Bad Virus. Pandemien und ihre Auswirkungen auf die Wirtschaft

Jan-Hendrik Boerse: Business Continuity Management bei Pandemien. 7

Abkürzungsverzeichnis. 8

Abbildungsverzeichnis. 10

1 Einleitung. 11

2 Business Continuity Management 14

3 Pandemien. 34

4 BCM in den verschiedenen Stadien einer Pandemie. 39

5 Fazit 78

6 Literaturverzeichnis. 82

André Grimmelt: Pandemien. Herausforderung für das Risikomanagement von Unternehmen?.. 89

Abbildungsverzeichnis. 90

1 Einleitung. 91

2 Pandemien. 94

3 Volkswirtschaftliche Effekte einer Pandemie. 110

4 Auswirkungen einer Pandemie auf das einzelne Unternehmen. 122

5 Pandemie – eine Herausforderung für das Risikomanagement?. 129

6 Pandemieplanung als Bestandteil des Risikomanagements. 141

7 Fazit 154

Quellenverzeichnis. 156

Birgit Schröder: Krisenmanagement im Fall einer Epidemie am Beispiel des EHEC-Ausbruchs 2011 in Deutschland und seine Bedeutung für den pflegerischen Alltag 171

Abkürzungsverzeichnis. 172

Glossar 172

1. Einleitung. 174

2. Die Infektionserkrankung. 175

3. Krisenmanagement des Bundes und der Länder 179

4. Krisenmanagement der Krankenhäuser 186

5. Schlussbetrachtung und Ausblick. 188

6. Literaturverzeichnis. 191

Einzelbände. 193

Jan-Hendrik Boerse: Business Continuity Management bei Pandemien

2007

1 Einleitung

1.1 Diseconomies of risk und zeitgemäße Antworten

Die Managementtheorien des letzten Jahrzehnts verfolgen nahezu alle die Steigerung der Erträge durch eine gezielte Erhöhung der Effizienz. Ansätze wie „Just-In-Time“, „Global Sourcing”, “Vendor-managed-inventory” und “Outsourcing” sowie der zunehmende Einfluss der Informationstechnologie auf die Geschäftsprozesse erhöhten die Ertragspotentiale der Unternehmen weltweit. Gleichzeitig steigerte diese Entwicklung jedoch auch deren Verwundbarkeit und Größtrisikopotentiale überproportional, was als „diseconomies of risk“ bezeichnet wurde.[1] Dies bewegte Gesetzgeber und Unternehmenslenker zunehmend, den alten und neuen Risiken der unternehmerischen Tätigkeit in Form eines Risikomanagements (RM) entgegenzutreten, welches „den Fortbestand eines Unternehmens durch Absicherung der Unternehmensziele gegen störende Ereignisse sichern“ soll. [2]

Der erwartete Schaden eines identifizierten Risikos soll dabei durch den klassischen Mix aus Risikomeidung, -minderung und -transfer auf ein akzeptables Niveau reduziert werden, das als verbleibendes Netto- oder Restrisiko selbst getragen werden kann.

Dieses Vorgehen stößt jedoch bei Bedingungsrisiken mit hohem Schadenpotential und einer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit (High-Impact-Low-Frequency, H.I.L.F.-Risiken), wie Terrorismus oder nuklearen Zwischenfällen, an Grenzen. Da Bedingungsrisiken aus nicht gestaltbaren Rahmenbedingungen des Unternehmens resultieren, ist eine Einflussnahme auf die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die bewusste Meidung des Risikos auszuschließen. Somit reduzieren sich die Möglichkeiten auf wirkungsbezogene Maßnahmen zur Risikominderung sowie den Risikotransfer. Letzterer erfordert jedoch eine exakte Bewertung des erwarteten Schadens, was aufgrund des Mangels an Erfahrungswerten (Low Frequency) schwierig ist. Folglich lassen sich kaum Zessionare finden, die diese Risiken zu einem angemessenen Preis übernehmen würden. Ohnehin nicht transferierbar sind dabei qualitative Risiken, die den Verlust menschlichen Lebens, der Reputation des Unternehmens oder eine drohende Schließung des Geschäftsbetriebes beinhalten.

Daher wird es im Ernstfall unabwendbar, das gesamte qualitative und quantitative Schadenpotential allein mit den wirkungsbezogenen Maßnahmen der Risikominderung zu bewältigen.

Business Continuity Management (BCM) ist ein ganzheitlicher Managementprozess, welcher durch Planung präventiver Maßnahmen, gezielte Vorbereitung eines Notfall- und Krisenmanagements sowie unverzüglicher Wiederherstellung unterbrochener Prozesse die Stabilität einer Organisation in Notlagen gewährleisten und eine Unterbrechung des Geschäftsbetriebs trotz widriger Umstände vermeiden soll.[3] Dieser Ansatz wurde in unternehmerischem Kontext Mitte der 1980er Jahre in den USA zum ersten Mal unter dem Namen „Disaster Recovery“ bekannt und sollte dem Risiko eines Ausfalls der Informationstechnologie, das mit zunehmender Abhängigkeit der unternehmerischen Prozesse zu einem schwer beherrschbaren Potential herangewachsen war, begegnen. Erst Mitte der 1990er Jahre führte eine Reihe von Katastrophen dazu, diese Notfallplanung auf weitere Risiken auszuweiten. Als am 11. September 2001 zwei Flugzeuge in die Zwillingstürme des World Trade Centers stürzten, hatte keines der dort ansässigen Unternehmen einen Notfallplan für ein solches Szenario entwickelt. Dass dennoch einige Unternehmen wie Morgan Stanley, Cantor Fitzgerald oder American Express innerhalb weniger Stunden wieder den Geschäftsbetrieb fortsetzen konnten, verdanken sie der Vorbereitung auf verschiedene Zwischenfälle, die neben einem Ausfall der IT beispielsweise auch den Verlust von Betriebsgebäuden als mögliches Szenario in Betracht zogen.[4]

Die veränderte Risikowahrnehmung nach dem 11. September 2001 verstärkte in den folgenden Jahren weltweit die Bemühungen zur Entwicklung diverser Ansätze und Richtlinien, in welcher Form BCM gestaltet werden müsse, um vergleichbaren Risiken adäquat begegnen zu können. [5] In Ermangelung eines einheitlichen Standards weisen diese jedoch zum Teil grundlegende Unterschiede in Bezug auf Vollständigkeit und Detaillierungsgrad auf, was den Erfolg stark vom zugrunde gelegten Ansatz abhängig macht.

Mit der seit 2003 verstärkten Diskussion um Pandemien, der weltweiten Ausbreitung einer Infektionskrankheit, rückt nun ein weiteres Risiko in den Fokus der unternehmerischen Planung, das neue Anforderungen an die bestehenden Ansätze stellt. Diese konzentrieren sich bisher immer auf eine häufig unvorhersehbare, zu einem bestimmten Zeitpunkt eintretende Zerstörung meist lokaler Infrastrukturen und deren daraufhin notwendige Wiederherstellung innerhalb einer vorgegebenen Zeit. Die pandemische Bedrohung ist jedoch durch einen sich langsam anbahnenden und lang anhaltenden Notfallzeitraum gekennzeichnet, welcher vorrangig Ressourcen zerstört bzw. in ihrer Verfügbarkeit einschränkt und sich nicht auf das Unternehmen beschränkt, sondern nahezu alle Bereiche der Erde umfasst. Aufgrund seiner Komplexität, seines Schadenpotentials und der für bisherige Überlegungen neuartigen Notfallstruktur könnte das Risiko einer Pandemie zu einer Feuerprobe für das Business Continuity Management und die bisherigen Ansätze zu dieser Thematik werden.

André Grimmelt: Pandemien. Herausforderung für das Risikomanagement von Unternehmen?

2008

1 Einleitung

Unternehmerisches Handeln bedeutet, Risiken einzugehen, um Chancen zu nutzen. Dabei dürfen Risiken das Erreichen von Unternehmenszielen nicht gefährden. Aus diesem Grund umfasst eine erfolgreiche Unternehmensführung auch das Erkennen und Analysieren von Risiken sowie das Erreichen eines optimalen Chancen-Risiko-Profils für das Unternehmen. Dabei liegt der Focus der Risikobetrachtung auf Gefahren, die sich aufgrund einer unzureichenden Ausrichtung des Unternehmens auf das Geschäftsumfeld ergeben (strategische Risiken). Weiterhin werden Risiken beobachtet, die Folge einer negativen Entwicklung des Marktes sein können und somit eine Unsicherheit der zukünftigen Umsatzentwicklung bedeuten (Marktrisiken). Auch Risiken, die die finanzielle Stabilität und Liquidität eines Unternehmens betreffen (Finanzrisiken), Gefahren die sich aufgrund von gesellschaftlichen bzw. politischen Veränderungen ergeben und Risiken, die mit der internen Organisation und der Unternehmensführung im Zusammenhang stehen, werden im Management eines Unternehmens berücksichtigt. [6] In den letzten Jahren haben Terroranschläge, wie der Anschlag auf das World-Trade-Center oder Naturkatastrophen, wie im Jahre 2002 das Hochwasser an der Elbe, gezeigt dass Unternehmen nicht nur Risiken ausgesetzt sind, die sich allein aus ihrem wirtschaftlichen Handeln ergeben. Auf der einen Seite sind solche Ereignisse für die betroffenen Unternehmen so einschneidend, dass der gesamte Geschäftsbetrieb und damit die Existenz des Unternehmens von ihnen bedroht sind. Auf der anderen Seite wird der Eintritt eines solchen Ereignisses von den meisten Unternehmen für so unwahrscheinlich gehalten, dass eine Risikovorbereitung nicht notwendig erscheint. Für die genannten Beispiele eines Terroranschlages oder einer Naturkatastrophe mag diese Einschätzung auch zutreffend sein. Mit Ausbruch der Vogelgrippe in Südostasien und den Auswirkungen der Lungenkrankheit SARS im Jahre 2003 trat jedoch eine weitere Bedrohung in den Blickpunkt der Öffentlichkeit – die Gefahr einer weltweiten Infektionskrankheit, einer Pandemie. Wie hoch das Risiko einer Pandemie ist, wurde vom Präsidenten des Robert Koch-Instituts Reinhard Kurth, wie folgt kommentiert: „Die Frage ist dabei nicht, ob eine Pandemie kommt, sondern wann sie kommt“.[7] Die Auswirkungen einer Pandemie würden sich nicht nur auf eine Belastung für das Gesundheitswesen begrenzen, sondern auch die Volkswirtschaften wären von den Effekten unmittelbar betroffen. Damit stellt sich auch für Unternehmen die Frage, wie weitreichend die Gefahr einer Pandemie im Rahmen des Risikomanagements aufgegriffen werden muss.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen Antworten auf die wichtigsten Fragen im Zusammenhang mit den Risiken einer Pandemie für Unternehmen gegeben werden. Weiterhin sollen die Aspekte der Notwendigkeit einer Risikovorsorge vor den Gefahren einer Pandemie beleuchtet werden. Auf diese Weise soll dazu beigetragen werden, dass sich Unternehmen der Herausforderung einer sachgerechten Pandemieplanung stellen.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird im zweiten Kapitel auf die Entstehung von Pandemien und deren Auswirkungen eingegangen. Anhand der Erfahrungen, die mit Pandemiefällen in der Vergangenheit gesammelt wurden, soll eine Risikoeinschätzung für die Zukunft gegeben werden. Am Ende des Kapitels steht eine Beurteilung der augenblicklichen Gefahrensituation.

Das dritte Kapitel arbeitet die volkswirtschaftlichen Auswirkungen einer Pandemie heraus. Dabei werden sowohl die Konsequenzen auf der Nachfrageseite, als auch auf der Angebotsseite beleuchtet. Die kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen einer Pandemie auf die Volkswirtschaft sind ein weiterer Schwerpunkt dieses Kapitels. Da jede Branche unterschiedlich durch den Ausbruch einer Pandemie betroffen sein wird, soll am Ende des Abschnitts die Wirkung einer Pandemie auf die unterschiedlichen Branchen erläutert werden.

Eine Pandemie wird Betriebe besonders durch den Ausfall von Mitarbeitern treffen. Weiterhin sind Störungen im Versorgungssystem und Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld zu erwarten, die Auswirkungen auf das einzelne Unternehmen haben werden. Diese Effekte sollen im vierten Kapitel beleuchtet werden.

Die zuvor beschriebenen Auswirkungen auf das Unternehmen können im Rahmen des Risikomanagements aufgegriffen werden. Im fünften Kapitel soll daher diskutiert werden, was unter den Begriff Risiko und Risikomanagement zu verstehen ist. Auch sollen die Ziele und der Nutzen vom Risikomanagement definiert werden. Am Ende wird auf die Frage eingegangen, warum für das Risiko einer Pandemie eine spezielle Planung notwendig ist.

Das sechste Kapitel gibt Informationen über die Pandemieplanung als Bestandteil des Risikomanagements. Dabei sollen die Aufgaben sowie die Ansätze zur Umsetzung einer Pandemieplanung beleuchtet werden. Da in der Öffentlichkeit der Einsatz von Medikamenten, wie zum Beispiel „Tamiflu“, zur Vorsorge der Folgen einer weltweiten Infektionskrankheit aktuell diskutiert wird, soll in diesem Kapitel auch auf die Verwendung von Neuraminidase-Hemmern als Bestandteil des Risikomanagements eingegangen werden.

Neben einer Zusammenfassung der Inhalte dieser Arbeit soll als Abschluss ein Fazit gezogen werden, das unter anderem den Stellenwert einer Pandemie für das Risikomanagement eines Unternehmens verdeutlicht. Dabei wird auch die Frage zu beantworten sein, ob Risikomanagement, neben den dafür erforderlichen Anforderungen, auch eine Chance für das Unternehmen darstellt.

Birgit Schröder: Krisenmanagement im Fall einer Epidemie am Beispiel des EHEC-Ausbruchs 2011 in Deutschland und seine Bedeutung für den pflegerischen Alltag

2012

1. Einleitung

Bei der EHEC-Infektion im Frühsommer 2011 handelte es sich um den größten bakteriellen Ausbruch mit Escherischia coli den es seit dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland gegeben hat. Bezogen auf die Anzahl der HUS Fälle war es sogar der größte weltweit beschriebene Ausbruch (Bundesinstitut für Risikobewertung 2011a, S.7). Zentrum dieser Epidemie war Norddeutschland und Mitte Juni gab es noch eine Infektionshäufung mit demselben Keim in Frankreich.

Zum einen galt es die vielen, zum Teil, lebensbedrohlich erkrankten Menschen zu isolieren und zu versorgen, zum anderen musste so schnell wie möglich die Ursache gefunden werden, um eine weitere Verbreitung des Keimes zu vermeiden. Als ein großes Problem sollte sich der Umstand herausstellen, dass die Inkubationszeit, also die Zeit der Ansteckung bis zum Ausbruch der Erkrankung, 7-10 Tage betrug (Robert Koch-Institut 2011a, S.13). Die Betroffenen konnten sich nur schwer bis gar nicht mehr daran erinnern, was und wo sie gegessen hatten. In der Vergangenheit konnten rund 75 Prozent aller EHEC-Fälle in Deutschland nicht aufgeklärt werden, da in Verdacht geratene Lebensmittel zum Zeitpunkt der Erkrankungen oft schon verbraucht waren. Nur der intensiven Zusammenarbeit von deutschen und europäischen Behörden ist es zu verdanken, dass im Fall der schweren Epidemie 2011 mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit die Ursache identifiziert werden konnte (Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz 2011, S.1).

Ziel dieser Hausarbeit ist es, das Krisenmanagement von Bund und Ländern, sowie beteiligten europäischen Behörden zu skizzieren. Anhand der Literaturrecherche soll verdeutlicht werden wie komplex die Suche nach dem Erreger und seiner Herkunft war, und wie er auf den Menschen übertragen wurde. Lange war die Koordination der EHEC-Krise nicht klar erkenntlich, dieses wurde auch von Politikern kritisiert. Wer hat welche Zuständigkeiten und bei welcher Behörde bekommt man welche Information? Es stellt sich die Frage: Wo gibt es Verbesserungsmöglichkeiten und was können wir für die Zukunft aus dieser Krise lernen? Ein zweites Augenmerk liegt auf dem Krisenmanagement in der Versorgung der Erkrankten.

Um in die Thematik einzuführen, wird in Kapitel 2 wichtiges theoretisches Hintergrundwissen vermittelt. Die zugrundeliegende Infektionserkrankung, die erforderlichen Hygienemaßnahmen und die Meldepflicht werden erläutert.

In Kapitel 3 wird das Krisenmanagement des Bundes und der Länder dargestellt, es kann aber nur grob umrissen werden, eine detailliertere Schilderung würde den Rahmen dieser Hausarbeit übersteigen.

In Kapitel 4 wird das Krisenmanagement in den Krankenhäusern stellvertretend am Beispiel des Universitätsklinikums Schleswig-Holstein, Campus Lübeck beleuchtet. Hier wurden 238 EHEC Patienten ambulant und stationär versorgt, davon 106 Patienten mit dem hämolytisch-urämischen S yndrom, 6 HUS-Patienten waren unter 18 Jahre alt und wurden in der Kinderklinik betreut. Am Beispiel der Kinderintensivstation soll verdeutlicht werden, welche Auswirkungen die Epidemie auf den pflegerischen Alltag hatte.

Im Schlussteil bleiben dann noch das Resümee und ein Ausblick auf die Zukunft, ob und wie das Krisenmanagement bei ähnlichen Epidemien noch effizienter agieren könnte.

[1] Vgl. Haller, M., Wehowsky, S. (2001), S. 3, Haller, M. (2006)

[2] Romeike, F. / Müller-Reichart, M. (2005), S. 397

[3] Vgl. Monahan, S., Laudicina, P., Attis, D. (2003), S. 11, HKMA (2002), S. 8, Basel Committee on Banking Supervision (2006), S. 1, BCI (2005), S. 5

[4] Vgl. Stohr, E.A. / Rohmeyer, P. (2004), S. 1

[5] Vgl. Bank of Japan (2003), S. 2, HKMA (2002), S. 3, 1.2.1

[6] Vgl. Gleißner, Werner / Lienhard, Herbert / Stroeder, Dirk H. (2004), S. 39.

[7] Allianz, Rheinisch-Westfälisches Institut f. Wirtschaftsforschung (2006), S. 7.