Vollstromversorgung vs. Eigenerzeugung. Was ist die optimale Strom-Beschaffungsstrategie?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Beschaffungsstrategien
1.1 Klassische Vollstromversorgung
1.2 Vollstromversorgung in mehreren Tranchen
1.3 Strukturierte Strombeschaffung
1.3.1. Basisprodukte
1.3.2. Ergänzungsprodukte
1.4 Eigenerzeugung

2. Wahl der optimalen Beschaffungsstrategie
2.1 Kostenvergleichsrechnung: Vollstrom- vs. Tranchenbezug
2.2 Make or buy: Eigenerzeugung oder Fremdbezug?
2.3 Make or buy: eigen- oder fremdgeführtes Portfolio?
2.4 Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das deutsche Stromnetz besteht aus ungefähr 1,65 Millionen Kilometer Leitungen und 566.200 Transformatoren.¹ Der Transport findet auf vier Spannungsebenen (s. Abb. 1) statt. Diese sind durch Umspannwerke miteinander verbunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung der verschiedenen Spannungsebenen^[2]

Die folgende Arbeit soll aufzeigen, mit welchen Instrumenten Strom in energieintensiven Industrieunternehmen beschafft werden kann. Hierbei gibt es auf dem Strommarkt eine Reihe von Produkten, die dazu benutzt werden können. Aufgrund dieser Vielzahl werden im Folgenden die Strategien und Produkte beleuchtet, die für die Praxis von großer Relevanz sind.

Um die verschiedenen Strategien sinnvoll zu beschreiben sowie zweckmäßig voneinander abzugrenzen, ist es jedoch zuvor notwendig, Parameter zu benennen und festzulegen, anhand derer diese erörtert werden sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Bewertungsparameter für die Abgrenzung von Beschaffungsstrategien

Da die Strategien nicht nur beschrieben, sondern auch anhand der zuvor genannten Parameter bewertet werden sollen, greifen die nachfolgenden Bewertungen auf eine visuelle Darstellungsmethode in Form einer Ampel zurück. Dabei stellen die einzelnen Farben die Höhe des jeweiligen Risikos, des Aufwands oder der Anforderungen dar. Beispielsweise würde bei der Betrachtung des Preisrisikos bei einer bestimmten Strategie eine grün leuchtende Ampel bedeuten, dass das Risiko niedrig ist. Eine rot leuchtende Ampel könnte z.B. heißen, dass ein immenser organisatorischer Aufwand für die Umsetzung einer bestimmten Strategie erforderlich ist. Eine gelb leuchtende Ampel markiert den Bereich dazwischen. Zweifarbig leuchtende Ampeln zeigen zur genaueren Abstufung die Tendenz des jeweiligen Risikos, des Aufwands oder der Anforderung.

1. Beschaffungsstrategien

1.1 Klassische Vollstromversorgung

Die klassische Vollstromversorgung ist das bedeutendste Produkt der Stromwirtschaft und wird am häufigsten von Kunden nachgefragt. Hierbei bezieht der Kunde seinen kompletten Bedarf für die Folgeperiode, i.d.R. für ein Jahr, an einem Zeitpunkt von nur einem Lieferanten, der dann über den abgeschlossenen Zeitraum den Kunden mit Strom zu einem vertraglich vereinbarten Preis beliefert.³

Kennzeichen von Vollstromversorgungsverträgen sind, dass sie mit sehr geringfügigem innerbetrieblichem Aufwand und ohne Aufbau von spezifischem Know-how auf der Seite des Kunden auskommen.⁴ Zudem ist der zu zahlende Strompreis vor Lieferbeginn bekannt, was die Ausgaben- und Liquiditätsplanung innerhalb der Vertragslaufzeit eines Unternehmens erleichtert.⁵ Darüber hinaus stellt diese Beschaffungsart auf den ersten Blick eine risikoarme Form der Strombeschaffung dar. Sämtliche Risiken werden auf den Lieferanten übertragen. Dieser kalkuliert jedoch für das übernommene Risiko eine besondere Prämie in den Angebotspreis ein, was den Strompreis im Gegensatz zu anderen Beschaffungsarten zusätzlich verteuert.⁶ Problematisch hierbei ist, dass die angewandten Kalkulationsschemen für den Kunden nicht ersichtlich sind, was in der Folge für ihn zu einer undurchsichtigen Preisstruktur seines Strompreises führt.⁷ Die Risiken, die der Lieferant während der Vertragslaufzeit übernimmt, liegen vor allem darin, dass der Kunde kein Preisrisiko bei ansteigenden Kursen trägt (demgegenüber kann er allerdings auch nicht von sinkenden Kursen profitieren). Darüber hinaus hat er meist völlige Volumenflexibilität in seiner Abnahme und ist zudem nur bedingt zu einer genauen Lastprognose verpflichtet. Das bedeutet für ihn, dass er kein Mengenrisiko und Regelenergierisiko trägt.⁸ Jedoch entpuppt sich diese Strategie bei der Suche eines anschließenden Vollversorgungsvertrags für die nächste Periode zu einem hoch spekulativen Geschäft, bei dem alles auf eine Karte gesetzt werden muss.⁹ Bei den hoch volatilen Strompreisen muss die gesamte Nachfragemenge der nächsten Periode bei Vertragsabschluss an den jeweiligen zufälligen Tagespreis (Zeitpunkt- und Preisrisiko) gekoppelt werden, was in der Folge bedeutet, dass doch ein erhebliches Preisrisiko besteht.¹⁰ Dies zieht einen erheblichen Unsicherheitsfaktor nach sich, der gerade bei energieintensiven Industrieunternehmen zu einer Beeinträchtigung der Wettbewerbsfähigkeit führen kann.¹¹

Abschließend kann demnach festgehalten werden, dass die immer wieder fortgesetzte Vollversorgung ein sehr einfaches Mittel ist, Strom zu beschaffen. Allerdings stellt sie auch eine äußerst risikofreudige Strategie, in Bezug auf den zu wählenden Beschaffungszeitpunkt, dar.

1.2 Vollstromversorgung in mehreren Tranchen

Die Vollstromversorgung in mehreren Tranchen ist eine Weiterentwicklung der klassischen Variante. Auch hierbei bezieht der Kunde seinen gesamten Jahresbedarf für die folgende Periode von nur einem einzigen Lieferanten. Die Beschaffung der gesamten Menge wird jedoch nicht an einem Zeitpunkt vertraglich fixiert. Vielmehr wird nach Abschluss eines Rahmenvertrages mit dem Lieferanten der Strombedarf an frei wählbaren oder zuvor bestimmten Zeitpunkten in mehreren Tranchen beschafft.¹² Die Anzahl der Tranchen ist dabei grundsätzlich frei verhandelbar. So sind vier Quartalstranchen ebenso vorstellbar wie zwölf Monatstranchen.¹³

Die Tranchenbeschaffung zeichnet sich wie die zuvor vorgestellte Variante dadurch aus, dass sie mit relativ geringem innerbetrieblichem Aufwand und ohne großen Aufbau von spezifischem Know-how auf der Seite des Kunden auskommt. Auch hier kann der Kunde folglich davon profitieren, dass der Lieferant gewisse Risiken, wie insbesondere das Mengen- und das Regelenergierisiko, übernimmt. Beim Mengenrisiko wird dem Kunden vom Lieferanten Flexibilität in der Nutzung des punktuellen Leistungsvolumens eingeräumt. Meist wird dies aber durch einen Korridor (s. Abb. 2) reglementiert. Dadurch geht ebenso das Regelenergierisiko auf den Lieferanten über, so dass für den Kunden nur geringe Anforderungen in Bezug auf die Lastprognose entstehen. Jedoch lässt der Lieferant sich dies im Gegenzug in Form einer Flexibilitätsprämie, die in den Bezugspreis einkalkuliert wird, bezahlen.¹⁴ Infolgedessen tritt jedoch wieder das Problem der mangelnden Preistransparenz auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Leistungskorridor^[15]

Der bedeutendste Vorteil gegenüber der klassischen Vollstromversorgung besteht darin, dass das Risiko, einen falschen Beschaffungszeitpunkt zu wählen, minimiert wird. Durch die Teilung der gesamten Nachfrage in kleinere Einzelkäufe sowie mehrere Beschaffungszeitpunkte wird das Preisrisiko auf der Zeitachse gleichmäßig verteilt.¹⁶ Bei Wahl geeigneter Beschaffungszeitpunkte kann dies in der Folge einen günstigeren Jahresdurchschnittpreis ermöglichen, als es bei der klassischen Variante der Fall ist.¹⁷ Daher wird bei der Tranchenbeschaffung oft auch gern vom Cost-Average-Effekt gesprochen.¹⁸ Jedoch ist bei dieser Beschaffungsstrategie die Chance, den günstigsten Beschaffungspreis zu treffen, ebenso ausgeschlossen wie bei der klassischen Beschaffungsstrategie.¹⁹ Zudem besteht die Gefahr von anhaltend steigenden Preisen, die den Cost-Average-Effekt gegenüber einer frühzeitig zufällig günstigen einmaligen Beschaffung zunichte macht. Dies beruht jedoch sowohl auf einem hohen Risiko als auch der Bereitschaft zur Spekulation.²⁰

Abschließend kann somit festgehalten werden, dass die Tranchenbeschaffung eine geeignete Möglichkeit ist, um die Kosten für den eigenen Strombedarf und das Risiko des Beschaffungszeitpunktes zu reduzieren. Dennoch bleibt der Kunde weiterhin in einem großen Abhängigkeitsverhältnis zu seinem Lieferanten.

1.3 Strukturierte Strombeschaffung

Die strukturierte Strombeschaffung stellt eine Strategie dar, die bei energieintensiven Industrieunternehmen immer mehr in den Fokus rückt.²¹ Sie verfolgt das Ziel, den Strombedarf aus mehreren Bezugsquellen auf dem bilateralen und/oder institutionellen Großhandelsmarkt zu beziehen.²² Zudem wird von dem Nachfrager seine benötigte Strommenge, die sich aus seiner Lastprognose ergibt, in mehrere kleinere Einzelkaufchargen geteilt. Diese orientieren sich an den zur Verfügung stehenden, verschieden standardisierten Produkten, die auf den zuvor erwähnten Märkten wieder zu finden sind. Durch Kombination der einzelnen Produkte stellt das beschaffende Unternehmen daraus sein individuelles Beschaffungsportfolio zusammen, das seiner Lastprognose entspricht. Endziel dieser Strategie ist es, sich aktiv am Geschehen des Strommarktes zu beteiligen, um Kostenvorteile bei der Beschaffung zu generieren.

Charakteristisch für diese Strategie ist, dass sie im Gegensatz zu den bereits vorgestellten Strategien wesentlich komplexer ist, weil sie sehr hohe Ansprüche an die Prognose des zukünftigen Strombedarfs im Unternehmen stellt.²³ So übernimmt das beschaffende Unternehmen bei der strukturierten Beschaffung selbst das Mengen- und Regelenergierisiko, was ihm bei falscher Prognose durch den Bilanzausgleich²⁴ des Regelzonenbetreibers²⁵ teuer zu stehen kommen kann. Um solchen Entwicklungen entgegen zu wirken, muss das beschaffende Unternehmen in der Folge einen gesteigerten strukturellen Aufwand in Kauf nehmen. Dieser spiegelt sich z.B. in der Einführung einer professionellen Organisation, der Anschaffung spezieller IT-Lösungen sowie intensiven Schulungen der Mitarbeiter wider, was mit nicht unbedeutenden Kosten verbunden ist. Zudem ist in vielen Fällen der Rückgriff auf professionelles betriebsexternes Know-how unabdingbar.²⁶ Demgegenüber stehen jedoch auch Einsparungen. So entfallen z.B. sämtliche Risikozuschläge des Lieferanten, die aus den übernommenen Mengen- und Regelenergierisiken resultieren und bei Vollstromversorgung in den Strompreis einkalkuliert werden. Gleichzeitig erhöht sich auch die Transparenz des Strompreises für das beschaffende Unternehmen substantiell.

Ein weiterer Vorteil dieser Strategie besteht darin, dass das beschaffende Unternehmen auf eine breite Palette von Produkten der jeweiligen Märkte zurückgreifen kann, wodurch die Handlungsalternativen in der Beschaffung deutlich erhöht werden. Daraus ergibt sich, dass die Risiken bezüglich des Preises und des Beschaffungszeitpunktes weit über die Beschaffungsperiode gestreut werden können. Grundsätzlich lässt sich hiernach festhalten, dass sich die Chance an Preissenkungen zu partizipieren erhöht, je mehr eine handelsnahe Beschaffung angestrebt wird.²⁷

Abschließend kann eingeprägt werden, dass für ein Unternehmen die Entscheidung zur Einführung der strukturierten Strombeschaffung einen sehr großen Schritt darstellt, der im Vorweg detailliert geplant werden muss und mit erheblich mehr Fixkosten verbunden ist. Jedoch ergibt sich durch die handelsnahe Beschaffung eine Reihe von Vorteilen, die je nach Strombedarf und Lastprofil eines Unternehmens die Nachteile überkompensieren können.

1.3.1. Basisprodukte

Nachfolgend werden zwei Basisprodukte des Strommarktes vorgestellt, auf denen eine strukturierte Beschaffung aufbauen kann. Diese dienen dazu, den meist relativ gut prognostizierbaren Grundbedarf mittel- bis langfristig zu decken.

Bandlieferung

Die Bandlieferung stellt ein Produkt dar, bei dem der Kunde über einen bestimmten Zeitraum mit einer vertraglich vereinbarten konstanten Leistung (s. Abb. 3) Strom geliefert bekommt.²⁸ Hierbei sind grundsätzlich verschiedene Strategien bezüglich des Beschaffungszeitpunktes möglich. So ist der Einkauf eines Jahresbands ebenso möglich wie der Einkauf in mehreren Tranchen.²⁹

[...]

¹ Vgl. Schiffer, H. W. (2005). Energiemarkt Deutschland. Köln: 225.

² Vgl. Zander, W., M. Riedel und M. Kraus (2007). Praxishandbuch Energiebeschaffung: Wirtschaftlicher Strom- und Gaseinkauf. Teil II 1.1.2. Köln: 6. Eigene Darstellung.

³ Vgl. (www.bet-aachen.de: Anhang 1).

⁴ Vgl. Butterweck, C., F. Woitkowski und A. Dudenhausen (2005). Strombeschaffung in einem volatilen Marktumfeld. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 55 (3): 138.

⁵ Vgl. (www.wko.at: Anhang 2).

⁶ Vgl. v. d. Hagen, H. (2004). Wege in die strukturierte Beschaffung: Vollstromlieferung – den letzten beißen die Hunde. ew Fachthema Energiewirtschaft. 103 (11): 16.

⁷ Vgl. v. d. Hagen, H. (2005). Make or buy – Einstieg in die strukturierte Strombeschaffung als schrittweises Vorgehen auf Basis konfektionierter Stromprodukte. e│m│w. (2): 11-12.

⁸ Vgl. v. d. Hagen, H. (2005). Make or buy – Einstieg in die strukturierte Strombeschaffung als schrittweises Vorgehen auf Basis konfektionierter Stromprodukte. e│m│w. (2): 11-12.

⁹ Vgl. v. Bernuth, W. und J. Schiele (2003). Der Einkauf von Strom ist mit zahlreichen Risiken behaftet. Handelsblatt vom 5. September.

¹⁰ Vgl. Vischer, A. (o. J.). Vom Stromabnehmer zum Preisgestalter: Energiebeschaffung muss kein Spekulationsgeschäft sein. Beschaffung Aktuell: 34.

¹¹ Vgl. Butterweck, C., F. Woitkowski und A. Dudenhausen (2005). Strombeschaffung in einem volatilen Marktumfeld. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 55 (3): 138.

¹² Vgl. (www.bet-aachen.de: Anhang 3).

¹³ Vgl. Butterweck, C., F. Woitkowski und A. Dudenhausen (2005). Strombeschaffung in einem volatilen Marktumfeld. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 55 (3): 138.

¹⁴ Vgl. (www.wko.at: Anhang 4).

¹⁵ Vgl. (www.wko.at: Anhang 4). Eigene Darstellung.

¹⁶ Vgl. v. Bernuth, W. und J. Schiele (2003). Der Einkauf von Strom ist mit zahlreichen Risiken behaftet. Handelsblatt vom 5. September.

¹⁷ Vgl. Butterweck, C., F. Woitkowski und A. Dudenhausen (2005). Strombeschaffung in einem volatilen Marktumfeld. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 55 (3): 138.

¹⁸ Vgl. v. d. Hagen, H. (2005). Make or buy – Einstieg in die strukturierte Strombeschaffung als schrittweises Vorgehen auf Basis konfektionierter Stromprodukte. e│m│w. (2): 9.

¹⁹ Vgl. v. d. Hagen, H. (2005). Make or buy – Einstieg in die strukturierte Strombeschaffung als schrittweises Vorgehen auf Basis konfektionierter Stromprodukte. e│m│w. (2): 9.

²⁰ Vgl. (www.wko.at: Anhang 4).

²¹ Vgl. Loske, A. (2003). VIK-Umfrage zur Strombeschaffung bei industriellen Verbrauchern. VIK Mitteilungen. 53 (4): 80.

²² Vgl. Langerfeld, M. (2005). Praxisleitfaden Strombeschaffung. Lüneburg: 40.

²³ Vgl. Lippl, E., R. Hienz und J. Hitz (2003). Von der Vollversorgung zum strukturierten Einkauf. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 53 (1/2): 36.

²⁴ Unter einem „Bilanzausgleich“ wird verstanden, dass innerhalb einer Regelzone durch den Netzbetreiber die Frequenz und Spannung gehalten wird, wenn es zu Abweichungen von angemeldeten Fahrplänen kommt, um z.B. einen Stromausfall zu vermeiden. Dies passiert durch ausgleichende Stromentnahmen wie auch -einspeisungen. Diese Maßnahme ist vom Verursacher mit einem Entgelt zu bezahlen.

²⁵ Der „Regelzonenbetreiber“ ist der Betreiber einer Regelzone. Eine „Regelzone“ ist das Gebiet eines elektrischen Netzes.

²⁶ Vgl. v. d. Hagen, H. (2004). Wege in die strukturierte Beschaffung: Vollstromlieferung – den letzten beißen die Hunde. ew Fachthema Energiewirtschaft. 103 (11): 18.

²⁷ Vgl. Butterweck, C., F. Woitkowski und A. Dudenhausen (2005). Strombeschaffung in einem volatilen Marktumfeld. Energiewirtschaftliche Tagesfragen. 55 (3): 140.

²⁸ Vgl. Zander, W., M. Riedel und M. Kraus (2007). Praxishandbuch Energiebeschaffung: Wirtschaftlicher Strom- und Gaseinkauf. Teil II. Kap. 2.1.2. Köln: 1.

²⁹ Vgl. Langerfeld, M. (2005). Praxisleitfaden Strombeschaffung. Lüneburg: 41.