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Pay-for-Performance im deutschen Gesundheitswesen. Determinanten erfolgsorientierter Vergütung

Hausarbeit (Hauptseminar) 2013 22 Seiten

Gesundheit - Public Health

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition

3. Qualitätsindikatoren

4. Anforderungen von Pay-for-Performance
4.1. Anreizgestaltung bei Pay-for-Performance
4.2. Beispiele für Pay-for-Performance-Konzepte

5. Positive Aspekte von Pay-for-Performance

6. Negative Aspekte von Pay-for-Performance

7. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Seit dem vermeintlichen Ausschluss der Veto-Position der Kassenärztlichen Bundesvereinigung spätestens im Jahre 2008 infolge der Neuordnung des §140 SGB V sind neue Spielräume für die Leistungsvergütung in Form der Integrierten Versorgung entstanden.

Hierzu zählt auch die Pay-for-Performance-Vergütung, auch erfolgsorientierte Vergütung genannt. Sie stellt ein qualitätsorientiertes Vergütungssystem dar, welches mittels finanzieller Anreize die Qualitätssicherung in der Gesundheitsversorgung infolge einer Verhaltenssteuerung der Leistungserbringerseite erwirken soll (vgl. Universität Bremen Bertelsmann-Stiftung, 2006).

Gerade bei den ,,US-amerikanischen Managed-Care-Ansätzen” hat sich die erfolgsorientierte Vergütung einen Namen gemacht (Braun et. al., 2009, S. 139): Speziell im Gebiet der ,,chronischen Erkrankungen wie Diabetes, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Asthma” tritt Pay-for-Performance als ausschlaggebende Vergütungsform in Erscheinung (s. ebd.).

Der Fokus in dieser Arbeit hingegen soll auf das deutsche Gesundheitswesen gelegt werden, so wird verschiedentlich erklärt, dass grundlegende nationale Interpretationen bezüglich des Pay-for-Performance-Modells im jeweiligen Gesundheitssystem vorliegen (vgl. Pfaff Schrappe, 2010, S. 36; vgl. Lüngen et al., 2008, S. 164).

Die Vertragsparteien in der erfolgsorientierten Vergütung sind auf der einen Seite die Leistungserbringer, welche als Einzelpersonen agieren oder sich als Akteur in einem Netzwerk an einem Gesundheitsunternehmen bewegen (Braun et al., 2009, S. 12).

Der Pay-for-Performance-Ansatz verfügt als bisher einzige Vergütungsform über zwei Varianten der Ausgestaltung: Die monetären Mittel lassen sich zum einen durch einen Leistungsbezug betrachten, zum anderen auch durch eine Outcomekomponente (Ergebnisbezug) (vgl. Güssow et al. 2009, S. 13)

In der vorliegenden Seminararbeit möchte ich die relevanten Determinanten des Pay-for-Performance-Konzeptes darlegen. Dabei gehe ich der Frage nach, was die Idee des Pay-for-Performance beinhaltet. Hierfür beginne ich mit einer Definition des Begriffes. Danach werde ich auf die Thematik der Qualitätsindikatoren eingehen, um folglich die Anforderungen von Pay-for-Performance zu untersuchen. Als nächstes werde ich die Anreizgestaltung in der Pay-for-Performance-Vergütung skizzieren, woraufhin ich drei verschiedene Konzeptionen dieser Vergütungsform vorstellen werde. In den darauffolgenden Kapiteln zeige ich positive und negative Aspekte von Pay-for-Performance auf. Schlussendlich werden die Ergebnisse der Analyse in einem Fazit zusammengefasst.

2. Definition

Für den Begriff Pay-for-Performance (P4P) besteht keine allgemein gültige Definition (vgl. Lüngen Schwartze al., 2008, S. 157; vgl. Schöfski et al. 2011, S. 9). Im Prinzip bedeutet P4P die „Verknüpfung der Qualität mit der Höhe der Vergütung“ (Lüngen Schwartze al., 2008, S. 157). Gerber et al. (2008, S. 159) sehen in P4P die Ergänzung der Vergütungsfunktion um Qualitätsindikatoren. Der behandelnde Arzt erhält eine Vergütung, „deren Höhe sich nach dem Erfolg seiner Tätigkeit bemisst“ (Hajen et. al., 2009, S. 159). Amelung und Zahn (2009, S. 19) reflektieren die generalisierte Begriffsbestimmung der American Medical Association (AMA), welche besagt, dass „die Vergütung an das Erreichen von definierten Zielen geknüpft ist“ (vgl. Hensen Roeder, 2008, S. 82). Abweichend zu den im Gesundheitswesen auftretenden Vergütungsmodellen ist in dieser Vergütungsform eine ,,Gewinnausschüttung” nach erfüllten Vorgaben charakteristisch (Schuman et al., 2009, S. 12).

Der erwünschte Effekt bei diesem Vergütungskonzept ist die Qualitätsverbesserung. Somit sind Arzt- und Patienteninteresse kongruent (vgl. Amelung Zahn, 2009, S. 17; vgl. Paetow, 2009, S. 159). Bei Nichterreichung des Behandlungserfolges bleibt eine Bonusvergütung aus (vgl. Gabler, 2012). Laut Kranzer (2007, S. 94) wird P4P additiv zu vorhandenen Vergütungsarten angewendet. Emmert et al. (2011, S. 10) betonen, dass weitestgehend alle Definitionen nicht das Ausmaß der medizinischen Versorgung, sondern „die Qualität und Effektivität der Behandlung“ als Richtmaß sehen.

3. Qualitätsindikatoren

Qualitätsindikatoren werden bestimmten Indikatorensystemen zugeordnet. In ihnen folgen sie als Einzelindikator determinierten Dimensionen (vgl. Schöffski et al., 2009, S. 376). So können sie jeweils die Struktur-, Prozess- oder Ergebnisqualität darstellen (vgl. Lauterbach et al., 2008, S. 159; vgl. Gabler, 2012; vgl. Emmert, 2008, S. 15).

Die Strukturqualität bezieht sich auf die gegebenen Rahmenbedingungen, die nach Donabedian „die richtigen Voraussetzungen [...] sind, um etwas regelgerecht und gut zu tun“(GBE Bund 2006, S. 172). Sie schließt die Gesamtheit der „personellen, technischen und finanziellen Ressourcen“ ein (Emmert 2008, S. 15).

Die Prozessqualität lässt sich mit einer Art Kontrollliste abbilden, welches einem genormten, leitlinienkonformen Maßnahmenkatalog (clinical pathways) entspricht (vgl. Meusch et al., 2011, S. 90). Dieser greift bei bestimmten Ereignissen und empfiehlt ein jeweiliges Vorgehen. So bestimmt er, „dass das Richtige rechtzeitig und gut getan wird“ (GBE Bund 2006, S. 172). Zu den zentralen Qualitäten der Prozessqualität zählt die Untersuchung der „eingesetzten Verfahren, Methoden und Techniken“ der Leistungserbringung (Grethler, 2011). Unterschiedlich wird betont, dass Prozessqualität nicht nur an der medizinischen Leistungserbringung, sondern auch „an weichen Komponenten wie Serviceleistungen und der Informationspolitik des Leistungserbringers“ misst (vgl. Emmert, 2008, S. 16 f.; vgl. Grethler, 2011; vgl. Klusen et al., 2011, S. 90).

Die dritte Kategorie, die Ergebnisqualität, untersucht, ob das Behandlungsziel erreicht wird: Die Ergebnisqualität legt das Outcome einer medizinischen Leistung offen. So lässt sich daraus ableiten, dass der „Zielerreichungsgrad einer therapeutischen Maßnahme konkret bewertet wird“ (Piesker et al., 2011, S. 90; vgl. Emmert 2008, S. 17). Primär werden Fragestellungen betreffend der Wiederherstellung des Gesundheitszustandes, wder Lebensqualität und des persönlichen Befindens nach der abgeschlossenen Behandlung sowie der Reintegration in das Berufsleben betrachtet (Meusch et al., 2011, S. 90). Entsprechend des Bundesgesundheitsblattes (2006, S. 172) gilt die Ergebnisqualität als „der wichtigste Beurteilungsmaßstab“ für medizinische Leistungen (vgl. Klusen et al., 2011, S. 90).

Die Erfolgsindikatoren (performance measures) können in vier Bewertungsdimensionen segmentiert werden: Auf der einen Seite sind dies klinische Indikatoren wie Kontrollmesswerte bei Hypertonikern oder die „Komplikationsraten bei Operationen“ sowie subjektive Einflussgrößen wie die der Patientenzufriedenheit (Seitz, 2009, S. 126; vgl. Keller, 2011, S. 24). Auf der anderen Seite sind Qualitätsmanagementziele der Praxisorgansation und Kosteneffizienz aufführbar (vgl. Emmert et. al., 2011, S. 23; vgl. Schöffski et. al, 2011, S. 1; vgl. Keller, 2011, S. 24). Es ergeben sich fünf verschiedene Güteanforderungen an Indikatoren (vgl. Sohn et al., 2009, S. 276; vgl. Bellabarba, 2009, S. 88; vgl. Haeske-Seeberg, 2006, S. 231f).

Als erforderlich stellt sich heraus, dass ein Qualitätsindikator valide sein sollte. Diese Validität spricht die Genauigkeit eines Indikators an, d. h. ,,ob dieser das misst, was er messen soll“ (Püschner, 2012, S. 55; vgl. Richter, 2004, S. 108; vgl. Haeske-Seeberg, 2006, S. 231; vgl. Bellabarba, 2009, S. 88). Weitergehend soll er ein enges Entsprechungsverhältnis zum Gesundheitsergebnis vorzeigen, anders ausgedrückt: „Der Verbesserung des Gesundheitsstatus“ (Amelung Zahn, 2009, S. 20)

Ein weiteres Gütekriterium ist die Reliabilität. Sie beschreibt die Konstanz - „die Stabilität über verschiedene Messpunkte hinweg“ - eines Indikators (Püschner, 2012, S. 55; vgl. Richter, 2004, S. 108): Wie präzise und verlässlich verhält sich der Qualitätsindikator zu unterschiedlichen Zeitpunkten (vgl. ebd.; vgl. Bellabarba, 2009, S. 88)?

Ebenso elementar ist es für einen Indikator, dass dieser eine Sensitivität aufweist. Diese attestiert ihm die Empfindlichkeit „z. B. gegenüber Veränderungen bezogen auf den Krankheitsverlauf“ (Püschner, 2012, S. 55; vgl. Bellabarba, 2009, S. 88; vgl. Haeske-Seeberg, 2006, S. 231f).

Nicht außer Acht zu lassen ist die Praktikabilität des Indikators. Dieses Prinzip meint die Umsetzbarkeit und Operationalisierbarkeit (vgl. Roick, 2009, S. 84; vgl. Bellabarba, 2009, S. 88). Im engeren Sinne wird der „praktikable Aufwand bei der Datenerhebung“ sowie überhaupt „die Verfügbarkeit der Daten“ berücksichtigt (s. ebd.).

Im Übrigen, als letzte Kondition, bedarf der Indikator einer gewissen Beeinflussbarkeit: Hieraus ist zu verstehen, dass eine Art Option auf „individuelle Modifikation der gewählten Indikatoren“ gegeben ist (Roick, 2009, S. 84; vgl. Schöffski et al., 2009, S. 376).

Überdies differieren die Ansichten zu den Definitionskriterien eines idealen Qualitätsindikators. Beispielsweise äußern Braun et al. (2009, S. 139) als unabdingbares Postulat die „Skalierbarkeit“. Folgende Bewertungskriterien demgegenüber nennen Güssow et al. (2009, S. 139) als bedeutungsvoll: Sie (Güssow et al., 2009, S. 139) erwähnen die klinische Qualität und Effektivität (wie z. B. Durchimpfungsrate) auf. Ferner spielen für Schuman et al. (2009, S. 139) die Kommunikationswege eine Rolle. Hier werfen sie (s. ebd.) ihren Blick auf den möglichen Einsatz von Informationstechnologien wie die elektronische Patientenakte. Zusätzlich schauen sie (s. ebd.) auf die Möglichkeit der Evaluation. Mithilfe ihrer wird die „Zufriedenheit der Patienten“ anhand von „vertraglich vereinbarten Patientenbefragungen“ evaluiert. Nicht zuletzt bringen Braun et al. (2009, S. 139) die Wirtschaftlichkeit als einen denkbaren Qualitätsindikator. Zusammenfassend fällen Schrappe Gültekin (2011) das Urteil, dass P4P ,,valide Qualitätsindikatoren“ erfordert.

Es existieren in Deutschland zwei Institutionen, die sich mit der Entwicklung von Qualitätsindikatoren beschäftigen: Zum einen ist dies das Ärztliche Zentrum für Qualität in der Medizin: Standards for Quality Measures, zum anderen die Geschäftsstelle Qualitätssicherung: Qualitätsindikatorendatenbank (Lüngen Schwartze, 2008, S. 5). Auf Seiten der Kassenärztlichen Bundesvereinigung bildet sich das AQUIK heraus, ein Qualitätsindikatoren-Set für die ambulante Versorgung (vgl. Schrappe Gültekin, 2011, S. 167). Darüber hinaus ergründen die Helios Kliniken GmbH (in Kooperation mit der AOK) ihre QSR Qualitätsindikatoren (vgl.

ebd.). Dies ist eine kurze Aufführung von einigen Qualitätsindikatorensystemen, weltweit ist eine Vielzahl von ihnen „mit unterschiedlichen Zielsetzungen, Inhalten und Adressaten“ auffindbar (Voss et al., 2009, S. 376)

4. Anforderungen von Pay-for-Performance

Die Intention des Pay-for-Performance-Konzeptes liegt darin, die Anreizwirkung für eine „Verbesserung der medizinischen Versorgungsqualität“ zu steigern sowie die Optimierung der Qualität auch im administrativen Management zu implementieren (Seeger, 2011, S. 62). Um dies zu erfüllen, werden bestimmte Voraussetzungen und Anforderungen benötigt. Als essentiell ist zu beachten, dass Leistungsinanspruchnehmer und andere Nutzer des Gesundheitswesens rational agieren (Schrappe, 2010, S. 203).

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Details

Seiten
22
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656854210
ISBN (Buch)
9783656854227
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v285092
Institution / Hochschule
Universität Bremen
Note
2.3
Schlagworte
Pay for Performance erfolgsorientierte Vergütung Qualitätsindikator Anreizgestaltung Anreize Indikatoren Anforderungen negative Aspekte positive Aspekte Vergütungsform p4p Qualität Gesundheitswesen

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Titel: Pay-for-Performance im deutschen Gesundheitswesen. Determinanten erfolgsorientierter Vergütung