Mitarbeiterbindung. Ein zentraler Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 „Mitarbeiterzufriedenheit“ – eine Definition
2.2 Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.3 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit
2.4 Möglichkeiten zur Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit
2.4.1. Mitarbeiterbefragung
2.4.2 Job Description Index (JDI) von Smith, Kendal & Hulin (1969)
2.4.3 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978)
2.4.4 Weitere Methoden zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit

3. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterbindung
3.1 Definition des Begriffs „Mitarbeiterbindung“
3.1.1 Gründe für die Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Unternehmens
3.2 Wirkungen der Bindung für Unternehmen und Mitarbeiter
3.3 Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung
3.4 Ausgewählte Bindungsfaktoren
3.4.1 Immaterielle Anreize
3.4.2 Materielle Anreize

4. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung
4.1 Die Relevanz der Mitarbeiterzufriedenheit für die Mitarbeiterbindung
4.2 Die Relation von Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit
4.3 Zusammenfassung

5. Selektive Mitarbeiterbindung zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit
5.1 Performance-Potential-Portfolio (PPP)
5.2 Funktions-Portfolio (FP)
5.3 Zusammenfassung

6. Situationsanalyse (Marktanalyse / unternehmensspezifische Situation „Praxis“)
6.1. Empirische Ergebnisse der Bindungsforschung
6.1.1 HAYS Recruiting expres worldwide: HR-Report 2012 und 2013
6.1.2 Global Workforce Study: Ergebnisse für Deutschland 2012
6.1.3 Gallup Studie: Engagement Index Deutschland 2012
6.2 Zusammenfassung der zentralen Studienergebnisse

7. Fazit / Ausblick
7.1 Fazit
7.1.1 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung
7.2 Handlungsempfehlungen für die Ingenieurbetriebe (W-Plan und KONO)
7.3 Ausblick

Begriffserklärungen

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetlinks

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland (2008 - 2020)

Abbildung 2: Demografischer Wandel, Prognosen: Anteil der über 80-Jährigen an der Gesamtbevölkerung von 1950 bis 2050

Abbildung 3: Häufig untersuchte Auswirkungen der MA-Zufriedenheit

Abbildung 4: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg (Zwei-Faktoren-Theorie)

Abbildung 5: Effekte von affektivem Commitment

Abbildung 6: Einflussfaktoren von affektivem Commitment und Identifikation mit Organisationen

Abbildung 7: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung – Vergleich zwischen Deutschland und Europa

Abbildung 8: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung – differenziert nach Top-Performern und High-Potentials

Abbildung 9: Strukturmodell zu den Zusammenhängen von Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung

Abbildung 10: Potential-Performance-Portfolio (PPP) / Mitarbeiterportfolio

Abbildung 11: Potential-Performance-Portfolio (PPP) / Mitarbeiterportfolio

Abbildung 12: Funktionsportfolio

Abbildung 13: Wichtigste HR-Themen / Handlungsfelder

Abbildung 14: Instrumente, die als besonders geeignet zur Mitarbeiterbindung erachtet werden (Top 5), und ihre tatsächliche Umsetzung

Abbildung 15: Bereits umgesetzte Instrumente zur Bindung der Mitarbeiter

Abbildung 16: Top 10 Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials

Abbildung 17: Top Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklasse

Abbildung 18: Immer mehr in der „Inneren Kündigung“

Abbildung 19: Babyboomer im Abseits – Fast jeder dritte zeigt keine emotionale Bindung an ihrem Unternehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

Tabelle 2: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der MA-Zufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten

Tabelle 3: Ziele der Mitarbeiterbindung

Tabelle 4: Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Erfolg eines Unternehmens (UN) wird von vielen verschiedenen Faktoren bestimmt. In der heutigen, wissensbasierten Gesellschaft gewinnt der Faktor „Mensch“ immer mehr an Bedeutung, besonders hoch qualifizierte Mitarbeiter (MA), die spezifisches Wissen hinsichtlich Prozessen und Produkten besitzen.¹ Der Einsatz modernster Technologien, schnelle Einführung neuer Produkte in neue Märkte sowie eine starke Marke reichen heutzutage nicht mehr aus, um eine führende Marktposition zu bewerkstelligen. Hierfür sind loyale MA erforderlich, um gegenüber dem Wettbewerb entscheidende Vorteile erzielen zu können. Letzten Endes sind es die Menschen, die ein UN zur Marke kreieren und in Richtung Erfolg steuern.² Demnach stellt die Bindung von hoch qualifiziertem Personal bereits heute eine der bedeutendsten Herausforderungen des Human-Ressource-Managements im UN dar.³

Aktive Mitarbeiterbindung (MA-Bindung) bedeutet nicht nur, sich die Wettbewerbsvorteile oder den Unternehmenserfolg zu sichern, sondern auch die Zufriedenheit von Betriebsangehörigen zu erhalten. Da die MA-Zufriedenheit einen großen Einfluss auf die MA-Bindung hat und ein Betrieb eine soziale Organisation darstellt, sollte der Arbeitgeber sich daher bemühen, die Zufriedenheit seiner Angestellten zu fördern.⁴ Schuhmacher und Geschwill argumentieren in ihrer Arbeit, dass nur zufriedene MA sich gegenüber ihrem Arbeitgeber treu und loyal verhalten und zugleich zufriedene Kunden schaffen.⁵ Loffing stellte nach langjähriger Erfahrung fest, dass es ohne die Auseinandersetzung mit der Zufriedenheit und der Wertschätzung der MA kaum möglich sei, nachhaltige Ergebnisse bei der MA-Bindung zu erzielen.⁶

Der Gewinn, den ein UN mit effektiven Strategien der MA-Bindung erzielt, spricht für sich, indem bspw. sowohl in wirtschaftlich schwachen Zeiten als auch in Zeiten des Aufschwungs, hohe Fehlzeitquote sowie eine hohe Fluktuationsrate vermieden werden können.⁷ Oft ist der Fall, dass die Leistungsträger ausgerechnet in Krisenzeiten sich nach einem neuen UN umschauen.⁸ Da gut qualifizierte Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt stark nachgefragt werden, finden sie dementsprechend schnell eine neue Anstellung.⁹ Diese Verhaltensweise führt zu einer hohen Fluktuation und verursacht dem UN hohe Kosten, da Maßnahmen wie z.B. Rekrutierung, Training und Einarbeitung eines neuen MA beansprucht werden.¹⁰ Des Weiteren führt die Fluktuation zum Verlust von Know-how-Trägern, die über den Erfolg und die Zukunft eines UN entscheiden.¹¹ Der Verlust dieser strategisch wichtigen Leistungsträger kann dem UN schweren Schaden zufügen. Die Gefahr besteht darin, dass durch den Wechsel des Kundenkontaktmitarbeiters wertvolles Wissen über den Kunden für das UN verloren geht und auch die persönliche Beziehung des MA zum Kunden in Zukunft keinen Beitrag für das Kundenbindungsmanagement mehr leisten kann.¹² Daneben wird das Betriebsklima durch die hohe Fluktuationsrate negativ beeinflusst und bringt Unruhe in die Arbeitsabläufe, was den Kundenservice enorm verschlechtert.¹³ Hier noch zusätzlich die Gefahr von Kundenwechsel wegen der Verschlechterung des Kundenservice und damit weitere unkalkulierbare Verluste.

Eine weitere Problematik wird die Zukunft mit sich bringen: der so genannte „demografischer Wandel”. Den demographischen Prognosen zufolge wird in Deutschland die Zahl der Erwerbstätigen bis 2015 bereits um knapp 3 Millionen sinken, besonders betroffen wird voraussichtlich die interessante für den Arbeitsmarkt relevante Gruppe im Alter von 30 bis 50 Jahren sein (vgl. Abb. 1, S. 3). Und bis 2020 wird diese Gruppe sogar um 4,5 Millionen schrumpfen (vgl. Abb. 1, S. 3). Anhand dieser Ergebnisse wird deutlich, dass sich ein Fachkräftemangel einschleichen wird. Nach Sebel-Habig, hat diese Entwicklung zur Folge, dass die Rekrutierung der Fachkräfte aus der Altersgruppe der über 40-Jährigen permanent steigen wird, um offenen Stellen mit qualifiziertem Personal besetzen zu können.¹⁴ Diese Tendenz gilt nicht nur für Deutschland bzw. Europa sondern auch für andere Länder, wie die Abb. 2 zeigt. Der Wandel des Altersaufbaus hat die Verhältnisse zwischen den Generationen verändert. Aufgrund der demografischen Entwicklung wird MA-Bindung kontinuierlich an Relevanz gewinnen.¹⁵ Es ist sogar die Rede von „War for Talents“.¹⁶ Schon heute hört man davon, wie schwierig es ist, nicht nur gute MA zu bekommen, sondern sie auch langfristig für das UN zu gewinnen und zu binden.¹⁷ Infolgedessen wird das Personalmanagement in Zukunft immer mehr der Herausforderung gegenüberstehen, hoch qualifizierte MA im UN zu halten. Daher müssen die Arbeitgeber ihre Attraktivität in der Zielgruppe deutlich erhöhen, wenn sie MA mit ausgeprägten fachlichen und sozialen Kompetenzen anziehen und dauerhaft binden wollen.¹⁸ Denn die Überlebenschancen eines UN bzw. Unternehmenserfolge werden laut Praktiker nur dann gesichert, wenn der Arbeitgeber seine MA zufrieden stellt, sie wertschätzt und besser bindet als die Konkurrenzunternehmen.¹⁹

Die vorliegende Bachelorarbeit soll folgender Forschungsfrage am Ende eine Antwort gegeben: „Wie kann man potenzielle bzw. hoch qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden und dabei Erfolg ernten?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Demographischer Wandel in Deutschland (2008 - 2020)

(Quelle: http://www.wollmilchsau.de/wp-content/uploads/2009/02/demografischer-wandel.jpg [Abgerufen 04.08.2013])

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Demografischer Wandel, Prognosen: Anteil der über 80-Jährigen an der Gesamtbevölkerung von 1950 bis 2050

(Quelle: http://www.seniorweb.ch/files/media/image/2011/05/oecd_pflegekosten_grafik_nzz.jpg [Abgerufen 04.08.2013])

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist in erster Linie das Problem zu klären, wie man hoch qualifizierte MA wirkungsvoll an das UN binden kann und das auf längere Zeit. Dabei soll untersucht werden, welche Faktoren die Bindung dieser Zielgruppe bestimmen und welche Methoden und Instrumente zur Bindung hervorragend geeignet sind. Außerdem soll ermittelt werden, welche Instrumente erlauben diese Zielgruppe (Schlüsselmitarbeiter) zu identifizieren, um gezielte Bindungsmaßnahme vornehmen zu können. In dieser Arbeit sollen ebenfalls die ökonomischen Aspekten betrachtet werden, um zu schauen, ob durch eine aktive MA-Bindung das Unternehmenserfolg generieret werden kann oder nicht. Ferner hat diese Bachelorarbeit auch das Ziel, hilfreiche Tipps und Handlungsempfehlungen für die Unternehmungen zu leisten, damit sie ihre Mitarbeiterbindungsstrategie im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren können.

1.3 Gang der Untersuchung

Das einleitende Kapitel dieser Arbeit führt an das Thema „Mitarbeiterbindung“ heran. Die Arbeit gliedert sich insgesamt in sieben Kapitel. Da jedes Kapitel mit einer Erläuterung der Vorgehensweise beginnt, wird der Untersuchungsverlauf an dieser Stelle lediglich grob skizziert.

Im 1. Kapitel wurde die Problemstellung thematisiert und daraus die Forschungslücke identifiziert sowie die Zielsetzung der Untersuchung formuliert.

Um darzustellen, wie eine effektive²⁰ MA-Bindung überhaupt erzeugt werden kann, wird im 2. Kapitel das Forschungsobjekt „Mitarbeiterzufriedenheit“ definitorisch abgegrenzt. Danach wird auf die Auswirkungen und Einflussfaktoren der MA-Zufriedenheit eingegangen. Um die Zufriedenheit der MA ermitteln zu können, werden Methoden zur Messung der MA-Zufriedenheit herangezogen. Diese sollen die Mitarbeitererwartung und -wahrnehmung analysieren. Mithilfe von diesen Messergebnissen könnte man eine effiziente²¹ Entscheidung bei der MA-Bindung treffen, indem man gezielt auf die Wünsche und Bedürfnisse der eigenen MA eingeht.

Im 3. Kapitel dieser Arbeit wird das Hauptthema „Mitarbeiterbindung“ näher behandelt. Es ist zunächst erforderlich, den Begriff „Mitarbeiterbindung“ für den weiteren Verlauf der Untersuchung zu definieren. Ferner werden die Gründe für die MA-Bindung aus Sicht des UN angesprochen, die das UN dazu verleiten eine aktive MA-Bindung zu betreiben. Auch die Ziele, die während der Bindung²² erreicht werden können, sollen dargestellt werden. Darauf folgend wird untersucht, welche Wirkung die Bindung für das UN und für die MA hat und welche Arten von Bindungen einen positiven bzw. negativen Effekt auf diese haben. Des Weiteren werden die Einflussfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Bindungsverhalten von MA, beleuchtet. Anschließend werden die ausgewählten Bindungsfaktoren, mit deren Hilfe MA an das UN gebunden werden sollen, ausführlich interpretiert.

Im 4. Kapitel erfolgt die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen MA-Zufriedenheit und MA-Bindung. Dabei wird zunächst geprüft, ob die MA-Zufriedenheit für die MA-Bindung eine Relevanz aufweist oder nicht. Anschließend wird die Relation zwischen den beiden Konstrukten ermittelt.

Damit die Maßnahmen der MA-Bindung möglichst ökonomisch eingesetzt werden können, wird im 5. Kapitel die selektive MA-Bindung behandelt. Dabei werden zwei Instrumente vorgestellt, die dazu dienen, die Leistungsträger zu identifizieren, um sie gezielt an das UN binden zu können.

Im 6. Kapitel steht eine empirische Untersuchung im Vordergrund, die im Rahmen dieser Bachelorarbeit durchgeführt wird. Es handelt sich um eine Befragung von zwei Firmen im Bereich „Engineering“. Es gilt herauszufinden, inwiefern sich das Thema „Mitarbeiterbindung“ in dieser Branche ausgebreitet hat und welche Methoden und Bindungsmaßnahmen dabei verwendet werden, um hoch qualifizierte MA an das UN langfristig zu binden. Auch empirische Ergebnisse aus der Bindungsforschung werden zur Situations- bzw. Marktanalyse herangezogen und untersucht.

Im Schlussteil werden konkrete Ergebnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage formuliert. Zudem werden Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken genannt, die sich aus der MA-Bindung resultieren können. Demzufolge werden mögliche Empfehlungen an die Unternehmungen ausgesprochen. Anschließend wird ein kurzer Ausblick in die Zukunft gewährt, wie man die MA-Bindung eventuell verbessern oder noch weiter entwickeln kann.

2. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterzufriedenheit

Das 2. Kapitel bezieht sich auf die Grundlagen der MA-Zufriedenheit. Es wird erklärt, welche Wirkung die MA-Zufriedenheit auf das UN hat und welche Faktoren sie beeinflussen. Ferner werden Messinstrumente vorgestellt und erläutert, die sich hervorragend für die Erfassung der MA-Zufriedenheit eignen. „Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“?

2.1 „Mitarbeiterzufriedenheit“ – eine Definition

In der Marketing-Literatur wird häufig postuliert, dass in Dienstleistungsunternehmen insbesondere die MA-Zufriedenheit eine der wichtigen Voraussetzungen für die Kundenzufriedenheit und folglich für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.²³ Demzufolge behandeln immer mehr UN ihre eigenen MA als sog. „interne Kunden“.²⁴ Diese Betrachtungsweise ist in der Betriebswirtschaftslehre auch dem „internen Marketing“ zugeordnet.²⁵ Bruhn bezeichnet das interne Marketing als „systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personenmanagement zu absatzmarktorientierten Zwecken“,²⁶ während Stauss dem internen Marketing alle Instrumente zuordnet, die die Einstellung und das Verhalten der MA beeinflussen.²⁷ Somit kann das Konstrukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ grundsätzlich dem Bereich des internen Marketings zugeordnet werden.

Die MA-Zufriedenheit ist in der Literatur durch eine Vielzahl an unterschiedlichen Begriffsdefinitionen geprägt.²⁸ So stellt Neuberger fest: „Die Vielzahl der Bedeutungen, die mit dem Begriff verbunden werden, bringt die Gefahr mit sich, die empirische Erforschung der Bedingungen und Folgen der Mitarbeiterzufriedenheit unnötig zu erschweren“.²⁹ Auch Neuberger & Allerbeck berichten über die verwirrende Vielfalt von Ansätzen, die die Notwendigkeit einer Standartbestimmung verdeutlicht.³⁰ Ferner erläutert Winter in seiner Arbeit, dass es keine einheitliche Definition von MA-Zufriedenheit (eng. Employee Satisfaction), sowohl in der deutschen als auch in der englischen Sprache verwendet wird.³¹ Des Weiternen kann der Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ auch synonym zu „Arbeitszufriedenheit“ verstanden werden.³² Einen Überblick über die ausgewählten Definitionsansätze aus dem Forschungsbereich der Arbeits- und Organisationspsychologie des Konstruktes „Mitarbeiterzufriedenheit“ bietet Tabelle 1.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Mitarbeiterzufriedenheit

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg, betriebswirtschaftliche Forschung, 2012, S. 16f.)

Bei der Betrachtung der zahlreichen Begriffsdefinitionen lassen sich jedoch zwei Kernelemente des Begriffs „Mitarbeiterzufriedenheit“ herauskristallisieren. Zum einen wird die MA-Zufriedenheit als Einstellung zur Arbeit (emotionale Komponente) definiert.³⁴ Und zum anderen wird sie als das Ergebnis eine Soll/Ist-Vergleichs (kognitive Komponente) beschrieben. Stock-Homburg sieht in diesen beiden Ansätzen jedoch keinen Widerspruch zueinander, sondern ihre Integration, die ein umfassendes Verständnis des Konstrukts „Mitarbeiterzufriedenheit“ liefert. Im Sinne einer Integration der zuvor dargestellten Literatur, definiert Stock-Homburg das Konstrukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ als Einstellung in Bezug auf das Arbeitsfeld, die sich aus dem abwägenden Vergleich zwischen dem erwarteten Arbeitsfeld (Soll) und dem tatsächlich wahrgenommenen Arbeitsumfeld (Ist) ergibt. Somit kann man unter diesem Konstrukt als „Einstellung“ verstehen, die auf einem Soll/Ist-Vergleich basiert. (vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 18)

Am Ende bleibt festzuhalten, dass MA-Zufriedenheit nicht eindeutig definierbar ist, da keine allgemein gültige Antwort existiert.³⁵ Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass das Wohlergehen der Arbeitnehmer immer in Beziehung mit den wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Gegebenheiten steht.³⁶ Dennoch bieten die dargelegten Ansätze einen Orientierungsrahmen für das Verständnis dieses Konstrukts. Aus der Sicht des Verfassers deckt die Definition von Stock-Homburg alle wichtigen Aspekte dieses Begriffes ab und wird deshalb für die vorliegende Arbeit gewählt.

2.2 Auswirkung der Mitarbeiterzufriedenheit

Zur Feststellung, welche möglichen Auswirkungen die MA-Zufriedenheit auf die Verhaltensweisen und die Leistungen von Angestellten hat, werden im Abschnitt 2.2 empirische Untersuchungen herangezogen. Aber zunächst ist eine inhaltliche Strukturierung sinnvoll, um einen Überblick über die Auswirkungen von MA-Zufriedenheit zu bekommen.

Auf der einen Seite werden im Zusammenhang mit MA-Zufriedenheit psychologische Kostrukte wie Commitment und Involvement³⁷ angeführt. Auf der anderen Seite finden sich Forschungsbefunde zu konkreten Verhaltenswirkungen der Organisational Citizenship Behavior, Fluktuation der Mitarbeiter³⁸, kundenbezogene Einstellung, Verhalten der MA gegenüber Kunden und Leistung der MA. In Abbildung 3 werden die am häufigsten untersuchten Auswirkungen der MA-Zufriedenheit dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Häufig untersuchte Auswirkungen der MA-Zufriedenheit

(Quelle: Stock-Homburg, betriebswirtschaftliche Forschung, 2012, S. 18)

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass die MA-Zufriedenheit einen positiven Einfluss auf das Organizationale Commitment³⁹, Involvement und Organisational Citizenship Behavior⁴⁰ der MA hat.⁴¹ Des Weiteren bestehen viele Übereinstimmungen dahingehend, dass hohe Zufriedenheit die Abwanderung der Arbeitnehmer reduziert sowie die Verhaltensweise und die Leistung der MA positiv beeinflusst (vgl. Abbildung 3).

Anhand der Studien, die in Tabelle 2 aufgeführt sind, ist erkennbar, dass überwiegend der Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen MA-Zufriedenheit und MA-Leistung bzw. kundenbezogenen Verhaltensweisen von MA im Kundenkontakt nachweist. Im Bereich „Handel“ können Behrman et al. einen positiven Zusammenhang zwischen MA-Zufriedenheit und kundenorientierten Verhalten feststellen (vgl. Tab. 2, S. 14). Diesen Zusammenhang können Kelley & Smith et al. auch im Bankbereich nachweisen. Darüber hinaus kann in UN des produzierenden Gewerbes ein positiver Zusammenhang zwischen MA-Zufriedenheit und Verkaufsumsatz (Kirchner 1965) bzw. Produktivität (Carlson 1969; Lopez 1962) empirisch belegt werden (vgl. Tabelle 2). Aus der nachstehenden Tab. 2 wird ersichtlich, dass die MA-Zufriedenheit einen positiven Einfluss auf das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ausgewählte Arbeiten zu Auswirkungen der MA-Zufriedenheit auf die Leistung bzw. das Verhalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg, betriebswirtschaftliche Forschung, 2012, S. 20 f.)

2.3 Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit

MA-Zufriedenheit wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst. Im Folgenden soll die speziell auf den Arbeitskontext ausgerichtete Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg herausgegriffen und vorgestellt werden.

Herzberg führte umfangreiche empirische Untersuchungen durch, um herauszufinden, in welchen Situationen die Mitarbeitenden besonders zufrieden bzw. unzufrieden waren.⁴² Aus den Ergebnissen leitet Herzberg den Schluss ab, dass es zweierlei Klassen von Faktoren in der Arbeit gibt, die die Zufriedenheit der MA beeinflussen.⁴³ Er bezeichnete die eine Klasse von Faktoren als „Hygienefaktoren“ („dissitisfiers"), die andere als „Motivatoren“ („satisfiers“).⁴⁴

„Hygienefaktoren“ sind Arbeitsbedingungen, deren Verschlechterung beim MA zur Unzufriedenheit mit der Arbeit führt.⁴⁵ Sind diese vorhanden, ist der MA zwar nicht mehr unzufrieden, aber auch nicht motiviert, denn die Verbesserung der Hygienefaktoren wird als selbstverständlich angesehen.⁴⁶ Meier fügt hinzu, dass die Hygienefaktoren allein, wie etwa ein gutes Verdienst, nicht motivieren, sondern lediglich demotivieren, wenn sie fehlen.⁴⁷ Die wichtigsten Hygienefaktoren, sind die folgenden: ⁴⁸

anforderungs- und leistungsgerechtes Gehalt

kollegiale Beziehungen am Arbeitsplatz

Gewährleistung von Information und Kommunikation

angemessene Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung

angemessener sozialer und persönlicher Status

Personalpolitik und -verwaltung (Urlaubsplanung, Beschwerdewege, etc.)

Arbeitsplatzsicherheit

Arbeitsplatzverhältnisse (Klima, Licht, Schmutz, usw.)

Motivatoren sind hingegen Faktoren, die sich auf den Inhalt der Arbeit beziehen und nicht auf die Bedingungen.⁴⁹ Diese sind:

die eigene Leistung

die Anerkennung für die Leistung

die Arbeit selbst

Verantwortung

Aufstiegsmöglichkeiten

Möglichkeiten zum Wachstum, zur Weiterentwicklung

Sind solche Faktoren vorhanden, wirken sie sich positiv auf die Zufriedenheit und den Leistungswillen der MA aus und können die Zufriedenheit stetig steigern. Bleiben diese Motivatoren jedoch aus, gibt es keine Motivationssteigerung, aber es entsteht auch keine Unzufriedenheit (= neutraler Zustand). (vgl. Loffing, 2010, S. 21)

Nach langjähriger Forschung kam Herzberg zu dem Entschluss, dass nur solche Faktoren eine wirkliche Motivationskraft freisetzen können, die sich auf den Arbeitsinhalt und auf die Befriedigung persönlicher Wachstumsmotive beziehen. Fehlen jedoch diese Faktoren (Motivatoren/satisfiers), kann in einem UN keine wirkliche Zufriedenheit herrschen. Des Weiteren ist es enorm wichtig, dass die Motivatoren und Hygienefaktoren gleichermaßen zum Einsatz kommen, um möglichst hohe Motivation und Arbeitsleistung bei den Arbeitnehmer zu erzielen. Außerdem beinhalten die Motivatoren die wichtigste zufriedenheitsstiftende und leistungsstimulierende Kraft. Diese können jedoch nur dann zur Wirkung kommen, wenn eine gesicherte „Hygiene“ als Basis vorhanden ist. Denn eine starke Unzufriedenheit behindert letztlich die Wirkungskraft der Motivatoren. (vgl. Rothlauf, 2010, S. 230)

Die folgende Abbildung 4 bietet einen Überblick über die Ergebnisse der Herzbergstudie, sie zeigt welche Faktoren die MA-Zufriedenheit sowohl negativ als auch positiv beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg (Zwei-Faktoren-Theorie)

(Quelle: http://lernergie.de/module/HRF_HAW/content/img/m01_034_img01.png

2.4 Möglichkeiten zur Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit

Um zufriedene MA erzeugen zu können, müssen ihre Bedürfnisse erkannt und erfüllt werden.⁵⁰ Denn je zufriedener die MA sind, desto motivierter, effizienter und qualitätsbewusster arbeiten sie.⁵¹ Für die Messung der MA-Zufriedenheit steht eine Vielzahl von Erhebungsinstrumenten zur Verfügung.⁵² Mit deren Hilfe kann das Management die Erwartung und Wahrnehmung der MA analysieren, um gezielter auf deren Bedürfnisse eingehen zu können.

Laut Schütz werden die Messinstrumente in drei Gruppen unterschieden, die allerdings in ihrer Bedeutung und Erprobung unterschiedlich zu bewerten sind:

die Beobachtung,

die Befragung und

die Dokumentenanalyse (Prüfung von Leistungen insbes. Fehlzeiten und Fluktuation)

Das am häufigsten gewählte Verfahren ist die Durchführung von Befragungen. Dabei kann die Gewinnung von Daten zum einen mündlich durch ein Interview und zum anderen schriftlich (online oder in Papierform) durch einen Fragebogen erfolgen. Jedoch haben die schriftlichen, standardisierten Befragungen in der Zufriedenheitsforschung größere Bedeutung als mündliche Befragungen, da mit Hilfe von Fragebögen eine große Anzahl von Beschäftigten effizient, vergleichbar und anonym erfasst werden kann. Außerdem bietet ein Fragebogen eine kostengünstige und effektive Methode zur Messung der MA-Zufriedenheit. Im Folgenden sollen drei der im deutschsprachigen Raum akzeptierten und häufig eingesetzten Messinstrumente vorgestellt werden. (vgl. Schütz, 2009, S. 54)

2.4.1. Mitarbeiterbefragung

Ein zentrales Konzept zur Erfassung der MA-Zufriedenheit stellt die Mitarbeiterbefragung (MAB) dar.⁵³ Die MAB hat sich in vielen größeren UN als Instrument etabliert, um das Betriebsklima bzw. die Zufriedenheit der MA zu messen.⁵⁴ Sie dient als Diagnoseinstrument zur Analyse von innerbetrieblichen Schwachstellen (Aufnahme des Ist-Zustandes) und bietet gleichzeitig die Möglichkeit zur Weiterentwicklung von Qualitätsstandards.⁵⁵ Des Weiteren bildet die MAB einen Bestandteil des betrieblichen Kommunikations- und Informationssystems.⁵⁶ Somit kann das UN oder eine Organisation aus Sicht der Beschäftigten die betriebliche Gesundheits- und Arbeitssituation erfassen.⁵⁷ Dabei können auffällige Häufungen von Gesundheitsbeschwerden und arbeitsplatzbedingte Gesundheitsrisiken in bestimmten Tätigkeitsbereichen erkannt und beseitigt werden.⁵⁸ Denn die Fehlbelastungen und Gefährdungen, die von den MA persönlich als beeinträchtigend wahrgenommen werden, sind für die MA-Zufriedenheit und das Wohlbefinden von hoher Bedeutung.⁵⁹

Domsch & Schneble definieren eine MAB ausführlich als ein Instrument der zeitgemäßen Unternehmensführung, mit dem im Auftrag der Geschäftsleitung, mit Hilfe von standardisierten Fragebögen, anonym, auf freiwilliger Basis und direkt bei allen Beschäftigten, Informationen über die Einstellungen, Werthaltungen, Erwartungen und Bedürfnisse der MA gewonnen werden, um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen als Grundlage konkreter gestalterischer Maßnahmen zur Einleitung eines Änderungsprozesses ableiten zu können.⁶⁰

Im Wesentlichen können drei Hauptfunktionen von MAB unterschieden werden: ⁶¹

Diagnose- und Evaluationsfunktion: bezieht sich auf die Gewinnung von Informationen über innerbetriebliche Zustände

Kontrollfunktion: überprüft, die Umsetzung von betrieblichen Maßnahmen

Interventionsfunktion: Kommunikation wird angeregt, neue Themen werden in die Organisation transportiert, der Dialog im UN in Bezug auf Verbesserungsprozesse wird ermöglicht

Durch die Befragungen werden die MA partnerschaftlich in Unternehmensstrategie und Zielerreichung eingebunden.⁶² Dabei ist es enorm wichtig, dass ihre Meinungsäußerungen, Stellungnahmen und Diskussionsbeiträge ernst genommen werden.⁶³ Utzemann erklärt, dass zufriedene Mitarbeiter, deren Meinungen ernst genommen werden, eine zentrale Rolle für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit spielen.⁶⁴ Ferner betont Utzemann, dass die Ergebnisse aus der MAB als eine wichtige Informationsgrundlage für strategische Entscheidungen und konkrete Planungen verwendet werden können.⁶⁵ Des Weiteren empfiehlt Rüht, die MAB nicht nur als Diagnose einzusetzen, sondern auch als Management-Instrument, das dem UN eine kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung von Organisation und Geschäftsergebnissen liefert.⁶⁶ In diesem Zusammenhang schlägt Weber vor, regelmäßige (mindestens einmal pro Jahr) Umfragen zur MA-Zufriedenheit durchzuführen, um brauchbare Ergebnisse liefern zu können. Diese häufige Wiederholung von Umfragen begründet Weber damit, dass in einer Zeitspanne von einem Jahr die Prioritäten bei den MA sich ändern können; es können aber auch neue MA hinzugekommen oder ehemalige gegangen sein. Er ist der Meinung, dass diejenigen Befragungen, die nur in einem mehrjährigen Abstand erfolgen, dem UN nicht das notwendige Feedback bieten und Veränderungen nicht rechtzeitig erkannt werden können. Ferner weist er daraufhin, dass es die MA nicht sonderlich motivieren würde, wenn Ergebnisse einer ausführlichen Umfrage keine Folgen haben oder einfach nicht mehr weiterverfolgt würden. (vgl. Weber, 2006, S.102)

Laut Literaturrecherche verfolgt das Management mit der MAB vor allem die folgenden Ziele: ⁶⁷

Verbesserung des Betriebsklimas und die Zufriedenheit der Mitarbeiter

Identifizierung von Schwachstellen und Handlungschancen

Erhöhung des Commitments durch Einbindung aller Mitarbeiter

Verstärkung des Dialogs zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Informationsgewinnung aus der Mitarbeiterperspektive

Beschleunigung von Veränderungsprozessen

Kontrolle und Beurteilung von Arbeitsabläufen

Nach Rüht, muss der Fragebogen zielgerichtet aufgebaut sein, um eine erfolgreiche MAB realisieren zu können.⁶⁸ Er erklärt, dass der Fragebogen nie die Aufmerksamkeit auf Themenfelder lenken sollte, an denen das UN nichts ändern kann oder will.⁶⁹ Außerdem gehört zu einer erfolgreichen MAB unbedingt eine zeitnahe Kommunikation der Ergebnisse und der weiteren Maßnahmen an die Mitarbeiter. ⁷⁰ Ansonsten würden die Beschäftigten sich nicht ernstgenommen fühlen und würden sich an zukünftigen Befragungen nicht mehr beteiligen.⁷¹ Rüht zufolge ist eine MAB eher kontraproduktiv, wenn die Handlungen nach der Datenerhebung ausbleiben, denn dadurch verliert das Management über die Enttäuschung der MA an Glaubwürdigkeit und Vertrauen.⁷²

Ferner existieren bereits ausgereifte Zufriedenheitsfragebögen, die zudem mehrfach empirisch getestet wurden. Nachfolgend werden im Abschnitt 2.4.2 und 2.4.3 zwei zentrale hochstrukturierte und standardisierte Fragebogenkonzepte zur MA-Zufriedenheit erörtert.⁷³ Außerdem findet sich im Anhang 1 ein Fragebogen der niedersächsischen Gemeinde im Umland Bremen. Dieser Fragebogen dient zur Information bezüglich der aktuellen Arbeitssituation und gegebenenfalls bestehenden Belastungen. Mit den gewählten Fragen versucht die Gemeinde, die Gesundheit und das Wohlergehen ihrer MA zu messen, um diese weiterhin zu erhalten und zu fördern.

2.4.2 Job Description Index (JDI) von Smith, Kendal & Hulin (1969)

Smith und seine Kollegen liefern mit ihrem Arbeitsbeschreibungs-Index das am sorgfältigsten entwickelte und am besten validierte Instrument zur Messung der MA-Zufriedenheit.⁷⁴ Der JDI gilt als die weltweit am häufigsten verwendete Methode.⁷⁵ Grund für die häufige Verwendung ist, dass dieses Instrument universell anwendbar (d.h. nicht branchenspezifisch) und leicht auswertbar ist.⁷⁶

Dieses Verfahren beschäftigt sich mit den externen Aspekten der Arbeit und beschreibt die MA-Zufriedenheit als eine Einstellung, die der Beschäftigte gegenüber den verschiedenen Facetten seiner Arbeit hat.⁷⁷ In Bezug auf die externen Aspekte der Arbeit findet eine Unterteilung in die folgenden fünf Kategorien statt: ⁷⁸

1. Arbeitstätigkeit
2. Führungsstil/Vorgesetzte
3. Kollegen/Mitarbeiter
4. Bezahlung
5. Aufstiegsmöglichkeiten

Der gesamte Index enthält insgesamt 72 Items (Einheiten/Fragen).⁷⁹ Jedes Item beinhaltet eine kurze Aussage.⁸⁰ Die Kategorien „Arbeitstätigkeit“, „Führungsstill“ und „Kollegen“ enthalten je 18 Items und die beiden anderen Kategorien jeweils neun.⁸¹ In Form eines Fragebogens, wird den Befragten eine dreistufige Antwortskala vorgeschlagen. Dieser hat dann die Möglichkeit, bei Zustimmung ein „ja“ und bei Ablehnung ein „nein“ einzusetzen. Sollte sich der Befragte für keine der beiden Antwortmöglichkeiten entscheiden, kann er ein „?“ einsetzen. (vgl. Franz, 2011, S. 59)

Nachdem der Fragebogen vollständig beantwortet wird, kann eine Auswertung der 72 Items erfolgen.⁸² Dabei bekommt der MA für jede Aussage, die er mit „ja“ beantwortet hat, drei Punkte.⁸³ Im Gegensatz dazu erhält der MA keinen Punkt, wenn er die Frage mit „nein“ beantwortet hat, und einen Punkt, wenn er sich nicht entscheiden konnte („?“).⁸⁴ Den Beurteilungen werden Punkte zugeordnet, die dann zur Gesamtzahl für jede Kategorie summiert werden. Auf diese Weise wird der Messwert für die Höhe der MA-Zufriedenheit berechnet.⁸⁵ Erreicht ein MA in allen Kategorien die volle Punktzahl, so kann man im Idealfall davon ausgehen, dass der MA mit seiner Arbeit zufrieden ist.⁸⁶

2.4.3 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978)

Der von Neuberger & Allerbeck entwickelte ABB ist ein hochstrukturierter, schriftlicher, universell anwendbarer Mehr-Item-Fragebogen, der quantitative Aussagen über die Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten der Arbeit erlaubt.⁸⁷ Im deutschsprachigen Raum ist der ABB das am häufigsten verwendete Messinstrument zur Erhebung der MA-Zufriedenheit.⁸⁸ Die Grundlage des ABB ist ein anreiztheoretischer Ansatz: Das Individuum bewertet und registriert bestimmte Erfahrungen in der Arbeitswelt, die sein zukünftiges Verhalten beeinflussen.⁸⁹ Unterschieden werden in sieben Bereiche des Arbeitslebens: ⁹⁰

1. Kollegen
2. Vorgesetzte
3. Tätigkeit
4. Arbeitsbedingungen
5. Organisation und Leitung
6. Entwicklung
7. Bezahlung

Ferner werden Items zur Beurteilung der Arbeitszeit, der Arbeitsplatzsicherheit und der allgemeinen Arbeits- und Lebenssituation hinzugefügt. Dieses Instrument stellt eine Weiterentwicklung des JDI dar und beinhaltet 81 Items, die auf einer vierstufigen Skala beurteilt werden. Die einzelnen Aspekte der MA-Zufriedenheit sind unabhängig voneinander, da bspw. ein Angestellter, der mit seinem Vorgesetzten zufrieden ist, noch lange nicht mit der Bezahlung oder seinen Kollegen zufrieden sein muss. (vgl. Schlick / Bruder / Luczak, 2010, S. 192; Fritz, 2007, S. 48)

Die Messung von Einzelzufriedenheiten der wichtigsten Aspekte der Arbeitssituation steht beim ABB im Vordergrund. Der Vorteil des ABB gegenüber anderen Messinstrumenten liegt darin, dass Beschreibungen der Arbeitssituation verwendet werden. Somit lassen sich mit Hilfe dieses Instrumentes, gezielte Hinweise auf einzelne Schwachstellen in den MA-Zufriedenheit bestimmenden Faktoren ermitteln. (vgl. Schlick / Bruder / Luczak, 2010, S. 192)

2.4.4 Weitere Methoden zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit

Neben den angesprochenen Messmethoden sollen exemplarisch noch weitere Verfahren erwähnt werden, die im deutsch- und englischsprachigen Raum Anwendung finden. Auf diese wird nicht näher eingegangen: ⁹¹

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) von Weiss et al. (1967)

Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer & Lück (1972)

Der Arbeitszufriedenheits-Kurzbogen (AKZ) von Burggemann (1976)

Job Diagnostic Survey (JDS) von Hackman & Oldham (1975)

Der Bedürfnisbefriedigungsfragebogen von Porter (1962)

Subjektive Arbeitsanalyse (SAA) von Udris & Alioth (1980)

Job Satisfaction Survey (JSS) von Spector (1985)

Aus den Jahresangaben der in 2.4.2 und 2.4.3 vorgestellten Messinstrumente sowie der obigen Auflistung ist ersichtlich, dass es sich um etwas ältere Verfahren handelt. Bedeutende Neuentwicklungen hat es in der letzten Zeit jedoch nicht gegeben.⁹² Ein wichtiger Grund dafür sind die Vorteile der Verwendung bereits existierender Messinstrumente (vgl. Abschnitt 2.4.2 und 2.4.3).

3. Theoretische Grundlegung der Mitarbeiterbindung

Dieses Kapitel beschäftigt sich zunächst mit der Suche nach passender Definition, die als Grundlage für diese Arbeit dienen soll. Danach werden Gründe behandelt, die die Organisationen dazu verleiten, eine intensive MA-Bindung zu betreiben und welche Ziele sie dabei erreichen können. Das Kapitel zeigt auch, welchen Effekt die MA-Bindung sowohl auf das UN als auch auf die MA hat und welche Determinanten die Bindung besonders beeinflussen. Anschließend werden Bindungsfaktoren genannt und erörtert, die zur Bindung von hoch qualifizierten MA verwendet werden können.

3.1 Definition des Begriffs „Mitarbeiterbindung“

Derzeit werden verschiedene Termini verwendet, um das Phänomen „Mitarbeiterbindung“ zu bezeichnen.⁹³ Treffend formuliert es Bröckermann unter dem Stichwort „Konfusion“: Identifikation, Integration, Loyalität⁹⁴, MA-Bindung, Personalbindung, Personalhaltung, aber auch, weil es angeblich englisch besser klingt, Attraction, Commitment⁹⁵, Retention Management⁹⁶, Relationship, Retainment sowie Staff Retention.⁹⁷ Nach Bröckermann & Pepels umschreiben diese und andere wenig gebräuchliche Begriffe, dass die Arbeitgeber die Verweildauer der geschätzten Beschäftigten im UN intensivieren und verlängern, aber auch sie zu Leistung und Treue anspornen möchten.⁹⁸

Ähnlich wie für den Begriff „Mitarbeiterzufriedenheit“ findet man für den Begriff „Mitarbeiterbindung“ in der heutigen wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Definition, obwohl das Thema immer mehr an Bedeutung gewinnt.⁹⁹ Dennoch wurde mehrfach der Versuch unternommen, diesen komplexen Bereich in einer Kernaussage zusammenzufassen.

Müller-Vorbrügen bezeichnet die MA-Bindung als „Bindung in Freiheit“. Damit ist gemeint, dass die MA-Bindung nur dann funktionieren kann, wenn der MA sich frei fühlt, selbst zu entscheiden, ob er im UN bleiben möchte oder nicht. Laut Müller-Vorbrügen fühlen sich die Angestellten gefesselt, wenn man ihnen keine Wahlmöglichkeiten bietet. Dies wirkt sich höchst negativ auf die Motivation und die Identifikation mit dem UN aus. (vgl. Jaeger, 2006, S. 21)

Vom Hofe beschreibt MA-Bindung als empfundene Verbundenheit¹⁰⁰ sowie Gebundenheit¹⁰¹ an ein Unternehmen; es umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die MA darin zu beeinflussen, beim UN zu verbleiben und die Beziehung zu festigen. Wichtig dabei ist, so erklärt Vom Hofe, dass sowohl eine emotionale als auch eine vertragliche Bindung im beiderseitigen Einvernehmen erzielt werden muss. Das bedeutet, dass eine gegenseitige Wertschätzung vorherrschen muss, um eine hohe Loyalität erreichen zu können, die ihrerseits eine langfristige positive Zusammenarbeit zur Folge hat. Damit das Ganze funktioniert, postuliert Jaeger, dass beide Vertragspartner dazu bereit sein müssen, gegenseitige Eingeständnisse zu machen. (vgl. Vom Hofe, 2005, S. 8; Jaeger, 2006, S. 21 f.)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGfP) definiert MA-Bindung als einen Prozess, durch Anreize qualifizierte MA zu gewinnen und zu halten bzw. MA zu veranlassen, im UN zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal zu verhalten.¹⁰² Die DGfP legt also Wert auf strategisch wichtige Arbeitnehmer, indem mit Hilfe von bindungsunterstützenden Maßnahmen versucht wird, die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs gewünschter MA zu erhöhen und Wissensträger auch außerhalb des UN zu verpflichten, sowie Anzeichen von Leistung und Loyalität. ¹⁰³

Anhand der vorgestellten Definitionen wird ersichtlich, dass jeder Autor den Begriff „Mitarbeiterbindung“ unterschiedlich begreift. Eine passende Begriffserklärung liefert die DGfP, indem es darum geht, nur qualifizierte MA durch Anreize zu binden und sie damit zur höchst Leistung zu motivieren sowie ihre Loyalität gegenüber dem UN zu steigern. Daher wird diese Definition als Grundlage für die vorliegende Arbeit herangezogen. Wird im Folgenden von MA-Bindung gesprochen, so wird die Bindung von hoch qualifizierten MA (Schlüsselmitarbeiter) und Talenten gemeint.

3.1.1 Gründe für die Mitarbeiterbindung aus der Sicht des Unternehmens

Es gibt viele Anlässe für eine aktive MA-Bindung: verschärfter globaler Wettbewerb, wachsendes Innovationstempo, Fachkräftemangel sowie beschleunigte demografische Entwicklung. Laut Jaeger sollte ein UN frühzeitig damit beginnen, ein geeignetes Maßnahmenportfolio zur effektiven MA-Bindung zu erstellen, um gut qualifizierte Arbeitnehmer an die Organisation zu binden. ( vgl. Jaeger, 2006, S. 18)

Der Weggang sowie das fehlende Engagement von MA – und sei es nur vorübergehend – gefährdet den ökonomischen Erfolg.¹⁰⁴ Bruhn & Stauss sind der Meinung, dass eine fehlende MA-Bindung mit einer nicht vorhandenen (Bleibe-/Leistung-) Motivation gleichzusetzen ist.¹⁰⁵ Sie sprechen in diesem Zusammenhang von Symptomen für Motivationsverluste (geringe Zufriedenheit, geringe Leistungsbereitschaft, hohe Fehlzeitenquote) und Qualifikationsverluste (hoher Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Abhängigkeit von externen Experten, hohe Fehlerrate bei Routinetätigkeiten).¹⁰⁶ Diese Symptome bezeichnen sie als potenzielle Kosten für eine Organisation, die keine MA-Bindung betreibt.¹⁰⁷ Ferner erläutern Ronald et al., dass dem UN die Kundenzufriedenheit sowie Kundentreue erst dann gelingen wird, wenn die MA hoch motiviert und qualifiziert sind.¹⁰⁸ Dies wirkt sich wiederum positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit aus, was sich direkt im Unternehmenserfolg niederschlägt.¹⁰⁹ Des Weiteren beschreibt Stock-Homburg, dass die MA-Bindung mit Kundenbindung zu vergleichen ist, denn die Akquirierung neuer Kunden ist um vielfaches teurer als die Bindung vorhandener Kunden bzw. MA.¹¹⁰ Auch Szebel-Habig nennt einige wichtige Gründe für ein UN, verstärkt MA-Bindung zu betreiben. Diese sind: ¹¹¹

Wachstum durch Wissensmanagement

loyale Kunden

höhere Produktivität und Rentabilität

niedrigere Fluktuation

positive Unternehmensimage in der Öffentlichkeit

Sicherheit

Ferner ist Szebel-Habig der festen Überzeugung, dass man durch die Bindung von wertvollen MA, die loyal gegenüber ihrem UN sind, den Wert eines UN deutlich steigern kann, indem sowohl qualitative als auch quantitative Ziele (vgl. Tab. 3) erreicht werden. Um diese Ziele erreichen zu können, verweist Szebel-Habig daraufhin, dass die Arbeitgeber intensive MA-Bindung betreiben und dabei Wert auf die Loyalität der Mitartarbeiter legen sollten. (vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 71)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Ziele der Mitarbeiterbindung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Szebel-Habig, Mitarbeiterbindung, 2004, S. 71)

Nach Aussagen der o.g. Autoren wird deutlich, wie relevant die Bindung der MA für das UN ist. Dabei können die Organisationen nicht nur wertvolle MA halten, sondern auch den Firmenwert erhöhen und gleichzeitig unnötige Kosten vermeiden. Letzten Endes ist dies zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges ausschlaggebend.

3.2 Wirkungen der Bindung für Unternehmen und Mitarbeiter

Seit längerem wird in der organisationspsychologischen und wirtschaftswissenschaftlichen Forschung untersucht, warum die Beschäftigten in der Organisation verbleiben, wie eine Bindung an eine Organisation entsteht und welche Effekte diese hat.¹¹²

Nach Schumacher können MA aus verschiedenen Gründen in ihrer Organisation verbleiben.¹¹³ In der Forschung wird vornehmlich zwischen zwei Formen der Organisationsbindung (auch Commitment genannt) unterschieden.¹¹⁴ Diese werden als „affektives Commitment“¹¹⁵ und „kalkulatives Commitment“¹¹⁶ bezeichnet. Ein kalkulatives Commitment existiert in Form einer „Gebundenheit“ und ein affektives Commitment in Form einer „Verbundenheit“.¹¹⁷ Bei der Gebundenheit handelt es sich um einen Zustand der ökonomischen Bindung während bei der Verbundenheit eine eher psychologische Bindung vorliegt.¹¹⁸

Mitarbeiter, die nur eine kalkulative Bindung an ihre Organisation aufweisen, erbringen eher geringe Leistungen und zeigen weniger Engagement. Denn sie leisten nur so viel, wie unbedingt nötig ist, um ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Schumacher beteuert, dass MA mit kalkulativer Bindung oft mit ihrer Tätigkeit und der Organisation nicht zufrieden sind und warten auf eine Chance, die Organisation zu verlassen. Außerdem versuchen sie mit minimalem Aufwand einen maximalen Nutzen zu erzielen. Demgegenüber zeigen Mitarbeiter, die sich mit ihrer Organisation emotional verbunden fühlen, in hohem Maß organisationsdienliches Verhalten. Zudem zeichnen sie sich durch Fleiß und freiwilliges Arbeitsengagement aus. Dies wird auch als „Organizational Citizenship Behavior“ bezeichnet. Zu diesen organisationsdienlichen Verhaltensweisen gehören Hilfsbereitschaft, Eigeninitiative, Gewissenhaftigkeit und Unkompliziertheit. Mit Unkompliziertheit wird gemeint, dass man sich nicht über jede Kleinigkeit aufregt und auch kleinere Unannehmlichkeiten klaglos hinnimmt. (vgl. Schumacher, 2010, S. 122)

In Abbildung 5 werden wesentliche positive Effekte von affektivem Commitment dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Effekte von affektivem Commitment

(Quelle: Schumacher, Sozialwirtschaft, 2010, S. 122)

Durch die verschärfte Wettbewerbssituation der heutigen Zeit sind Organisationen auf freiwilliges Engagement ihrer MA angewiesen.¹¹⁹ Eine Organisation, deren MA nur „Dienst nach Vorschrift“ leisten, ist in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld nicht mehr überlebensfähig. Daher ist es notwendig, dass die MA und Organisationen sich gegenseitig helfen, die Chancen gemeinsam ergreifen und nach bestmöglicher Leistung streben – denn nur so können laut Schumacher die Organisationen erfolgreich sein. Ferner haben die Forscher bewiesen, dass die MA, die sich mit dem UN emotional verbunden fühlen, erfolgreicher sind als UN mit einer geringen durchschnittlichen Ausprägung des affektiven Commitments der MA. Neben den positiven Wirkungen für Organisationen finden sich zusätzlich auch positive Effekte für die MA. Denn die Personen, die eine hohe affektive Bindung an ihre Organisation entwickeln, weisen eine höhere Zufriedenheit¹²⁰ auf und erleben weniger Stress. (vgl. Schumacher, 2010, S. 123 f.)

Neben dem affektiven Commitment wurde eine weitere Form der Beziehung zu einer Organisation untersucht, das ist die „Identifikation mit der Organisation“.¹²¹ Diese weist große Überschneidungen mit affektivem Commitment auf, besitzt aber eine Besonderheit. Personen, die sich mit ihrem UN identifizieren, definieren sich selbst über diese Zugehörigkeit, wie z.B. „Ich bin ein Opelaner“ (oder „Fordianer“).¹²² Zur MA-Bindung und Identifizierung ermöglichen vor allem die Autobauer all ihren MA einen Werkswagen zu erwerben. Diese Zufriedenheit mit dem eigenen Produkt spiegeln die MA wieder nach außen zu ihren Bekannten und Freunden. Der Bekanntheitsgrad oder gar der Erfolg des UN kann durch so etwas steigen. Somit wird die Unternehmenszugehörigkeit ein Teil der Beschreibung der eigenen Person.¹²³ Hierdurch gewinnt die Unternehmenszugehörigkeit auch eine Bedeutung für den eigenen Selbstwert – die emotionale Bewertung der eigenen Person.¹²⁴ Am meisten identifizieren sich die MA mit ihrem UN, wenn dieses in ihren Augen ein hohes Prestige und hohe Reputation aufweist. Denn der hohe Status des eigenen UN trägt zur Aufwertung der eigenen Person bei. Schumacher stellt fest, dass eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen einen positiven Effekt bewirkt, indem MA sich Erfolg für ihr UN wünschen und sich hierfür einsetzen. So werden Erfolge oder Misserfolge des UN auch als eigene Erfolge oder eben Niederlagen angesehen. Außerdem verbreiten hoch identifizierte MA positive Mundpropaganda über ihr UN und werben für dieses, weil sie von einer guten Reputation ihres UN profitieren. (vgl. Schumacher, 2010, S. 125)

Bei der Passung zwischen Mitarbeiteridentität und Unternehmensidentität stellt Loffing ebenfalls fest, dass bei einer Identifikation positive Wirkungen hervorgerufen werden, sowohl für das UN als auch für die MA. Er erklärt, dass die MA sich grundlegend wohlfühlen, wenn sie sich mit den Werten ihres UN identifizieren können. Dies führt dazu, so Loffing, dass die Angestellten automatisch gut für ihr UN arbeiten und bei ihm längerfristig bleiben wollen. Auch Böhm ist der Ansicht, dass Abteilungen und MA, welche sich mit ihrem UN identifizieren, mehr Einsatz zeigen und weniger mit dem Gedanken spielen, die Organisation zu verlassen. (vgl. Loffing, 2010, S. 51f.; Böhm, 2008, S. 189)

Nach der Auffassung von Loffing, können sich die Beschäftigten nur dann an ein UN binden, wenn sie ihre eigene Identität mit der des UN vergleichen können. Ziel eines UN sollte es daher sein, dass sich der MA mit dem UN identifiziert, um positive Wirkungen der Bindung für UN und MA zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung

Nachdem festgestellt wurde, dass die emotionale Bindung und Identifikation mit der Organisation positive Wirkungen sowohl für das UN als auch für die MA aufweisen (vgl. Abschnitt 3.2), beschäftigt sich dieses Abschnitt nun mit der Frage: Welche Arbeits- und Organisationsmerkmale sich positiv auf die affektive Bindung und die Identifikation mit Organisationen auswirken? Einige zentrale Einflussfaktoren werden in Abbildung 6 (S. 31) veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einflussfaktoren von affektivem Commitment und Identifikation mit Organisationen

(Quelle: Schumacher, Sozialwirtschaft, 2010, S. 126)

Es wurden bereits zahlreiche empirische Studien durchgeführt, die belegen, dass die Qualität der Arbeitsbedingungen und der sozialen Beziehungen die Entstehung von affektivem Commitment beeinflussen. Nach Schmacher & Felfe hat die wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation den stärksten Einfluss auf die emotionale Bindung. Das heißt, dass je stärker MA Unterstützung und Förderung durch ihre Organisation erfahren, umso stärker fühlen sie sich dieser emotional verbunden und verpflichtet. Ferner bezieht sich die wahrgenommene organisationale Unterstützung auf erlebte Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten und die erfahrene Rücksichtnahme auf individuelle Bedürfnisse. Des Weiteren wird die emotionale Bindung auch durch die wahrgenommene Fairness seitens der Organisation erzeugt. Das bedeutet, dass je fairer Entscheidungsprozesse sowie das Verhalten der Entscheidungsträger erlebt werden, umso wahrscheinlicher ist die Entstehung und Erhaltung von affektivem Commitment. Auch eine herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit, die als sinnvoll und bedeutsam betrachtet wird oder eine Arbeitstaufgabe, bei der die MA über einen gewissen Handlungs- und Entscheidungsspielraum verfügen, fördert affektives Commitment. (vgl. Schumacher, 2010, S. 126; Felfe, 2008, S. 141f.)

[...]

---

¹ Vgl. Schittich, 2011, S. 32

² Vgl. Knoblauch, 2004, S.102

³ Vgl. Vom Hofe, 2005, S. 1

⁴ Vgl. Von Rosenstiel, 1999a, S. 188 und Pepels 2004, S. 52

⁵ Vgl. Schuhmacher / Geschwill, 2009, S. 26 f.

⁶ Vgl. Loffing, 2010, S. 4

⁷ Vgl. Loffing, 2010, S. 4

⁸ Vgl. Voegele / Gras, 2006, S. 1122

⁹ Vgl. http://www.textilwirtschaft.de/suche/show.php?ids%5B%5D=842474 [Abgerufen 04.08.2013]

¹⁰ Vgl. Schmidt, 2003, S. 14 f.

¹¹ Vgl. http://www.dgfp.de/aktuelles/dgfp-news/fluktuation-bindung-durch-das-gegenteil-verstehen-3897 [Abgerufen 04.08.2013]

¹² Vgl. Vom Hofe, 2005, S. 2

¹³ Vgl. Vom Hofe, 2005, S. 2 f.

¹⁴ Vgl. Sebel-Habig, 2004, S. 62

¹⁵ Vgl. Stührenberg, 2004, S. 47; Meifert, 2005, S. 1; http://riskant.younect.de/Hintergrundinformationen [Abgerufen 04.08.2013]

¹⁶ Vgl. Vom Hofe, 2005, S. 1; Institut der Deutsche Wirtschaft, 2011, S. 65

¹⁷ Vgl. Vom Hofe, 2005, S. 1

¹⁸ Vgl. Gertz, 2003, S. 56

¹⁹ Vgl. Wolf, 2013, S. 17; Loffing, 2010, S. 4; Bröckermann / Pepels, 2004, S. 18

²⁰ ausführliche Erläuterung des Begriffs „effektiv“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 82

²¹ ausführliche Erläuterung des Begriffs „effizient“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 82

²² ausführliche Erläuterung des Begriffs „Anreize“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 79

²³ Vgl. Trotha, 2008, S. 23

²⁴ Vgl. Trotha, 2008, S. 23

²⁵ Vgl. Trotha, 2008, S. 23 f.

²⁶ Vgl. Bruhn / Heribert, 2012, S. 382 f.

²⁷ Vgl. Stauss, 2010, S. 63 f.

²⁸ Vgl. Homburg, 2004, S. 249 f.

²⁹ Vgl. Neuberger, 1974, S. 140 f.

³⁰ Vgl. Neuberger / Allerbeck, 1978, S. 11

³¹ Vgl. Winter, 2005, S. 9f.

³² Vgl. Homburg, 2004, S. 249

³³ Vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 16f.

³⁴ Vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 17

³⁵ Vgl. Franz, 2011, S. 26

³⁶ Vgl. Franz, 2011, S. 26

³⁷ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Involvement“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 84

³⁸ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Fluktuation der Mitarbeiter“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 82

³⁹ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Organizationale Commitment“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 80

⁴⁰ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Organisational Citizenship Behavior“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 85

⁴¹ Vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 19

⁴² Vgl. Knecht / Pifko / Züger, 2011, S. 50

⁴³ Vgl. Knecht / Pifko / Züger, 2011, S. 50

⁴⁴ Vgl. Pöhls, 2012, S. 100

⁴⁵ Vgl. Linde / Heyde, 2007, S. 125

⁴⁶ Vgl. Linde / Heyde, 2007, S. 125

⁴⁷ Vgl. Meier, 2010, S. 15

⁴⁸ Vgl. Linde / Heyde, 2007, S. 125

⁴⁹ Vgl. Knecht / Pifko, 2006, S. 114

⁵⁰ Vgl. Gottschalk / Bedey 2004, S. 129

⁵¹ Vgl. http://tuned-instruments.com/mab [Abgerufen 14.08.2013]

⁵² Vgl. Schlick / Bruder / Luczak, 2010, S. 190

⁵³ Vgl. Gabriel, 2004, S. 205

⁵⁴ Vgl. http://www.arbeitsratgeber.com/mitarbeiterbefragung_0139.html [Abgerufen 15.08.2013]

⁵⁵ Vgl. http://www.hilde-utzmann.de/mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁵⁶ Vgl. Gabriel, 2004, S. 205

⁵⁷ Vgl. Anhang 1: erstellter Fragebogen der niedersächsischen Gemeinden

⁵⁸ Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁵⁹ Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁰ Vgl. Gabriel, 2004, S. 205

⁶¹ Vgl. Gabriel, 2004, S. 206

⁶² Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶³ Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁴ Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁵ Vgl. http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁶ Vgl. http://208.254.39.65/haygroupgmbh/e_article000653709.cfm [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁷ Vgl. Helm, 2009, S. 36; http://www.m-e-z.de/mez/DOWNLOAD/Downloads_Handlungsfelder_der_Personalpolitik/3-4-5_H-Empfehlung%20Mitarbeiterbefragung.pdf [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁸ Vgl. http://208.254.39.65/haygroupgmbh/e_article000653709.cfm [Abgerufen 15.08.2013]

⁶⁹ Vgl. http://208.254.39.65/haygroupgmbh/e_article000653709.cfm [Abgerufen 15.08.2013]

⁷⁰ Vgl. http://www.arbeitsratgeber.com/mitarbeiterbefragung_0139.html [Abgerufen 15.08.2013]

⁷¹ Vgl. http://www.arbeitsratgeber.com/mitarbeiterbefragung_0139.html [Abgerufen 15.08.2013]

⁷² Vgl. http://208.254.39.65/haygroupgmbh/e_article000653709.cfm [Abgerufen 15.08.2013]

⁷³ Vgl. Gabriel, 2004, S. 208f.

⁷⁴ Vgl. Gabor, 2011, S. 44

⁷⁵ Vgl. Gabor, 2011, S. 44

⁷⁶ Vgl. Schütz, 2009, S. 57

⁷⁷ Vgl. Franz, 2011, S. 58

⁷⁸ Vgl. Franz, 2011, S. 59

⁷⁹ Vgl. Fritz, 2007, S. 48

⁸⁰ Vgl. Fritz, 2007, S. 48

⁸¹ Vgl. Schütz, 2009, S. 58

⁸² Vgl. Franz, 2011, S. 59

⁸³ Vgl. Franz, 2011, S. 59

⁸⁴ Vgl. Franz, 2011, S. 59

⁸⁵ Vgl. Fritz, 2007, S. 48

⁸⁶ Vgl. Fritz, 2007, S. 48

⁸⁷ Vgl. Gabriel, 2004, S. 208

⁸⁸ Vgl. Fritz, 2007, S. 48

⁸⁹ Vgl. Schütz, 2009, S. 60

⁹⁰ Vgl. Franz, 2011, S. 62f.

⁹¹ Vgl. Pfennig, 2009, S. 39f.

⁹² Vgl. Weinert 2004, S. 256

⁹³ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 231

⁹⁴ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Loyalität“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 84

⁹⁵ ausführliche Erläuterung des Begriffs „ Commitment“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 80

⁹⁶ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Retention Management“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 85

⁹⁷ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 231

⁹⁸ Vgl. Bröckermann / Pepels, 2004, S. 18

⁹⁹ Vgl. Jaeger, 2006, S. 21

¹⁰⁰ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Verbundenheit“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 83

¹⁰¹ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Gebundenheit“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 83

¹⁰² Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 232

¹⁰³ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 233; Szebel-Habig, 2004, S. 33

¹⁰⁴ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 237

¹⁰⁵ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 237

¹⁰⁶ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 237

¹⁰⁷ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 238

¹⁰⁸ Vgl. Ronald / Peter / Volker, 2012, 88f.

¹⁰⁹ Vgl. Ronald / Peter / Volker, 2012, 88f.

¹¹⁰ Vgl. Stock-Homburg, 2008, S. 683

¹¹¹ Szebel-Habig, 2004, S. 24

¹¹² Vgl. Schumacher, 2010, S. 122

¹¹³ Vgl. Schumacher, 2010, S. 122

¹¹⁴ Vgl. Schumacher, 2010, S. 122

¹¹⁵ ausführliche Erläuterung des Begriffs „affektives Commitment“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 81

¹¹⁶ ausführliche Erläuterung des Begriffs „kalkulatives Commitment“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 81

¹¹⁷ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 233; Pick, 2008, S. 98

¹¹⁸ Vgl. Bruhn / Stauss, 2010, S. 233; Pick, 2008, S. 98

¹¹⁹ Vgl. http://www.integration-in-bonn.de/aktiv-und-engagiert/freiwilliges-engagement.html [Abgerufen 18.08.2013]

¹²⁰ ausführliche Erläuterung des Begriffs „Zufriedenheit“ siehe Begriffserklärungen auf Seite 86

¹²¹ Vgl. Wolf, 2013, S. 132f.

¹²² Vgl. Wolf, 2013, S. 132f.

¹²³ Vgl. Felfe, 2008, S. 147f.

¹²⁴ Vgl. Schumacher, 2008, S. 147f.