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Kooperationsalternativen im Mittelstand

Vordiplomarbeit 2004 53 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Definition

2. Grundlagen
2.1 Ziele von Kooperationen
2.1.1 Kooperationszielgröße Kosten
2.1.2 Kooperationszielgröße Qualität
2.1.3 Kooperationszielgröße Zeit
2.2 Alternative Kooperationsformen im Mittelstand
2.2.1 Lizenzierung
2.2.2 Management Vertrag
2.2.3 Strategische Allianzen
2.2.4 Joint Ventures
2.2.5 Franchising
2.2.6 Netzwerke
2.3 Kooperationsförderung
2.3.1 Wirtschaft
2.3.2 Wissenschaft
2.3.3 Politik
2.4 Transaktionskostentheorie
2.5 Principal-Agent-Theorie
2.6 Spieltheorie

3. Voraussetzungen für Kooperationen
3.1 Kernkompetenzen (Objekt)
3.2 Der Mensch im Mittelpunkt der Kooperation
3.2.1 Die Veränderungsbereitschaft des Unternehmers
3.2.2 Die Hemmnisse des Unternehmers
3.2.3 Die Veränderungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter
3.3 Der richtige Partner
3.3.1 Kriterien der Partnerwahl
3.3.2 Vertrauen, Offenheit, Transparenz
3.3.3 Kongruenz der Ziele und kompatible Handlungsfolgen
3.4 Rechtliche Voraussetzungen
3.5 Die Kooperationsvereinbarung

4. Diskussion der alternativen Kooperationsformen im Mittelstand
4.1 Modell A- das virtuelle Unternehmen
4.1.1 Definition „virtuelles Unternehmen“
4.1.2 Kennzeichen einer virtuellen Unternehmung
4.1.3 Anforderungen
4.1.4 Stärken und Schwächen virtueller Unternehmen im Mittelstand
4.2 Modell B- Franchising im Mittelstand
4.2.1 Definition
4.2.2 Anforderungen
4.2.3 Stärken und Schwächen des Franchisings im Mittelstand

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verlauf der Kooperationsformen von Markt zu Hierarchie.

Abbildung 2 Kreisprozess der Vertrauensbildung und –erhaltung.

Abbildung 3 Realisationsformen virtueller Objekte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Die Ziele bzw. Motive von Kooperationen..

Tabelle 2 Formen der Informationssymmetrie...

Tabelle 3 Matrixspiel..

Tabelle 4 Virtuelle Unternehmen im engeren und weiteren Sinne.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Einleitung

In Deutschland zählen mehr als 98% aller Unternehmen zum Mittelstand (bzw. den kleinen und mittleren Unternehmen, KMU). Zentrales und gleichzeitig qualitatives Merkmal ist die Identität von Eigentümer und verantwortlichem Management.[1]

KMU „sorgen in Ihrer Vielfalt für wirtschaftliche Stabilität und sind integraler Bestandteil einer ausgewogenen Unternehmensgrößenstruktur, die den Strukturwandel erleichtert, Innovationen fördert und damit letztlich zu mehr Wachstum und Wohlstand in einer Ökonomie beiträgt. Trotz der enormen Bedeutung, die KMU in der wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Diskussion zu Recht immer wieder beigemessen wird, ist die wirtschaftliche Lage des Mittelstandes“[2] als äußerst kritisch einzuschätzen.

In diesem Zusammenhang stehen kleine und mittlere Unternehmen vor neuen, teilweise dramatischen Herausforderungen. Zum einen müssen sie sich gegen Konzerne behaupten, welche durch Fusionen mit anderen Großunternehmen weitere größenbedingte Vorteile erlangen und zum anderen steigt der Konkurrenzdruck für KMU durch die Globalisierung beständig an. Aber auch der Standort Deutschland, als ein wesentlicher Erfolgsfaktor, weist im internationalen Vergleich gerade für KMU Schwächen auf.[3]

Eine Möglichkeit für KMU sich trotz diesen Entwicklungen behaupten zu können, ist die Möglichkeit, größenbedingte Nachteile durch Kooperationen mit anderen mittelständischen Unternehmen ausgleichen zu können.

Diese Möglichkeiten, Alternativen und damit verbundene Chancen und Risiken sollen im Folgenden hier diskutiert werden.

1.2 Definition

Es existieren die verschiedensten Definitionen für den modernen Begriff der Kooperation. Im Wesentlichen handelt es sich bei Kooperationen um eine „zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Partnern. In der Außenwirtschaft bezeichnet die Kooperation die über bloße Handelsbeziehungen hinausgehende technische und wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Staaten. Zur Verhinderung von Kartellbildungen werden die Kooperationsmöglichkeiten im Sinn der betrieblichen Zusammenarbeit weitgehend durch das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen geregelt“.[4] Wesentliches Ziel von Kooperationen ist die Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit der an der Kooperation beteiligten Unternehmen. Sie kann sich auf nahezu alle betrieblichen Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzierung erstrecken. Je nach den beteiligten Wirtschaftsstufen unterscheidet man zwischen horizontaler und vertikaler Kooperation. Bei einer horizontalen Kooperation handelt es sich um eine Zusammenarbeit, bei der die Kooperationspartner auf der gleichen Wirtschaftsstufe stehen, beispielsweise beide die gleichen oder ähnliche Güter herstellen. Die vertikale Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit unterschiedlicher Wirtschaftsstufen, zum Beispiel zwischen Großhandel und bestimmten Einzelhändlern.[5]

2 Grundlagen

2.1 Ziele von Kooperationen

Der hohe Wettbewerbsdruck, denen sich KMU gegenübersehen, führt dazu, dass gerade in klein- und mittelständischen Betrieben das Streben nach Kosteneffizienz einen sehr hohen Stellenwert besitzt.[6]

In der betriebswirtschaftlichen Literatur sind inzwischen die unterschiedlichsten Kooperationsziele und deren Ausprägungen beschrieben. So werden von Einzelzielen (aus den betriebswirtschaftlichen Teilbereichen Forschung & Entwicklung, Marketing, Absatz, Einkauf Produktion, Dienstleistung usw.[7] )[8] bis hin zu komplexen Zielsystemen

alle bekannten Ziele genannt, in denen KMU durch zwischenbetriebliche Kooperationen Wettbewerbsvorteile erlangen können.[9]

Das übergeordnete Ziel eines Unternehmens ist es, mit der Entscheidung für die Kooperation, seine Chance zur nachhaltigen Gewinnmaximierung zu verbessern. Dieses Ziel ist mittels Kooperationen auf mehreren Wegen zu erreichen. Erstens über „die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch Erzielung von Rationalisierungseffekten und damit Kostensenkungen im Rahmen der größeren Wirtschaftseinheit“,[10] zweitens über die „Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der Marktstellung gegenüber Abnehmern, Lieferanten oder potentiellen Kreditgebern“,[11] drittens über die Senkung des Risikos der betrieblichen Tätigkeit, welches über Aufteilung des Risikos auf alle Kooperationspartner erfolgt, viertens über die Stärkung der Marktposition bis hin zur Machtposition auf dem Markt durch Einschränkung des Wettbewerbs und fünftens über die Bildung von Wirtschaftsverbänden, welche die Aufgabe haben, die Interessen der Kooperationspartner gegenüber dem Staat und anderen Verbänden zu formulieren und gegebenenfalls durchzusetzen.[12] Diese fünf Wege zur Gewinnmaximierung mittels Kooperationen sind in der Praxis sowohl einzeln, als auch als Mischformen vertreten.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die Ziele bzw. Motive von Kooperationen[14]

So können mittels zwischenbetrieblicher Kooperationen Rationalisierungseffekte erzielt werden, die bei einer Eigenerstellung nur unter erheblichen Kapitalaufwand hätten realisiert werden können.[15] Über zwischenbetriebliche Kooperationen können die „Vorteile der Flexibilität kleinerer Unternehmen mit den Vorteilen größerer Unternehmenseinheiten (…) verbunden werden.“[16] Das Ziel der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Konkurrenten und Nachfragern bzw. Anbietern kann so effizient umgesetzt werden.[17]

Die mit Kooperationen verfolgten Ziele können sich über alle Funktionsbereiche eines Unternehmens erstrecken (Beschaffung, Produktion, Finanzierung, Absatz, Steuern, Marketing, F&E usw.)[18] und sich sowohl auf einen, als auch auf mehrere Funktionsbereiche gleichzeitig beziehen. Erstrecken sich die Ziele über mehrere Funktionsbereiche eines Unternehmens parallel, wird die Rangordnung der Ziele tendenziell so bestimmt sein, dass ein größtmöglicher Gewinn erzielt werden kann.[19]

2.1.1 Kooperationszielgröße: Kosten

Die Reduzierung von Kosten als Kooperationsziel kann vor allem durch die Bündelung von Aktivitäten und dem damit verbundenen, möglichen, größenbedingten Kostendegressionseffekt erzielt werden.[20] Durch die Bündelung können bestehende Kapazitäten effizienter ausgenutzt werden und deren Fixkosten auf eine größere Anzahl von Produkten verteilt werden. Dadurch sinkt die Kostenbelastung pro produzierter Einheit (Diversifikationseffekt). Bedingt durch die größeren Kapazitäten können die Kooperationspartner rascher auf der Lernkurve voranschreiten und somit z.B. die Stückkosten senken (u.a. durch den Einsatz verbesserter Technologien).

Ein weiterer Kostenvorteil infolge einer Kooperation kann mittels der sog. „Economies-of-Scale“ erzielt werden. Hier resultiert der Kostenvorteil aus dem Größenvorteil des Gemeinschaftseinkaufs.[21]

2.1.2 Kooperationszielgröße: Qualität

Kooperationen können auf verschiedenste Art und Weise auf die Qualitätsdimensionen einwirken und den einzelnen Kooperationspartnern Vorteile verschaffen. Insbesondere können die Partner durch den gegenseitigen Austausch von Know-how die Qualität ihrer Aktivitäten und Produkte entscheidend verbessern.[22] Positive, als auch negative Erfahrungen, sowie die Spezialisierung der einzelnen Partner auf Ihre Kernkompetenzen führen bei allen Partnern zu einer schneller erzielten Verbesserung der Produktqualität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Des Weiteren können mittels des Leistungsspektrums der Kooperationspartner Lücken in der eigenen Leistungserstellung geschlossen werden, sodass die einzelnen Kooperationspartner mit einem erweiterten Leistungsportfolio die Wünsche ihrer Kunden besser umsetzen können.[23]

2.1.3 Kooperationszielgröße: Zeit

Hinsichtlich des strategischen Erfolgsfaktors Zeit ermöglicht es die Kooperation in vielfältiger Weise den einzelnen Partnern Vorteile in Bezug auf die zeitorientierte Unternehmensführung zu verschaffen. Die Kooperationspartner erhalten so die Möglichkeit insbesondere durch die Aufteilung der Arbeitsbelastung Leerzeiten mit wertschöpfenden Tätigkeiten auszufüllen und so den Gesamtprozess zu beschleunigen. Des weiteren wird durch die Spezialisierung der einzelnen Partner und deren Know-how-Transfer auf alle anderen Partner, eine enorme Zeitersparnis realisiert, da die benötigten Fähigkeiten nicht erst zeitintensiv entwickelt und getestet werden müssen.[24]

Die Fähigkeiten, Erfahrungen und Techniken können so von den einzelnen Partnern direkt auf alle anderen Kooperationspartner übertragen werden.[25] Diese dadurch entstehenden Zeitvorteile sind gerade bei KMU als wichtige Erfolgsfaktoren mitunter ausschlaggebend für eine gute Marktpositionierung.

2.2 Alternative Kooperationsformen für den Mittelstand

Wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt handelt es sich bei Kooperationen „um eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Partnern“, mit dem Ziel der Wettbewerbssteigerung.[26] Charakteristisch für jegliche Kooperationsform ist, dass diese freiwillig eingegangen wurde, ein gemeinsames Ziel mittels gemeinsamer Arbeit erreicht werden soll, die Partner rechtlich und wirtschaftlich unabhängig sind und die Zusammenarbeit nicht gegen geltende Rechte verstößt (insb. Kartellrecht).[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kooperationen können generell nach zahlreichen Kriterien voneinander abgegrenzt werden, so z.B. der Kooperationsrichtung, der Bindung, der Zeitperspektive, der Herkunft der Partner, dem Kooperationsgegenstand, der Führungsstruktur, der Transaktionsform oder der Anzahl der Partner.[28]

Bezüglich der Kooperationsrichtung wird allgemein zwischen horizontalen, vertikalen und diagonalen Kooperationen unterschieden.

Bei einer horizontalen Kooperation handelt es sich um eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Unternehmen, die zu der gleichen Branche und Wirtschaftsstufe zählen. Horizontale Allianzen[29] verbinden Wertschöpfungsaktivitäten auf der gleichen Wertschöpfungsstufe miteinander, um die eigenen Kernkompetenzen zu stärken und bestehende Schwächen auszugleichen. Hierbei handelt es sich um eine geschäftsspezifische Kooperation zur Abstimmung ähnlicher, jedoch nicht komplementärer Aktivitäten. Die horizontale Kooperation wird oftmals eher von klein- und mittelständischen Unternehmen bevorzugt, um ein Gleichgewicht zu dominanten Wettbewerbern (Großunternehmen) zu bilden.[30]

Bei einer vertikalen Kooperation handelt es sich (komplementär zur horizontalen Kooperation) um eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit von Unternehmen, die aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen angehören. „Vertikale Kooperationen zielen dabei darauf ab, sich entlang der Wertschöpfungskette auf die Wertschöpfungsaktivitäten konzentrieren zu können, für die man über spezifische Fähigkeiten (…) verfügt.“[31] Alle anderen Aktivitäten, die nicht direkt der Kernkompetenz bzw. den Kernkompetenzen zuzuordnen sind, werden an ebenfalls spezialisierte Unternehmen ausgelagert und dabei[32] „die unähnlichen, aber komplementären Aktivitäten über Kooperationsbeziehungen sichergestellt.“[33] Die dadurch entstehenden Vorteile der Absatzsicherung durch Know-how Transfer und Spezialisierung spielen gerade für KMU aufgrund der Diversifikationstheorie eine entscheidende Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der diagonalen Kooperation handelt es sich um eine branchenübergreifende Zusammenarbeit mit dem Ziel, einer Nachfrage ein entsprechendes Angebot gegenüberzustellen und in diesem Zusammenhang die Kundenorientierung in den Mittelpunkt der Kooperation zu stellen.[34] Hierbei wird die Möglichkeit des Aufstieges zum Systemanbieter, im Verbund, aufgrund der Marktnachfrage quasi impliziert.

Die Zusammenarbeit in einer Kooperation kann in verschiedenen äußeren Formen stattfinden. Welche Form letztendlich gewählt wird, hängt von verschiedenen Rahmenbedingungen und den damit verbundenen, folgenden Grundsatzfragen zusammen.

1. Welches Ziel wird mit der Kooperation verfolgt?[35]
2. Wie ist die Zeitplanung bezüglich der Lebensdauer der Kooperation (kurz – unbegrenzt)?
3. Wie viele Partner beteiligen sich an der Kooperation? (mind. 2 od. >2)
4. Mit welchem Image wird die Kooperationsgemeinschaft gegenüber Auftraggebern, Banken usw. auftreten?
5. Welchen Einfluss dürfen die Kooperationspartner auf Entscheidungen nehmen?
6. Welchen finanziellen Aufwand nehmen die einzelnen Kooperationspartner auf sich?
7. In welcher Form soll die Haftbarkeit der Kooperation geregelt werden?[36]

Die jeweilige, individuelle Beantwortung dieser Grundsatzfragen impliziert die grobe Wahl der Kooperationsform mitunter schon. Die wichtigsten Formen der Kooperationen seien im Folgenden kurz vorgestellt.

[...]


[1] Vgl. KfW Bankengruppe: Mittelstandsmonitor 2004 (2004), S.1

[2] KfW Bankengruppe: Mittelstandsmonitor 2004 (2004), 2.1

[3] Vgl. IHK Stuttgart: Mit Kooperationen zum Erfolg! (2002), S.7

[4] Encarta Enzyklopädie 2002

[5] Vgl. Microsoft Encarta Enzyklopädie 2002

[6] Siehe Anhang 5

[7] Vgl. IHK Stuttgart: Mit Kooperationen zum Erfolg! (2002), S.12 f.

[8] Siehe Anhang 10

[9] Vgl. Lützig, Wolf-Peter: Die Vieldimensionale Kalkulation der Kooperation

[10] Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 18. Auflage (1993), S.405

[11] Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 18. Auflage (1993), S.405

[12] Siehe Anhang 1

[13] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 18. Auflage (1993), S.405 f.

[14] Quelle: Meyer, Jörn-Axel: Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa (2004), S.12

[15] Vgl. Naujoks, Wilfried; Pausch, Rainer: Kooperationsverhalten in der Wirtschaft (1977), S.68

[16] Naujoks, Wilfried; Pausch, Rainer: Kooperationsverhalten in der Wirtschaft (1977), S.68

[17] Vgl. Naujoks, Wilfried; Pausch, Rainer: Kooperationsverhalten in der Wirtschaft (1977), S.68

[18] Siehe Anhang 11

[19] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 18. Auflage (1993), S.406 f.

[20] Diese basieren im Wesentlichen auf den Skalen- und Lernkurveneffekten.

[21] Vgl. Meyer, Jörn-Axel: Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen und Europa (2004), S.17

[22] Siehe Anhang 5

[23] Vgl. Meyer, Jörn-Axel: Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen und Europa (2004), S.18

[24] Vgl. Ringle (2004) S.234

[25] Vgl. Meyer, Jörn-Axel: Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen und Europa (2004), S.19

[26] Vgl. Mittelstandsmonitor 2004 (2004), S.1

[27] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 18. Auflage (1993), S.403 f.

[28] Vgl. Picot, Reichwald, Wigand: Die grenzenlose Unternehmung (2003), S.305 ff

[29] Der Begriff Allianz kann i.d.R. als synonym mit Kooperationen verstanden werden

[30] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke (2003), S.403

[31] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke (2003), S.403

[32] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke (2003), S.403

[33] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke (2003), S.403

[34] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke (2003), S.710

[35] Siehe Kapitel 2.1 und Anhang 1

[36] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit: Kooperationen planen und durchführen (2003), S.15

Details

Seiten
53
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638303552
ISBN (Buch)
9783640522088
Dateigröße
600 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v28625
Institution / Hochschule
Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover
Note
1,7
Schlagworte
Kooperationsalternativen Mittelstand Management

Autor

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Titel: Kooperationsalternativen im Mittelstand