Führungsmodelle und Führungsstile in erfolgsverpflichteten Projektgruppen bei unterschiedlichem Personalvermögen der Teammitglieder

INHALTSVERZEICHNIS

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1. Einführung und Problemdarstellung
1.1 Ziel der Arbeit

2. Einsicht für das Führen
2.1 MitarbeiterInnenführung heute und morgen
2.2 Bedeutung für die Personalentwicklung
2.3 Was bedeutet Führen?
2.3.1 Äußere und Innere Autorität
2.3.2 Der Führungsprozess
2.4 Definition Führungsmodelle
2.4.1 Situatives Führen nach Blake/Mounton
2.4.2 Drei-D-Modell von Reddin

3. Daten, Informationen und Wissen
3.1 Was ist Wissen
3.2 Wissenserwerb in einem Vier - Stufen - System
3.2.1 Sozialisation
3.2.2 Externalisierung
3.2.3 Kombination
3.2.4 Internalisierung
3.3 Entstehen von Unternehmenswissen in einem Fünf - Stufen - System
3.3.1 Vorhaben
3.3.2 Autonomie
3.3.3 Kreativer Abgleich
3.3.4 Redundanz
3.3.5 Notwendige Vielfalt

4. Zusammenfassung und Ausblick

III. Literaturverzeichnis

IV. Glossar

Kurzbeschreibung

Die vorliegende Arbeit behandelt die Nutzung des „Erfahrungsschatzes“ eines / einer MitarbeiterIn.

Im ersten Teil soll auf die Wissensweitergabe, den sogenannten „Erfahrungsschatz“ vorbereitet und Teile der Führung näher erläutert werden. Weiter soll dem „Geführten“ die Motivation vermittelt werden, die Aufmerksamkeit weiter zu schärfen und so seiner Stimme Gehör verschaffen zu können.

Der Schwerpunkt des zweiten Teiles besteht in der Übertragung der „Erfahrungsschatzes“ mit den einzelnen Stufen mit der Abgrenzung von „Daten, Informationen und Wissen.“

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflüsse auf die Führung

Abbildung 2: Das Verhaltensgitter

Abbildung 3: Die drei Dimensionen nach Reddin

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Grundbegriffe

1. Einführung und Problemdarstellung

In der Literatur liest man, u.a. beschrieben von Brunner: „Die Einführung der schlanken Produktion bewirkt geringe Bestände, eine Reduktion des Personals, der Werkflächen, der Lagerbestände und der Zeit für die Produkteinführung bei gleichzeitiger Steigerung der Variantenvielfalt sowie einer Reduzierung der Fehleranzahl.“¹

Aber für die Umsetzung dieser anspruchsvollen Ziele bedarf es Menschen mit ihrem jeweiligen Fachwissen. Dabei haben sich aber in der Vergangenheit Sätze, die so oder so ähnlich geklungen haben mögen wie „Mach mal schnell…“ oder „Mach mal nebenbei, wenn Luft ist…“, als unvorhersehbar erwiesen, wenn durch diese Aussage, wie u.a. von Brunner behauptet notwendige Grundbausteine verloren gehen. Jedes Unternehmen sitzt auf einem „ungehobenem Schatz“, um diesen Ansprüchen gerecht werden zu können. Dieser sogenannte Schatz, das Nutzbarmachen des Fachwissens des eingesetzten Personals damit das Personalvermögen² nicht unnötig verschwendet oder auch reduziert wird.

1.1 Ziel der Arbeit

Das Anliegen für eine Veränderung gleichbedeutend mit einem Um- bzw. Neudenken in der Auffassung bedarf es einer konsequenten Ausrichtung der Nutzung der internen Interessen bzw. Möglichkeiten unter Beteiligung des arbeitenden Personals. Damit die gewünschte Verbesserungssituation, der Faktor der menschlichen Arbeitsleistung, eintreten kann ist es von Wichtigkeit, gegenüber seinen MitarbeiterInnen angemessen reagieren zu können, damit der Stimme Gehör verschafft werden kann.

Das gesammelte Wissen, der Erfahrungsschatz, sollte wertschöpfend genutzt werden, damit sich dies positiv auf die Personalentwicklung niederschlagen kann.

2. Einsicht für das Führen

Um die Angst vor den eigenen Fähigkeiten zu nehmen, muss man erkennen, welches Potential in jedem, also in einem Selber, steckt. Jeder muss die eigene Leistung respektieren, und sich gleichzeitig, die Aufregung vor der eigenen Verantwortung nehmen. Die Nervosität ist zweckdienlich und gehört dazu. Es lässt erkennen, dass man wahrgenommen und geachtet wird. Die menschliche Psyche, definiert sich dahingehend über das eigene „Selbst.“ Das eigene Selbst³ existiert in zwei Welten. Dabei teilt sich das eigene „Selbst“ in zwei Perspektiven auf. Das erste Selbst (1) schaut nach hinten, also in die Vergangenheit und beurteilt die Erfahrungen, die gewesen waren, und das zweite Selbst (2) schaut nach vorne, also in die wahrscheinlich eintretende Zukunft nach dem Beurteilungsstand des in der Vergangenheit erlebten und versucht aus den gewonnen Erfahrungen diese zu beeinflussen.⁴ Das eigentliche Selbst ist das Ergebnis. Es reflektiert und vollzieht einen ständigen Abgleich zwischen dem Erreichtem und dem zukünftigen Erreichen.

2.1 MitarbeiterInnenführung heute und morgen

Richtige MitarbeiterInnenführung ist heute und künftig besonders notwendig, da neben ungelösten Sachproblemen auch ungelöste Führungsprobleme ernsthaft das Überleben von Unternehmen gefährden können. MitarbeiterInnenführung ist nicht nur in guten Zeiten wichtig, wenn es darum geht, gute MitarbeiterInnen zu bekommen und im Unternehmen zu halten, sondern auch in schlechten Zeiten. Dazu kommt, dass es dann um, so mehr gilt mit zufriedenen MitarbeiterInnen mehr⁵ zu leisten. Um Führungsprobleme zu entschärfen, sind daher grundsätzlich die Ziele der MitarbeiterInnen und des Unternehmens durch zeitgemäßes Führen zu integrieren.

[...]

¹ Franz J. Brunner, Japanische Erfolgskonzepte / KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management (München, Wien: Hanser, 2008, 1.

² Vgl. Gerhard E. Ortner, „Instrumente und Dokumente der Unternehmensplanung“, 2013, 43.

³ Das Selbst, Erklärung im Mathematischen Verständnis: 1+2=12

⁴ Vgl. Claus Otto Scharmer, Theorie U: Von der Zukunft her führen / Presencing als soziale Technik, 3., unverändert (Heidelberg: Carl-Auer-Verl., 2013), 32 ff.

⁵ Mehr bedeutet nicht: MEHR leisten, aufgrund des Hineinstopfens von Personals, um den Produktionsausstoß zu erhöhen, sondern verbesserte, sinnvollere Arbeitsinhaltsaufteilung.