder (1999), S. 205-207

²⁴ Vgl. Ridder (1999), S. 205

²⁵ Vgl. Drumm, et al. (1988), s. 190

²⁶ Vgl. Ridder (1999), S. 204 ff.

²⁷ Vgl. Drumm (1995), S. 309

²⁸ Vgl. Conradi (1983), S. 37 ff.

²⁹ Vgl. Ridder (1999), S. 207

³⁰ Vgl. Drumm (1995), S. 336

³¹ Vgl. Ridder (1999), S. 207-212

³² In Anlehnung an: Ridder (1999), S. 208

³³ Vgl. Böckmann (1987), S. 19

³⁴ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 192 f.

³⁵ Vgl. Böckmann (1987), S. 33

³⁶ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 26

³⁷ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 333

³⁸ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 333

³⁹ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 25

⁴⁰ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 445

⁴¹ Vgl. DGFP, o.V. (2009), S. 136

⁴² Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 12

⁴³ Vgl. Olfert (2008), S. 318-357

⁴⁴ Vgl. Olfert (2008), S. 319

⁴⁵ Vgl. Olfert (2008), S. 335-346

⁴⁶ Vgl. Olfert (2008), S. 352 ff.

⁴⁷ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 264

⁴⁸ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 41

⁴⁹ Vgl. Olfert (2008), S. 197

⁵⁰ Vgl. Holtbrügge (2007), S. 158

⁵¹ Vgl. Baillod (1986), S. 144

⁵² Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 12

⁵³ Dieser Teilaspekt wurde bereits in Kapitel 4.2 ausgiebig behandelt. Nun folgen ergänzende motivationsrelevante Ausführungen.

⁵⁴ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 333

⁵⁵ Vgl. Büdenbender, et al. (2005) S. 69

⁵⁶ Zu diesem Thema: Kapitel 3.3: „Fachkräftemangel und der War for Talent“

⁵⁷ Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,637518,00.html, Stand 15.10.2010

⁵⁸ Vgl. http://www.welt.de/wirtschaft/article3323965/Baecker-essen-Broetchenbelag-und-fliegen- raus.html, Stand 15.10.2010

⁵⁹ Vgl. McKinsey & Company, Inc., o.V. (2001)

⁶⁰ Vgl. Berthel, et al. (2007), S. 445

⁶¹ Vgl. dazu Kapitel 4.2.3

⁶² Vgl. Ridder (1999), S. 207 f.

⁶³ Vgl. Ridder (1999), S. 205 ff.