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Das Führungsinstrument der gemeinsamen Zielvereinbarung in sozialwirtschaftlichen Unternehmen

Vorteile und Besonderheiten

Hausarbeit 2012 20 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Begriffsdefinitionen
1.1 (Personal-) Führung
1.2 Ziel

2. Was ist "Führen mit Zielvereinbarungen"?

3. Vorteile des Führungsinstruments der Zielvereinbarung

4. Anforderungen an die Zielformulierung
4.1 Das "SMART-Prinzip"

5. Das Zielvereinbarungsgespräch
5.1 Vorbereitung
5.2 Durchführung

6. Das Zielerreichungsgespräch
6.1 Vorbereitung
6.2 Durchführung

7. Anwendung in der Sozialen Arbeit

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die Frage, wie man als Führungskraft seine Angestellten so führt, dass sie durch ihre Arbeit einen wirksamen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten, ist zwar alt, doch stets präsent (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 1). Die im Folgenden vorgestellte Personalführungstechnik der Zielvereinbarung stellt dazu eine weit verbreitete und anerkannte Methode dar (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 1). Da sich dieses ursprünglich aus den USA stammende Instrument mittlerweile auch in Europa sowohl im Profit- wie auch im Non-Profit-Bereich bewährt hat und ein bedeutendes Konzept zur Personalführung darstellt, möchte ich dieses hier behandeln (vgl. Grunwald/Steinbacher 2007, S. 144). Dabei soll diese Arbeit einen ersten Einblick in die Thematik geben. Nach einer kurzen Vorstellung des Instruments soll dabei zunächst auf den Nutzen der gemeinsamen Vereinbarung von Zielen eingegangen werden. Im Folgenden werden Kriterien und Anforderungen an die Zielformulierung aufgezeigt, die für eine positive Wirkungsweise essentiell sind. Insbesondere wird an dieser Stelle das sogenannte „SMART-Prinzip“ vorgestellt.

Anschließend wird das gemeinsame Zielvereinbarungs- und das

Zielerreichungsgespräch erläutert und aufgezeigt anhand welcher Überlegungen sich die Führungskraft und die Angestellten auf die Gespräche vorbereiten können. Auch wird dargelegt, was bei der eigentlichen Durchführung der jeweiligen Gespräche - insbesondere von der Führungskraft - beachtet werden sollte. Abschließend wird ein kurzer Bezug zur Sozialen Arbeit hergestellt und auf die Anwendung des Führungskonzeptes in sozialwirtschaftlichen Unternehmen eingegangen.

An dieser Stelle soll gleich gesagt werden, dass das Thema des Führungskonzepts der Zielvereinbarung sehr weitreichend ist und durchaus noch breiter hätte bearbeitet werden können, doch hätte die zusätzliche Bearbeitung weiterer Themen den Rahmen der Arbeit gesprengt.

1. Begriffsdefinitionen

Zunächst sollen in diesem Kapitel grundlegende Begrifflichkeiten geklärt werden.

1.1 (Personal-) Führung

Wie bereits zuvor erwähnt ist die Führungstechnik der gemeinsamen Zielvereinbarung ein Managementstil im Bereich der Personalführung. Also gilt es zunächst zu klären was genau eigentlich der Begriff der Personalführung meint. Die beiden Diplompädagogen/-innen Klaus Grunwald und Elke Steinbacher definieren Personalführung als eine bewusste und zielorientierte Beeinflussung von MitarbeiterInnen mit Hilfe von verbaler und nonverbaler Kommunikation (vgl. Grunwald/Steinbacher 2007, S. 95-97).

Auch nach den Autoren Klaus-Helmut Schmidt und Uwe Kleinbeck ist Führung eine auf ein bestimmtes Ziel gerichtete Verhaltenssteuerung des Personals. Aufgabe sei dabei, das von Individualität und Komplexität geprägte Handeln der Angestellten aufeinander abzustimmen und auf das Erreichen der Unternehmensziele zu richten (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 3).

Schon hier wird deutlich, dass das Vorhandensein eines Ziels grundlegend für eine erfolgreiche und wirkungsvolle Personalführung ist.

1.2 Ziel

Nun stellt sich als nächstes die Frage was genau ein Ziel ist. Die Autoren Grunwald und Steinbacher beschreiben ein Ziel als einen in der Zukunft liegenden und erstrebenswerten Zustand (vgl. Grunwald/Steinbacher 2007, S. 146). Dieser soll nach Schmidt und Kleinbeck durch persönliches Handeln verwirklicht werden und stellt somit ein angestrebtes Resultat der Handlung einer Person dar (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 4).

2. Was ist „Führen mit Zielvereinbarungen“?

Das, erstmals 1954 von Peter Drucker vorgestellte, Führungsinstrument der Zielvereinbarung kam unter dem Namen „Management by Objectives“ (MbO) aus den USA nach Europa und hat sich hier mittlerweile positiv etablieren können (vgl. Grunwald/Steinbacher 2007, S. 144). Bei diesem Instrumentarium der Personalführung werden gemeinsam zwischen der Führungskraft und den Angestellten in einem Gespräch Ziele vereinbart. Die anschließende Ergebnisüberprüfung findet nach einem vereinbarten Zeitraum bei einem Zielerreichungsgespräch statt. Was genau die Vorteile dieses Führungsinstruments sind und was es bei der Zielformulierung zu beachten gilt behandeln die folgenden Kapitel. Auf die konkreten Anforderungen, welche an die Unternehmensstrategie gestellt werden, in die die Führungstechnik eingebunden wird, soll hier jedoch aus Platzgründen nicht eingegangen werden.

3. Vorteile des Führungsinstruments der Zielvereinbarung

„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ - Laozi (chin. Philosoph)

Das hier vorgestellte Führungskonzept der Zielvereinbarung bringt vielerlei Vorteile, die an dieser Stelle kurz erläutert werden sollen. Wie auch das Zitat von Laozi deutlich macht, braucht ein Unternehmen, um erfolgreich und effizient zu sein, eine Vision, ein Unternehmensziel, worauf das Handeln Aller ausgerichtet werden kann. Damit dieses übergeordnete Ziel erreicht werden kann, müssen alle Bereiche des Unternehmens zusammen in diese Richtung arbeiten. Es muss gemeinsam überlegt werden, was jedes Individuum zur gemeinsamen Zielerreichung beitragen kann. Das große Unternehmensziel muss also auf Teilziele für jede einzelne Arbeitskraft heruntergebrochen werden, damit diese ein klares und individuell erreichbares Ziel hat und für dessen Erfüllung arbeiten kann (vgl. Eyer/Haussmann 2009, S. 13). Wenn die Angestellten ein festes Ziel haben, sind sie informiert, wissen was erreicht werden soll und wie die Prioritäten sind. So können nutzlose Aktivitäten vermieden werden. Die einzelnen Angestellten erhalten eine persönliche Herausforderung, die sie bewältigen möchten und die sie durch die Aussicht auf Erfolgserlebnisse motiviert. Durch das Erreichen des Ziels wird das persönliche Selbstwertgefühl gestärkt und die Wirksamkeit der eigenen Kompetenzen erfahren (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 87). Darüber hinaus haben Menschen das Bedürfnis nach Sinn, Struktur und Orientierung. Sie wollen wissen warum sie etwas tun sollen, wohin es geht und wofür sie Belohnungen erhalten können. Wer diese Fragen bei seiner Arbeit beantworten kann arbeitet motivierter und effektiver. Ein Ziel vor Augen zu haben hilft diese Bedürfnisse zu erfüllen (vgl. Bay 1994, S. 11). Diese Steigerung der Motivation der Mitarbeiter ist ein ganz zentraler Vorteil und Nutzen des Führungsinstruments der Zielvereinbarung.

Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass durch das gemeinsame Vereinbaren von Zielen die Führungskraft die Arbeit der Angestellten nicht mehr so strikt kontrollieren muss, sondern lediglich am Ende eines vereinbarten Zeitraums die Zielerreichung überprüfen kann. Dabei sollte die Art und Weise wie das Ergebnis erreicht wurde, im Rahmen der Unternehmensphilosophie, den Angestellten selbst überlassen werden. Dadurch wird ein eigenständiges Arbeiten ermöglicht, sowie die Selbstständigkeit und die Verantwortungsübernahme gefördert (vgl. Eyer/Haussmann 2009, S. 13, 14). Da die vereinbarten Ziele maßgeblich Einfluss darauf nehmen, wie der Mitarbeiter seine individuellen Ressourcen an Zeit und Energie auf seine Aufgaben verteilt, sind sie ein sehr wirksames Führungsinstrument (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 2).

Darüber hinaus helfen Ziele Arbeitsleistungen transparent zu machen, was einen weiteren Vorteil des Führungsinstruments darstellt. Anhand von Zielen können die Arbeitsleistungen der MitarbeiterInnen gut überprüft und miteinander verglichen werden; sie können besser besprochen und reflektiert werden. Auch kann das Personal sich anhand der Ziele eigenständig einschätzen und so kontinuierlich verbessern. Dies führt zu einer Steigerung der Produktivität und trägt somit ebenfalls maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei (vgl. Eyer/Haussmann 2009, S. 13, 14).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das gemeinsame Formulieren von Zielen zwischen der Führungskraft und den Angestellten zu einer stärkeren Ausrichtung der Arbeit auf das Unternehmensziel führt und damit eine strukturiertere und effizientere Arbeitsweise ermöglicht. Gleichermaßen wirkt sich das Vorhandensein eines Ziels auf das Personal insgesamt motivierend und aktivierend aus.

4. Anforderungen an die Zielformulierung

Damit das Führungsinstrument der Zielvereinbarung tatsächlich positiv wirksam sein kann, muss einiges beachtet werden. Unter anderem ist für den Erfolg des Konzeptes die Auswahl und Formulierung der Ziele entscheidend. Was genau berücksichtigt werden sollte, behandelt dieses Kapitel.

Zunächst einmal sollten die Zielvereinbarungen immer schriftlich festgehalten werden. Dadurch können zum einen unterschiedliche Auslegungen und nachträgliche Missverständnisse von beiden Seiten vermieden werden (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 88). Zum anderen haben aufgeschriebene Ziele einen höheren Verbindlichkeitscharakter für beide Seiten (vgl. Bay 1994, S. 36). Weiter ist es wichtig, dass die verschiedenen Ziele des Unternehmens nicht im Widerspruch zueinander stehen. Zum einen ist die Arbeit eines Angestellten in der Regel nicht auf ein einziges, sondern gleich auf mehrere Ziele ausgerichtet und zum anderen wurden mit den verschiedenen MitarbeiterInnen des Unternehmens unterschiedliche Ziele vereinbart (vgl. Eyer/Haussmann 2009, S. 34, 35). Die verschiedenen Unternehmens-, Bereichs- und Individualziele stehen alle miteinander in Verbindung und lösen untereinander Wechselwirkungen aus. Damit diese trotz Hindernissen alle erfolgreich erfüllt werden können, ist es wichtig die Ziele hinsichtlich ihrer Beziehungen zueinander aufeinander abzustimmen. Die Ziele untergeordneter Einheiten müssen aus den Zielen übergeordneter Einheiten abgeleitet werden (vertikale Kompatibilität) und die Ziele gleichrangiger Einheiten müssen miteinander kompatibel, besser noch ergänzend, sein (horizontale Kompatibilität) (vgl. Eyer/Haussmann 2009, S. 34, 35). Es ist ratsam zunächst zu klären, welche Ziele alle erreicht werden sollen und wie diese zueinander stehen (ob diese sich wechselseitig fördern, neutral zueinander stehen oder sich behindern) und anschließend sich behindernde Ziele zu priorisieren und festzulegen, welches Ziel im Konfliktfall Vorrang hat (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 90).

Darüber hinaus sollte jedes vereinbarte Ziel wichtig und von Bedeutung zur Erreichung des übergeordneten Unternehmensziel sein. Oftmals werden Zielvorstellungen weiterhin übernommen, obwohl sie längst überholt sind. Wenn die Antwort auf die Frage „Was geschieht, wenn das Ziel nicht erfüllt wird?“ „Nichts!“ lautet, sollte komplett auf dieses verzichtet werden (Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 88, 92).

Des Weiteren ist es wichtig, dass die formulierten Ziele das gesamte Aufgabengebiet des Mitarbeiters abdecken. Die Aufmerksamkeit und Energie der Beschäftigten konzentrieren sich hauptsächlich auf die Arbeiten, bei denen Ziele gesetzt wurden und Belohnungen, wie z.B. Prämien, Anerkennung, Aufstiegschancen etc., zu erhalten sind. In anderen Bereichen wird dann oftmals die Arbeit ein wenig „schleifen gelassen“ (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 91, 93).

Ebenfalls sollte ein Ziel positiv formuliert werden, da dies aktivierender wirkt. Es sollte festgehalten werden, welcher Zustand erreicht werden soll und nicht welcher vermieden werden soll (vgl. Bay 1994, S. 34).

4.1 Das „SMART-Prinzip“

Ein Hilfsmittel zur weiteren, schnellen Überprüfung der Zielanforderungen ist das bekannte „SMART-Prinzip“. Das ist ein Akronym für fünf wesentliche Anforderungen an die Zielauswahl und -formulierung (vgl. Eyer/Heussmann 2009, S. 36):

Specific (Spezifisch)

Measurable (Messbar)

Achievable (Angemessen)

Realisitc (Realistisch)

Timeley (Terminiert)

- Spezifisch: Ein Ziel muss spezifisch sein. Es muss präzise und eindeutig formuliert werden was, bis wann, in welcher Menge und in welcher Qualität erreicht werden soll (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 88).
- Messbar: Ebenso wichtig ist es, dass ein Ziel messbar ist. Ziele sind unter
anderem auch Selbst- und Fremdkontrolle. Daher ist es nötig, dass klar definierte Kriterien vorhanden sind, an denen die Zielerreichung festgestellt werden kann (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 88 & Eyer/Heussmann 2009, S. 36).
- Angemessen: Des Weiteren muss ein Ziel angemessen, also erreichbar sein. Der Mitarbeiter muss die Möglichkeit und die Mittel haben, auf die Erreichung des Ziels Einfluss zu nehmen und dieses innerhalb der Zielerreichungsperiode erfüllen zu können (vgl. Eyer/Heussmann 2009, S. 32, 37).
- Realistisch: Darüber hinaus muss das Ziel realistisch sein. Es muss den Kompetenzen und Erfahrungen des Mitarbeiters entsprechen und für ihn einen Anreiz darstellen. Dazu muss es herausfordern, ohne zu überfordern (vgl. Comelli/v. Rosenstiel 2009, S. 91 & Eyer/Heussmann 2009, S. 37, 38).
- Terminiert: Zudem muss ein Ziel terminiert, also zeitlich eingegrenzt sein. Der Zeitpunkt, zudem das Ziel erreicht sein soll, muss genau definiert und dokumentiert werden. Gegebenenfalls kann man auch die Zeitpunkte, an denen Zwischenschritte erreicht werden sollen (Meilensteine), festlegen (vgl. Eyer/Heussmann 2009, S. 38).

5. Das Zielvereinbarungsgespräch

Es ist wichtig, dass die Ziele nicht von der Führungskraft vorgegeben, sondern zusammen mit den Mitarbeitern vereinbart werden. Wer sich mit seinen Zielen identifizieren kann, ist motivierter diese zu erreichen. Dazu ist ein gemeinsames Zielvereinbarungsgespräch nötig. Im Folgenden soll erläutert werden, wie sich Führungskraft und MitarbeiterIn darauf vorbereiten können und worauf bei dem eigentlichen Gespräch geachtet werden sollte.

5.1 Vorbereitung

Ein Zielvereinbarungsgespräch muss sorgfältig vorbereitet und geplant werden. Nach Schmidt und Kleinbeck beginnt die Vorbereitungsphase des Gesprächs bereits etwa zwei Wochen vor dem eigentlichen Termin. Zunächst vereinbart die Führungskraft mit dem/der MitarbeiterIn einen verbindlichen Termin und legt einen zeitlichen Rahmen fest (vgl. Schmidt/Kleinbeck 2006, S. 43). Auch die Agenda des Gesprächs sollte vorher grob abgestimmt werden (vgl. Berkel/Lochner 2001, S. 84). Für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch ist es ebenfalls nötig, dass sich beide Parteien gründlich vorbereiten.

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Details

Seiten
20
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783656854593
ISBN (Buch)
9783656854609
Dateigröße
819 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v285224
Note
1,3
Schlagworte
Zielvereinbarung Führung SMART-Prinzip Zielformulierung Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Soziale Arbeit Instrument Führungsinstrument Gemeinsame Zielvereinbarung Sozialwirtschaft Personalführung

Autor

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