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Der gemeinnützige Verein "Chancenwerk". Case Study in Bezug auf das SHS²-Modell und Expansionsstrategie

von Julian K. (Autor)

Essay 2014 9 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Veränderung der Organisationsstruktur

2. Veränderung des Ertragsmodells auf SHS²-Ebene

3. Expansionsstrategien

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Chancenwerk ist ein gemeinnütziger Verein, der sich für gerechtere Bildungschancen in Deutschland einsetzt. Ihr SHS² - Nachhilfemodell scheint aufzugehen, sodass Schüler mit und ohne Migrationshintergrund oder aus schwierigen Verhältnissen bessere Chancen haben einen guten Abschluss im deutschen Bildungssystem zu erreichen (vgl. Chancenwerk e.V., 2012, S. 8, 10). Wie viele Social Entrepreneure hat Chancenwerk jedoch zurzeit Probleme zu wachsen, da das Ertragsmodell einen negativen Deckungsbeitrag aufzeigt, der Verein von Spenden abhängig ist und das Kapital für eine schnelle Expansion fehlt (vgl. Fuegistaller, Müller, Müller, & Volvery, 2012,

S. 430). Wie kann das Ertragsmodell und die Expansionsstrategie gestalten werden, dass das Geschäftsmodell von Chancenwerk leichter skalierbar wird? Da die Organisationsstruktur die Form der Expansion und die Möglichkeiten des Ertragsmodells maßgeblich beeinflusst, wird sie im folgenden Beitrag als erstes behandelt. Im zweiten Abschnitt wird im Rahmen der gegebenen Organisationsstruktur das SHS²- Modell neu durchdacht und effizienter gestaltet, um ein nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. Wie man mit diesem Modell expandieren kann, wird im dritten Teil besprochen.

1. Veränderung der Organisationsstruktur

Im Mittelpunkt der Organisationsbetrachtung stehen die verschiedenen Instrumente der Skalierung, des organisatorischen Engagements und der Kontrolle über die Umsetzung der Geschäftsidee. Hierzu werden die drei Organisationsformen Dissemination, Affiliation und Branches vereinfacht beschrieben und in Bezug auf die Relevanz für den Verein diskutiert. Eine mögliche Veränderung der Rechtsform wird nicht behandelt, da dies nicht im Fokus dieser Arbeit liegt.

Momentan verfolgt der Chancenwerk e.V. das sog. Geschäftsstellenprinzip bzw. die „FilialenStrategie“, bei der nach und nach weitere Filialen eröffnet werden und die Verantwortung und Kontrolle nicht aus der Hand gegeben wird (vgl. Chancenwerk e.V., 2012, S. 15). Diese Art von Organisation fällt unter den Bereich der „Branches“ (vgl. Ahlert, et al., 2008, S. 12). Da Chancenwerk eine flächendeckende Chancengleichheit im Bildungssystem als Mission formuliert hat, gilt es als Ziel, den Impact zu skalieren (vgl. Chancenwerk e.V., 2012, S. 14). Um ein schnelleres Wachstum zu ermöglichen, könnte auf eine andere Art der Organisationsform wie z.B. Dissemination oder Affiliations zurückgegriffen werden. Die Darstellung zeigt, wie viel Kontrolle und organisatorischer Aufwand welche Organisationsform darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Scaling up strategies (Ahlert, et al., 2008, S. 13)

Dissemination

Dissemination beschreibt die Organisationsform, bei der die Geschäftsidee für alle frei zugänglich gemacht wird. Dieser Ansatz verfolgt die Strategie der Open Innovation. Die Informationen zur sozialen Idee werden aktiv verbreitet. Wie in der Graphik ersichtlich, ist der organisatorische

Aufwand minimal. Eine Kontrolle über die Umsetzung des Modells besteht jedoch nicht. Eine Verbreitung kann mit dieser Expansionsstrategie sehr schnell und mit geringen Skalierungskosten durchgeführt werden (vgl. Ahlert, et al., 2008, S. 12).

Da Chancenwerk auf ihre Qualitätskontrolle großen Wert legt und neben den Informationen auch ein gewisses Know-how und Erfahrungswerte für die Umsetzung des Geschäftsmodells notwendig sind, kommt diese Expansionsform für den Verein nicht in Frage.

Affiliations

Bei Affiliation wird die Durchführung des Geschäftsmodells mittels eines Vertrags zwischen dem umsetzenden Unternehmen und dem Ideengeber mehr kontrolliert und unterstützt. Unter Affiliation fällt auch das Social Franchising, bei dem die Kooperation zwischen dem Franchisegeber und dem Franchisenehmer zustande kommt. Die Umsetzung erfolgt unter bestimmten Regeln und Vorschriften, die der Franchisegeber vorher im Vertrag festlegt. Diese Art der Skalierung ist nicht so schnell wie bei der Dissemination, jedoch bei komplexeren Ideen oder bei gewünschter Kontrolle sinnvoll (vgl. Ahlert, et al., 2008, S. 12; 32). Außerdem kann es durch die Kooperation zu Synergieeffekten kommen.

Die Idee des Social Franchising ist sehr attraktiv für Chancenwerk, da schnell ein großer Social Impact erzielt werden kann. Das Prinzip des Franchising hat sich bereits bei anderen Social Entrepreneurs wie bei dem Verein „Studenteninitiative für Kinder“ (vgl. studenteninitiative-fuerkinder.de, 2014), die kostenlose Nachhilfe für Schüler anbieten, oder bei „Rock Your Life“ bewährt (vgl. rockyourlife.de, 2014). Warum sollte Chancenwerk nicht auch diese Organisationsform einführen? Die Methoden und Strukturen des Vereins wären relativ leicht übertragbar und mittels Coaching für die Franchisenehmer verständlich und umsetzbar. Gegen die Einführung der Social Franchising Organisation bei dem Verein spricht allerdings das gravierende Problem, dass das Know-how der Chancenwerk Mitarbeiter in dem Bereich der Beratung der Eltern, des Erzeugens einer Vorbildfunktion für die Kinder sowie die Art der Zusammenarbeit mit den Schulen kaum vermittelbar sind. Vergleichbare Unternehmen wie „Studenteninitiative für Kinder“ haben ein Konzept mit einfachen Strukturen. Sie bieten primär Nachhilfe an und gehen auf bestimmte Bereiche wie Elternbetreuung nicht ein. Auf das Know-how und die Qualitätssicherung der Ortverbände wird nicht so fokussiert wie bei dem Chancenwerk Verein. Somit wäre ein Qualitätsverlust bei der Franchising-Strategie durchaus möglich.

Branches

Die dritte Wachstumsmöglichkeit ist die Form der Branches. Hier eröffnet der Social Entrepreneur weitere eigene Standorte. Das Unternehmen behält die volle Kontrolle über die Umsetzung des Geschäftsmodells, jedoch ist diese Art der Skalierung wesentlich kapital- und zeitintensiver (vgl. Ahlert, et al., 2008, S. 12). Die derzeitige Filialen-Strategie von Chancenwerk fällt in den Bereich der Branches.

Die Kernkompetenzen des Chancenwerk Vereins liegen in der Qualität des Angebots, welches nicht nur aus der Nachhilfe besteht. Diese Eigenschaften können mit der aktuellen Organisationsform am besten umgesetzt werden. Bei einem möglichen Wechsel auf das Franchisesystem würde diese Qualität der Skalierung untergeordnet werden. Somit sollte der Verein weiterhin auf das Wissen der eigenen Mitarbeiter setzen und auch in Zukunft mit dem Filialsystem wachsen.

2. Veränderung des Ertragsmodells auf SHS²-Ebene

Das wohl größte Problem für den Chancenwerk e.V. stellt das Ertragsmodell mit seinem negativen Deckungsbeitrag dar, der nur durch Spenden kompensiert werden kann. Je mehr der Verein skalieren will, desto mehr Spenden werden benötigt. Wenn das SHS² Modell so umgestellt werden kann, dass es Gewinne generiert, wird eine schnelle Expansion ohne dauerhafte Abhängigkeit von Spendengeldern möglich. Bislang wurden von dem geschäftsführenden Vorsitzenden Murat Vural und von dem Regionalkoordinator Erkan Budak nur zwei Möglichkeiten identifiziert, um das System effizienter zu machen. Entweder man hebt den Beitrag der jüngeren Schüler an oder man erhöht die Schülerzahl pro Nachhilfelehrer (vgl. Fuegistaller, Müller, Müller, & Volvery, 2012, S. 432). Beide Fälle würden negative Auswirkungen mit sich bringen. Wenn der Beitrag von 10 Euro auf 15 Euro erhöht wird, kann die Schmerzensgrenze für Familien, die am Existenzminimum leben, erreicht werden. Die Folge wäre eine Selektion nach Familienverhältnissen, die jedoch verhindert werden sollte. Die Bildungschancen würden stärker vom Wohlstand abhängen. Wenn die Anzahl der Schüler pro Studenten erhöht wird, leidet die Qualität der Nachhilfe.

Muss man sich also nun zwischen Selektion oder Qualitätseinbußen entscheiden? Um das Ertragsmodell effizienter zu gestalten ohne dabei die zentralen Werte des Geschäftsmodells zu verändern, ist noch ein anderer Weg denkbar, der von Vural und Budak bislang noch nicht bedacht wurde. Bei Chancenwerk stellen die Löhne und Gehälter und die Kosten für die Lehrveranstaltungen die größten Kostenblöcke dar (siehe Abbildung 2). Wenn das Ertragsmodell SHS² auf ehrenamtlicher Arbeit beruhen würde, wäre der Deckungsbeitrag des Modells positiv. Das Geschäftsmodell wäre leichter skalierbar und die Expansion auf einem anderen Niveau möglich.

[...]

Details

Seiten
9
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656869894
ISBN (Buch)
9783656869900
Dateigröße
574 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v286529
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,0
Schlagworte
verein chancenwerk case study bezug shs²-modell expansionsstrategie

Autor

  • Julian K. (Autor)

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Titel: Der gemeinnützige Verein "Chancenwerk". Case Study in Bezug auf das SHS²-Modell und Expansionsstrategie