Neuroleadership für kleine und mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begründung der Themenstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau dieser Arbeit

2. Grundlagen und Definitionen
2.1 Neuroökonomie
2.2 Neurowissenschaft
2.3 Neuroleadership
2.4 Für das Neuroleadership relevante Gehirnstrukturen und –funktionen
2.5 Neurostress
2.6 Die vier psychologischen Grundbedürfnisse, bezogen auf das NLS
2.7 Definitionen von KMU

3. Bekannte Theorien des Neuroleadership
3.1 Das SCARF-Modell nach Rock
3.2 Ansatz nach E. Elger
3.3 Ansatz nach Ghadiri und Peters
3.4 Die „Konsistenztheorie“ nach Grawe

4. Unterschied von KMU zu Großunternehmen und die daraus resultierenden Besonderheiten, bezugnehmend auf das Neuroleadership
4.1 Unterschied KMU zu Großunternehmen
4.2 Besonderheiten aufgrund der Strukturen der KMU

5. Anwendungsmöglichkeiten des Neuroleadership, aufgezeigt anhand einer Anwendungsplanung der ABC GmbH
5.1 Vorstellung der ABC GmbH
5.2 Der praktizierte Führungsstil
5.3 Die Mitarbeiterbefragung
5.4 Die Anwendungsmöglichkeiten des SCARF Modells in der ABC GmbH

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gehirn mit Einteilung in Bereiche

Abbildung 2: Einstufungsfaktoren KMU der europ. Kommission

Abbildung 3: KMU-Definition des IfM Bonn im Überblick

Abbildung 4: Organigramm der Firma ABC GmbH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesamtauswertung der Mitarbeiterbefragung der Firma ABC GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Begründung der Themenstellung

Das Personal ist für ein Unternehmen eine tragende Säule neben der Technik und den Finanzen. Somit ist das Personal eine wichtige Ressource für das Unternehmen.¹ Um Betriebserfolge verzeichnen zu können, müssen alle Ressourcen im Unternehmen richtig eingesetzt werden. Im Personalbereich bedeutet es, die Mitarbeiter zu motivieren, zu Binden und deren Leistung auf ein noch gesundes Maß zu steigern. Eine entscheidende Maßnahme hierfür ist die Personalführung, welche Thema dieser Arbeit ist.

Die Personalführung wirkt sich neben der Leistungserhaltung und -steigerung, auch in gewisser Weise auch auf die Personalbindung aus. Wir befinden uns in einer Zeit von einem Fach- und Führungskräftemangel. Ein Grund für diesen Personalmangel ist die demografische Entwicklung in Deutschland. Hier spielt das hohe Durchschnittsalter, aber auch der Geburtenrückgang seit den 70er Jahren in Deutschland, eine tragende Rolle. Dieser Vergangenheitseffekt wirkt sich auf das Jetzt aus. Zudem ist das Durchschnittsalter in den Unternehmen immer weiter gestiegen. Aktuell liegt das durchschnittlich bei 40 Jahren und resultiert mitunter aus den geburtenstarken Jahren Anfang der 60er Jahre in Deutschland.² Hinzu kommt der technische Fortschritt, welcher einen fortlaufenden Lern- und Anpassungsprozess von den Arbeitnehmern fordert.³

Aufgrund dieser Tatsachen werden immer wieder neue Führungsmethoden zur Anpassung an den Wandel im Personalbereich, entwickelt, unter anderem der Ansatz des Neuroleadership, welcher hier Thema dieser Arbeit ist. Es wird versucht die richtige Strategie für den aktuellen Bedarf an Führungsmethoden im Wandel der Entwicklung zu finden. Der Hang zur Nutzung der Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft hat gegen Ende der 70er Jahre begonnen. Es begann mit der Neuroökonomie, speziell mit dem Neuromarketing und wurde später auch in anderen Bereichen, wie z.B. der Führung von Mitarbeitern angewendet.⁴ Leider wird auch noch heute in kleineren Unternehmen der Personalführung kein allzu großer Stellenwert zugeschrieben. Der Mitarbeiter wird im Unternehmen als Produktionsfaktor angesehen, welches der Leistungsbereitschaft nicht förderlich ist.⁵ Aus diesem Grund sollen bei der ABC GmbH, in den derzeit praktizierten Führungsstil, die Ansätze des SCARF Modells nach Rock eingeflochten werden und somit die intrinsische Motivation, Mitarbeiterzufriedenheit und die Leistungserbringung stabilisiert und zu dem erhöht werden.

1.2 Zielsetzung

In dieser Arbeit erfolgt eine Untersuchung der Anwendungsmöglichkeiten des Neuroleadership, explizit das Konzept des SCARF Modells in kleinen und mittleren Unternehmen angewendet werden kann. Dies wird anhand des Praxisbeispiels der Firma ABC GmbH in mehreren Etappen erarbeitet. Es wird nur das SCARF Modell nach Rock⁶ verwendet, um den Umfang der Arbeit nicht zu übersteigen, da es verschiedene Anwendungstheorien, verschiedener Autoren gibt.

Hierzu muss erst das Konzept und die bekanntesten Ansätze des Neuroleadership erarbeitet werden. Zum besseren Verständnis und zur Erleichterung der Umsetzung, sollen die damit zusammenhängenden Bereiche, wie z.B. Neurowissenschaft verständlich gemacht werden. Anhand dessen erfolgt ein Abgleich des aktuelle Führungsstil des Vorgesetzten, mittels eines eigens hierfür erstellten Fragebogens, mit den Ansätzen des SCARF Modells.

Nach dieser Situationsaufnahme und dem Abgleich, erfolgt auf Basis der Ansätze des SCARF Modells die Erarbeitung von Umsetzungsmöglichkeiten, welche für KMU, aufgrund deren Strukturen und Möglichkeiten, tauglich sind. Die Erarbeitung erfolgt anhand des Beispiels der Firma ABC GmbH.

1.3 Aufbau dieser Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden im theoretischen Teil die verschiedenen Begrifflichkeiten wie z. B. Neurowissenschaften, Neuroleadership etc. erläutert, welche für diese Arbeit relevant sind. Im nächsten Schritt werden die aktuell bekanntesten Theorien und Ansätze im Bereich des Neuroleadership aufgegriffen und erläutert. Hierbei wird in dieser Arbeit insbesondere auf das SCARF Modell nach Rock eingegangen, welches im letzten Abschnitt der entscheidende Bestandteil der empirischen Arbeit ist. Als nächstes wird das Führungsverhalten der KMU mit dem von Großunternehmen verglichen und die daraus eventuell resultierenden Schwierigkeiten in der Umsetzung des Neuroleadership ermittelt.

Im letzten Teil wird die ABC GmbH und der praktizierte Führungsstil vorgestellt. Die Erarbeitung der Umsetzungsmöglichkeiten von NLS bezogen auf die Firma ABC GmbH, erfolgt in drei Schritten. Durch eine anonyme Datenerhebung, mittels eines kurzen Fragebogens sollen bereits unbewusst vorhandene Verwendungen der NLS Ansätze ermittelt werden. Anschließend werden anhand der vorliegenden Daten die Möglichkeiten der Einflechtung des SCARF Modell nach Rock untersucht und Umsetzungsmöglichkeiten erarbeitet. Das Hauptaugenmerk dieses Abschnitts liegt auf nicht invasiven Verfahren, um die freiwillig teilnehmenden Probanden gesundheitlich nicht zu schädigen.

2. Grundlagen und Definitionen

2.1 Neuroökonomie

Die Neuroökonomie stellt eine Verknüpfung zwischen den Erkenntnissen aus dem Verhalten des Menschen in bestimmten Situationen und der Mikroökonomie her.⁷ Als Basis des wirtschaftlichen Handelns stand immer der Homo Oeconomicus im Vordergrund, welcher den nutzenmaximierten Menschen dargestellt. Diese Ausgangslage wurde ab den 70er Jahren in Frage gestellt. Mittels der Gehirnforschung sollte im Bereich der Ökonomie eine verhaltenswissenschaftliche Analyse des Menschen durchgeführt werden, ob das bisherige Menschenbild korrekt ist, oder der Mensch nach bestimmten Mustern handelt.⁸

Die Erkenntnisse dieses neuen Forschungsfeldes, bezogen auf das menschliche Sozialverhalten erlangte im Bereich der betriebswirtschaftlichen Entwicklung ein zunehmendes Interesse. Es wurde erkannt dass das Verhalten des Menschen nach einem erlernten Schema, Emotionen und Werten gesteuert wird. ⁹

Der Begriff der Neuroökonomie ist ein Sammelbegriff für die betriebswirtschaftlichen Bereiche, welche die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung nutzen. Die Teilbereiche sind Neuromanagement, Neuromarketing, Neuroleadership und Neurofinanzen.¹⁰

Der Begriff des NLS wird in dieser Arbeit noch ausführlich betrachtet. Die verbleibenden drei Disziplinen des betriebswirtschaftlichen und neurowissenschaftlichen Zusammenschlusses beziehen sich auf Ihre wirtschaftliche Spezialisierung mit den unterstützenden, sowie beeinflussenden Maßnahmen auf das menschliche Gehirn, sowie dessen neuronalen Prozesse. Aufgrund der weiter zunehmenden Verwendung der Erkenntnisse aus dem Bereich der Gehirnforschung für die verschiedenen Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre, wurde durch die Herren Peters und Ghadiri¹¹ der Unterbegriff der Neurobetriebswirtschaft für die Gruppierung dieser vier Teilbereiche der Neuroökonomie eingesetzt. Mit diesem neuen Begriff der Neurobetriebswirtschaft soll ein engerer Bezug zu den vier Bereichen geschaffen werden, da nach deren Ansicht der Begriff der Neuroökonomie zu weitläufig ist.¹²

2.2 Neurowissenschaft

Unter dem Begriff der Neurowissenschaft wird die Gesamtheit verschiedener Disziplinen der Medizin und Forschung im Zusammenhang mit dem Gehirn verstanden. Hierunter fallen z. B. die Neurobiologie, Neuropsychologie, Neurologie u.v.m.

Trotz der langen Zeit, in welcher der Mensch bereits das Gehirn untersucht, ist erst ein Bruchteil des Ganzen erforscht worden.¹³ Bereits 1700 v. Christus wurden in Ägypten Experimente durchgeführt. Größere Durchbrüche in der Neurowissenschaft kamen erst im 20. Jahrhundert mittels der damaligen technischen Weiterentwicklung. Mit den neuen Gerätschaften konnten die Strukturen und der Aufbau detaillierter erforscht und beschrieben werden. In der Zeit zwischen dem Mittelalter und dem 20. Jahrhundert kam es zu vereinzelten Forschungsfortschritten in der Aufklärung der einzelnen Funktionen bestimmter Gehirnregionen. Feststellungen in diesem Zeitraum gingen von der Einteilung des Gehirns in einzelne Bereiche aus. So ist z. B. der Hippocampus für das Langzeitgedächtnis von besonderer Bedeutung.¹⁴ So konnte z.B. Phineas Gage, als im Jahre 1848 ein Mann verunglückte, einen Zusammenhang zwischen der Hirnverletzung in bestimmten Arealen und der daraufhin auftretenden Persönlichkeitsstörung des Mannes hergestellt werden.¹⁵

Die Neurowissenschaften befassen sich mit dem Aufbau und der Funktion des biologischen Nervensystems. Unter anderem werden Aktivitäten des Gehirns in bestimmten Situationen z.B. mittels eines fMRT erforscht.¹⁶ Dieses Gebiet umfasst mehr als nur die Bereiche der Medizin und Biologie. Hier spielen weitere Bereiche, wie z. B. die Psychologie eine entscheidende Rolle.

In der Forschung im Bereich der Neurowissenschaften wurde der Dopamin Ausschüttung im Gehirn eine wichtige Rolle zugesprochen. Das Dopamin ist ein wichtiger Neurotransmitter an zentralen Synapsen der Basalganglien, des limbischen Systems.¹⁷ Die Dopamin Rezeptoren werden in fünf Subtypen (D1-D5) unterteilt. Für das Konzept des NLS ist der Typ D2 von Bedeutung, welcher im mesolimbischen System eine Rolle spielt.¹⁸ Dieser ist für viele Funktionen und Reaktionen verantwortlich, wie z.B. die Willkürmotorik oder der psychischen Prozessen im Hypophysenvorderlappen.¹⁹ Er spielt unter anderem eine Rolle bei der Suchtbildung (Sucht nach Ausschüttung von Glücksgefühlen), für das Belohnungssystem und die subjektive Risikobewertung.²⁰ Für diese Arbeit sind das Belohnungs- und Bedrohungssystem relevant, womit auf die weiteren Funktionen von Dopamin nicht eingegangen werden muss.

In diesem Forschungsbereich werden jährlich weit über 100.000 neue Fachartikel veröffentlicht, was die Relevanz dieses Bereichs verdeutlicht, aber auch zeigt, dass das menschliche Gehirn bzw. das Gehirn allgemein, noch nicht vollständig erforscht ist und es noch viele offene Fragen gibt.²¹

2.3 Neuroleadership

Neuroleadership ist das gehirngerechte Führen von Mitarbeitern und bedeutet die Nutzung der Erkenntnisse der Neurowissenschaften im Bereich der Personalführung, insbesondere für die organisationale Führung.²² Der Begriff Neuroleadership wurde durch den Fachartikel von David Rock und Jeffrey Schwartz, in der Fachzeitschrift „strategy + business“, im Jahr 2006 das erste Mal mit einem eigenen Anwendungsansatz genannt.²³ In dieser Arbeit wurden Erkenntnisse von Neurowissenschaftlern und Führungsexperten zusammengebracht. Das verfolgte Ziel ist, dass den Führungskräften neue Mittel und Wege zur Personalführung an die Hand gegeben werden. Diese beiden werden als Urväter des NLS in den nachfolgend erschienen Arbeiten benannt.²⁴

In dem Konzept des Neuroleadership wird das Wissen über relevante Funktionen des Gehirns im Zusammenspiel, mit bereits bekannten Managementansätzen, genutzt, um Führungskräften Möglichkeiten aufzuzeigen, mit welchen die Mitarbeiter positiv beeinflusst werden können. Zudem soll aufgezeigt werden, welche Reaktionen und welches Verhalten den Menschen auszeichnen, und wie diese für die Unternehmenszwecke gesteuert und eingesetzt werden können.²⁵

Neuroleadership setzt sich aus zwei Begrifflichkeiten zusammen. Zum einen steht es für die Neurowissenschaft, zum zweiten für Leadership, d.h. für die Führung. Das Grundkonzept hinter dieser Zusammenarbeit von Rock und Schwartz ist die Erkenntnisse der Hirnforschung in Bezug auf die Gehirnfunktionen für die Führungskräfte nutzbar zu machen. D.h. es sollen Entscheidungen und Änderungen so vorgenommen werden, dass eine positive Resonanz im Gehirn des Geführten entsteht und für zukünftige ähnliche Vorgänge fixiert wird.²⁶ Vereinfacht ausgedrückt soll der Führungskraft die Fähigkeit vermittelt werden, durch Aktivierung des Belohnungsmechanismus der Mitarbeiter, eine effektivere und einfachere Führung zu erreichen. Die Konflikte und inneren Barrieren der Arbeitnehmer werden durch Verzicht der Aktivierung des Bedrohungsmechanismus umgangen. Dieser Ansatz steckt als Basis in den bisher bekannten Ansätzen. Dieser Bestandteil wird durch verschiedene weitere Ansätze ergänzt.

Nach der Theorie von Rock und Schwartz ist das Lernen ein wichtiges Element des Neuroleadership.²⁷ Der Lernprozess wird hier im Zusammenhang mit der Verknüpfung von positiven und negativen Erfahrungen bzw. Erinnerungen und den dadurch verursachten Gefühlen im Gehirn genannt.²⁸ Diese Prozesse werden durch die Ausschüttung von Enzymen und Neurotransmittern im Gehirn gesteuert. Im Gehirn selbst sind für diese Prozesse die Bereiche Amygdala und der präfrontale Cortex, im speziellen der Hippocampus, verantwortlich. Rock und Schwartz stellen mit ihren sechs aufgestellten Thesen einen Führungsansatz auf, welcher sich die Erkenntnisse der Neurowissenschaft zu Nutze machen soll. Die Thesen werden im nachfolgenden grob umrissen:²⁹

1. These

Veränderung ist Schmerz: Veränderungen in der Organisation oder in organisatorischen Abläufen können unerwartete Empfindungen hervorrufen, welche negativ sind. Es kommt zu inneren Sperren im Menschen.

2. These

Behaviorismus funktioniert nicht: Hierzu muss man erst einmal den Begriff „Behaviorismus“ erläutern. Hinter diesem steckt der Ansatz, dass alle menschlichen Handlungen und deren Verhalten, durch Belohnung und Bestrafung gesteuert werden kann.³⁰ Doch dieser Ansatz ist auf Dauer nicht mit Erfolg umsetzbar. Denn nach dem Motto, gehorche und es geht dir gut und wenn man sich aber wiedersetzt, erfolgt eine Bestrafung, entsteht eine Spannung welche das Miteinander in der Arbeit blockiert.

3. These

Humanismus wird überbewertet: Hier verwenden die Herren Rock und Schwartz zum wiederholten Male einen eigenständigen Ansatz in ihre Theorie. Der Humanismus stammt aus der Renaissance, zwischen dem 14. und 16. Jhd. und bezeichnet das Idealbild des Menschen.³¹ Dieses beinhaltet die freie Entfaltung, das freie Denken und somit die Selbstverwirklichung des Menschen. Er möchte sich selbst verwirklichen und nicht völlig unter der Kontrolle anderer stehen. Die Empathie zwischen Menschen und deren Überzeugungskraft reichen nicht aus, um eine Ausschöpfung der Motivation und Leistung von 100% zu erreichen. Der Vorgesetzte muss trotz Zeitmangel seine Mitarbeiter in die Abläufe einbinden.

4. These

Fokus ist Macht: Hintergrund bei diesem Gedanken ist, dass das Gehirn mittels Neuronen kommuniziert und Daten über Kanäle und Verknüpfungen übermittelt. Aufgabenspezialisierung, aber auch wiederholende Tätigkeiten können schneller ausgeführt werden, weil die Verknüpfungen / Kanäle bereits aufgebaut sind und diese Anpassung im Gehirn schafft Vorteile bei der Erledigung der Aufgaben.

5. These

Erwartung formt die Realität: Die Wahrnehmung des Menschen spielt eine große Rolle. Als Beleg hierfür wird der Placebo Effekt herangezogen. Wenn die positive Wirkung oder die Erfüllung der Erwartung zugesichert wird, kann der Glaube daran auch eine positive Auswirkung im Gehirn erzeugen.³²

6. These

Aufmerksamkeit schafft Identität: Die wiederholende Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Ablauf zu konzentrieren prägt die persönliche Entwicklung. Es soll mittels dieses Vorgehens die Angst vor diesem Ablauf oder dieser Tätigkeit bekämpft werden. Für diese Angst ist der Bedrohungsmechanismus, ausgelöst in der Amygdala, verantwortlich.

In den bisher veröffentlichten Arbeiten, wie z. B. die Artikel von Rock und Schwartz³³, dem Buch Neuroleadership von E. Elger³⁴, wurden keine Risiken oder Gefahren bei der Anwendung dieser Ansätze des Neuroleadership erwähnt. In einer weiterführenden Onlinerecherche wurden ebenfalls keine Risiken gefunden. Bei der Bearbeitung dieses Themengebietes wird als eines der Bestandteile die Selbstverwirklichung genannt. Die Selbstverwirklichung beruht auf der eigenen Selbstwahrnehmung und wird mit dem persönlichen Soll-Ist Vergleich auf Erfüllung geprüft. Bei einem psychisch gesunden Menschen kann eine verzerrte und ungenaue Selbstwahrnehmung stattfinden, welche ein falsches Selbstbild ergibt, was sich wiederum in einem verfälschten Ist-Stand bemerkbar macht.³⁵ Auf Basis dieser Erkenntnis wird es auch für die weiteren Bereiche Probleme geben, welche bei einzelnen Personen auftreten können.

2.4 Für das Neuroleadership relevante Gehirnstrukturen und –funktionen

Bei einem Gewichtsanteil von 2-3 % der Gesamtmasse des Menschen, verbraucht das Gehirn täglich 20% des aufgenommenen Sauerstoffs und hat einen Energiebedarfsanteil von ca. 15%. Diese Fakten zeigen wie wichtig das menschliche Gehirn ist.³⁶ Das Gehirn ist in verschiedene Bereiche aufgeteilt. Die Forschung hat über die Jahrhunderte, insbesondere in den letzten 150 Jahren den Gehirnbereichen verschiedene Funktionen zugeordnet. Das Gehirn wird in vier Bereiche untergliedert: Großhirn (Kortex), Zwischenhirn, Kleinhirn und Hirnstamm.³⁷ In der nachfolgenden Abbildung wird der Sitz einzelner Bereiche des Gehirns gezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gehirn mit Einteilung in Bereiche³⁸

Der Hippocampus und die Amygdala, welche zum limbischen System³⁹ gehören, sind die bisher am weitesten erforschten Areale des Gehirns. Für die Umsetzung des NLS, insbesondere des im späteren aufgezeigten SCARF Modells, spielt die Beeinflussung dieser Gehirnbereiche eine entscheidende Rolle.⁴⁰ Die Amygdala ist unter anderem für die Speicherung von Ereignissen im Zusammenhang mit Schmerz und Gefahren verantwortlich und steht somit in Verbindung mit dem bereits erwähnten Bedrohungsmechanismus, weil dadurch ein gefahrenvermeidendes Verhalten des Menschen gesteuert wird. Zu dieser Verarbeitung von Angst, Schmerz und Gefahren, gehört ebenfalls die Verarbeitung von positiven Ereignissen. Dieser positive Bereich wird oft unterschätzt.⁴¹ Der Hippocampus verarbeitet Erinnerungen, damit diese nach Weiterleitung an die Großhirnrinde, im Langzeitgedächtnis gespeichert werden können.⁴²

Der Nucleus accumbens ist der verantwortliche Bereich für das motivationale Verhalten und hedonische Zusammenhänge und hat Verbindungen zu verschiedenen Bereichen des Gehirns, unter anderem der Amygdala und dem Hippocampus. Im Nucleus accumbens findet die Wahrnehmung der Belohnungsanreize statt. Dort befinden sich Dopamin Rezeptoren vom Typ D2, deren Stimulation ein Glücksgefühl auslöst.⁴³

2.5 Neurostress

Neurostress ist Stress welcher langanhaltend auf den Menschen einwirkt und zu chronischen Krankheitssymptomen, wie Burnout oder Depressionen führen kann. Der Dauerstress führt zu Veränderungen in der Zusammensetzung der Neurotransmitter und kann zum Absterben von Neuronen führen, oder ihre Tätigkeit (Kommunikation der Nervenzellen im Gehirn und in der Peripherie) beeinflussen. Der worse case wird lt. Studien erreicht, wenn das limbische System zu schrumpfen beginnt, d.h. wenn Areale im Gehirn, welche für den emotionalen Bereich verantwortlich sind, die Funktion einstellen. Es können auch nicht psychische Krankheiten, z. B. Diabetes Typ II ausgelöst werden. Dieser Bereich wird erst seit ca. 20 Jahren erforscht und stellt somit ein noch neues Gebiet in der Forschung dar.⁴⁴ Um die Gesunderhaltung der Mitarbeiter trotz des zunehmenden Termindrucks welcher in der Wirtschaft vorherrscht zu gewährleisten, muss der Vorgesetzte versuchen, diesen Dauerstress von den Mitarbeitern zu nehmen.

2.6 Die vier psychologischen Grundbedürfnisse, bezogen auf das NLS

Unter Grundbedürfnissen versteht man jene Bedürfnisse des Menschen, welche er für seine Minimumexistenzerhaltung hat. Er ist immer getrieben, die grundlegenden Bedürfnisse zu befriedigen und die Gefahren der Nichtbefriedigung zu umgehen.⁴⁵ Dieser Drang zur Erfüllung wird im Konzept des Neuroleadership als Anreizschaffung genutzt. Die vier relevanten Grundbedürfnisse sind die Selbstverwirklichung, die Lustgewinnung, die Zugehörigkeit und die Kontrolle bzw. Orientierung.⁴⁶

Die Befriedigung der Bedürfnisse ist eine der Grundlagen in allen Ansätzen des Neuroleadership, neben der Aktivierung des Belohnungssystems und der Minimierung des Bedrohungssystems.

2.7 Definitionen von KMU

KMU sind kleine und mittlere Unternehmen. Die Definition von kleinen und mittleren Unternehmen ist trotz ihrer Heterogenität in der Literatur nicht einheitlich definiert.⁴⁷ Die am häufigsten verwendete Definition stammt von der europäischen Kommission, welche ebenfalls in dieser Arbeit verwendet wird. Daneben spielt es diese Einteilung eine entscheidende Rolle für die Förderung durch die EU.⁴⁸ Nach der europäischen Kommission werden KMU nach zwei Bewertungskriterien eingestuft, wobei eines der Kriterien aus zwei Auswahlmöglichkeiten besteht. Zum einen ist als fixes Kriterium die Anzahl der Mitarbeiter entscheidend. Als zweites steht entweder der Jahresumsatz oder die Jahresbilanzsumme als Einstufungsmerkmal zur Wahl. Die entsprechenden Werte können aus der nachfolgenden Abbildung entnommen werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einstufungsfaktoren KMU der europ. Kommission⁴⁹

Kleine und mittlere Unternehmen können neben den oben genannten quantitativen, auch in qualitativen Faktoren von Großunternehmen unterschieden werden. Hierunter zählt zum einen die Führungsstruktur. Diese ist in KMU flacher als bei Großunternehmen. Zwischen der Unternehmensleitung und dem Personal besteht eine enge Beziehung. Die Organisationsstruktur ist kurz, denn es sind zwischen der Geschäftsleitung und dem Personal selten noch weitere personelle Führungsebenen vorhanden. In Großunternehmen steigert sich die Personalführung bzw. Personalverantwortung oft vom Teamleiter über Abteilungsleiter usw. hin zum Vorstand oder anderen Organmitgliedern.

Die wirtschaftliche Verflechtung von Unternehmen und Unternehmer stellt sich meist so dar, dass alles in einer Hand liegt. Der Firmenbesitz, die Haftung und das Risiko liegen bei der Unternehmensführung. Ein letzter qualitativer Faktor ist das aufgebaute Netzwerk des Unternehmers. Bei KMU spielen sich die Materialbeschaffung, sowie andere Bezugsquellen und der Kundenkreis auf der regionalen Ebene ab. Auch der Aufbau von persönlichen Beziehungen spielt eine wichtige Rolle.⁵⁰ Die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung ist persönlich.

Eine weitere bekannte quantitative Einordnungsrichtlinie wurde durch das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn festgelegt. Das IfM verwendet zwei Werte, zum einen die Beschäftigungszahl und zum anderen den erzielten Umsatz im Jahr, welche in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: KMU-Definition des IfM Bonn im Überblick⁵¹

Unterschiede der beiden genannten Definitionen liegen z.B. darin, dass die europäische Kommission kleinere Unternehmen in Kleinst- und Kleinunternehmen splittet und Großunternehmen im Gegensatz zur IfM Bonn bereits mit einer Mitarbeiterzahl von 250 Personen beginnt.

[...]

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¹ Vgl. Meyer, J.-A.; (2010); S. 260

² Vgl. Göke, M.; et al; (2013); S. 393

³ Vgl. Kleefeld H.; (2011); S. 37 f.

⁴ Vgl. Peters, T.; et al.; (2013); S.10 f.

⁵ Vgl. Schauf, M.; (2009); S. 209

⁶ Vgl. Rock, D.; (2009); S. 1 ff.

⁷ Vgl. Reimann, M.; et al.; (2011); S. 5

⁸ Vgl. Reimann, M.; et al.; (2011); S. 5 f.

⁹ Vgl. Reimann, M.; et al.; (2011); S. 7

¹⁰ Vgl. Peters, T.; et al.; (2011); S.13

¹¹ Vgl. Peters, T.; et al.; (2011); S.13

¹² Vgl. Schmidt A.;(2013); S. 9

¹³ Vgl. Elger, E. C.; (2013); S. 23

¹⁴ Vgl. Mutschler, E.; et al.;(1991); S. 490

¹⁵ Vgl. Peters, T.; et al.; (2013); S.20 ff.

¹⁶ Vgl. Schmidt, E.; (2013); S. 25

¹⁷ Vgl. Mutschler, E.; et al.;(1991); S. 72

¹⁸ Vgl. Mutschler, E.; (1996); S. 127

¹⁹ Vgl. Mutschler, E.; et al.;(1991); S. 72

²⁰ Vgl. Kindlinger, M.; (2010); S. 32

²¹ Vgl. Elger, E. C.; (2009); S. 36 f.

²² Vgl. Peters, T; et al.; (2013); S.7

²³ Vgl. Elger E. C.; (2013); S. 15

²⁴ Vgl. Elger E. C.; (2013); S. 15

²⁵ Vgl. Ghadiri, A.; et al; (2011); S. 6

²⁶ Vgl. Rock, D.; et al.; http://www.strategy-business.com/article/06207?pg=all; (2006); S. 3

²⁷ Vgl. Rock, D.; et al.; http://www.strategy-business.com/article/06207?pg=all; (2006); S. 4

²⁸ Vgl. ebenda

²⁹ Vgl. Rock, D.; et al.; http://www.strategy-business.com/article/06207?pg=all; (2006); S. 2 ff.

³⁰ Vgl. Göhlich, M.; et al.; (2007); S. 19

³¹ Vgl. Faber, R.; et al.; (2002); S. 188

³² Vgl. Frettlöh, J.; et al.; (2011); S. 159 f.

³³ Vgl. Rock, D.; et al.; http://www.strategy-business.com/article/06207?pg=all; (2006); S. 1 ff.

³⁴ Vgl. Elger E. C.; 2013; S. 1 ff

³⁵ Vgl. Asendorpf, B. J.; et al.; (2012); S. 211.

³⁶ Vgl. Heinrich, C. P.; et al.; (2014); S. 989 f.

³⁷ Vgl. Peters, T.; et al.; (2013); S. 20 f.

³⁸ o.V.; Schule-gedächtnis-blackout; http://p5.focus.de/img/fotos/origs698700/6621246393-w865-h541-o-q75-p5/schule-gedaechtnis-blackout-grafik-1.jpg; (2008); S.1

³⁹ Vgl. Peters, T.; et al.; (2013); S. 31 f.

⁴⁰ Vgl. Elger, E. C.; (2013); S. 87

⁴¹ Vgl. Willet, F.; (2011); S. 78

⁴² Vgl. Willet, F., (2011); S. 78 f.

⁴³ Vgl. Schneider, F.; et al.; (2013); S. 49

⁴⁴ Vgl. Thieke, B. A.; (2011); S. 32

⁴⁵ Vgl. Fuchs, J.; (2006); S. 93

⁴⁶ Vgl. Grawe, K.; (2004); S. 233

⁴⁷ Vgl. Janssen, J.; (2009); S. 8

⁴⁸ Vgl. Knop, R.; (2009); S.8

⁴⁹ o.V.; http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_de.htm; zuletzt aufgerufen am: 14.08.2014; (2014); S. 1

⁵⁰ Vgl. Knop, R.; (2009); S.9 f.

⁵¹ o.V.; http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/; (2014); S. 1