Management im 21. Jahrhundert: Von der Unternehmensphilosophie zur Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

Allgemeines

1. Die Struktur einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie

2. Grundsätzliches zur Entwicklung einer Unternehmensphilosophie
2.1 Geschäftspolitische Ziele
2.2 Menschenbild

3. Was bedeutet Managen?
3.1 Wie wird Managen oft (miss-)verstanden?
3.2 Worin unterscheidet sich Managen vom Führen?
3.3 Woran wird erfolgreiches Managen oft erkannt?
3.4 Voraussetzungen für erfolgreiches Managen
3.5 Instrumente eines guten Managements

4. Was bedeutet heute Führen?
4.1 Warum geht Führen auch heute noch so oft daneben?
4.2 Worin liegen die großen Reserven einer Organisation/Unternehmung?
4.3 Außenstehende erkennen gut geführte Mitarbeiter/innen oft sofort.
4.4 Merkmale für souveränes Führungsverhalten!
4.4.1 Verhalten als Führungskraft
4.4.1.1 Verhalten im Arbeitsbereich
4.4.1.2 Geistige Anlagen:
4.4.1.3 Persönliches Auftreten:
4.5 Führungsinstrumente, die fordern, fördern und motivieren
4.6 Führungsverhalten erzeugt Mitarbeiterverhalten

5. Kommunikation, Austausch von Informationen
5.1 Allgemeine Kommunikationsregeln
5.2 Mitarbeitergespräche
5.3 Gruppen - Gespräche (Meetings)
5.4 Besondere Pflichten des Gruppenleaders:

Allgemeines

Zusammenhänge von Führung und Management zwischen allen im Unternehmen wirksamen Aspekten werden nach innen und nach außen in einer Unternehmensphilosophie entwickelt und dargelegt. Wenn die Menschen innerhalb und außerhalb eines/r Unternehmens/Organisation die in der Unternehmens­philosophie festgeschriebenen Regeln und Werte über längere Zeit stabil erfahren, dann kann allmählich von einer Unternehmenskultur gesprochen werden. Doch soweit sind wir noch nicht. Es gibt noch viel über „Führen“ und „Managen“ zu wissen.

Weil viele Ansätze zum Thema „Führung“ theoretische Denkmodelle sind, ist es notwendig, eine in der Praxis realisierbare Form von „Führung“ zu finden.

Dabei ist es nicht mit der einen oder anderen Regel innerhalb einer Organisation getan, es ist hingegen zwingend notwendig, ein „Regelwerk“ zu entwickeln, „Werte“ der Organisation präzise zu beschreiben und nicht zuletzt sich darüber zu verständigen, wie Menschen gesehen werden, wie mit ihnen umgegangen werden soll und für welche Ziele sie zu gewinnen sind.

Deshalb ist es unumgänglich, für ein Unternehmen/Organisation einen Werte- und Verhaltenskodex zu entwickeln, in dem sich alle Mitarbeiter/innen, von den Reinigungskräften und dem Pförtner über die Sachbearbeiter, aber auch die Kunden und die Mitarbeiter/innen von Behörden etc., bis zum Vorstand, wiederfinden.

Meine Erfahrungen haben gezeigt, dass sich Unternehmen in der Gründungsphase oder Unternehmen in der Umorientierungsphase Unterstützung durch einen auf diesem Gebiet erfahrenen Berater zu Nutze machen sollten. Dieser sollte allerdings seine Rolle als Moderator oder Mediator verstehen.

Die Gefahr ist sehr groß, dass Betriebsblindheit und/oder die Akzeptanz von alten Werten innerhalb der Organisation unbewusst verhindern, alte Zöpfe abzuschneiden.

Die Methodik und die Struktur zur Entwicklung einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie lassen sich auch anwenden für Klein- und Mittelbetriebe und selbstverständlich auch für Filialen, Niederlassungen oder einzelne Abteilungen.

Untergeordnete Organisationen müssen sich sinnvollerweise an den Zielen und Werten der übergeordneten Instanzen orientieren.

1. Die Struktur einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie

Die einzelnen Aspekte werden hier zunächst als Grafik mit den logischen Zusammenhängen dargestellt.

Die Unternehmensphilosophie ist, bevor sie zur Unternehmenskultur wird, das übergeordnete Leitsystem aller nachgeschalteten Ebenen, also Führungs- und Mitarbeiterverhalten, Kommunikationsrichtlinien im Unternehmen und die Ausgestaltung sowie die Umsetzung einzelner Führungsinstrumente.

Schaubild 1: Unternehmensphilosophie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Grundsätzliches zur Entwicklung einer Unternehmensphilosophie

Jedes Unternehmen wird mehr oder minder formal durch ein instrumentales Ordnungsprinzip strukturiert. Dieses besteht aus dem organisatorischen Rahmen, der die Arbeitsabläufe regelt.

Einige Unternehmen/Organisationen besitzen daneben eine besondere „Geisteshaltung“, die auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet werden kann. Diese Philosophie definiert die grundsätzlichen Einstellungen. Diese bilden dann in Verbindung mit der individuellen Motivationsstruktur und dem Handlungsantrieb den Anfang eines Ablaufes, der in schlüssiges Handeln übergeht.

Von grundsätzlichen Einstellungen, dem „philosophischen Überbau“, geht die Kraft aus, menschliches Handeln nachhaltig zu prägen.

In der Unternehmensphilosophie wird eine Geisteshaltung definiert, die aus einem Geflecht grundsätzlicher Einstellungen mit bestimmten Normen und Werten besteht. Sie prägt dadurch das Lebensgefühl und das Handeln aller im Unternehmen/ Organisation tätigen Mitarbeiter/innen.

Es lässt sich am Erfolg von Wirtschaftsunternehmen nachvollziehen, dass eine schlüssig formulierte Unternehmensphilosophie und deren folgerichtige Umsetzung dem nur instrumentalen Ordnungsprinzip überlegen ist.

Dieses unterstreicht die Tatsache, dass Menschen eher für eine Idee leben (Verein, Kirche und/oder Jugendorganisationen) und arbeiten, als nur für die Befriedigung unmittelbarer Bedürfnisse (Geld und Macht).

Eine wirksame Unternehmensphilosophie ist nicht nur für Großunternehmen von Bedeutung.

Ihr Einfluss auf die Leistung der Menschen hängt nicht von der Größe einer Organisation ab, sondern alleine von der geistigen Potenz, der schlüssigen Formulierung und der folgerichtigen Umsetzung in allen Bereichen eines Unternehmens/Organisation.

Die Unternehmensphilosophie besteht aus den beiden Schwerpunkten und wird von modernen Management - Prinzipien organisiert.

2.1 Geschäftspolitische Ziele

Eindeutig formulierte geschäftspolitische Ziele haben die Aufgabe, durch Orientierung der Arbeitsleistung an dieser Vorgabe, die Mitarbeiter/innen zu motivieren.

Für die langfristigen Richtziele ist die Geschäftsleitung oder der Vorstand eines Unternehmens oder einer Organisation verantwortlich.

Das Fehlen einer ansprechenden Unternehmenspolitik gilt in der Motivations-hierarchie als wichtigster Faktor, der zu extremer Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern/innen führt.

Geschäftspolitische Ziele werden nach den Kriterien lang-, mittel- und kurzfristig unterteilt. Der langfristigen Unternehmensplanung kommt als Orientierungsmaßstab für Mitarbeiter/innen besondere Bedeutung zu. Dagegen müssen die mittel- und kurzfristigen Ziele ständig neu geprüft und formuliert werden.

Bei sehr stark partizipierender, kooperativer Führung eines Unternehmens/ Organisation obliegt die Formulierung der mittel- und kurzfristigen Ziele den einzelnen Hierarchien und ihren Mitarbeitern/innen.

Neben der zeitlichen Einteilung der Ziele ist es wichtig, auch wesentliche Elemente der Zielplanung zu definieren. Hierzu gehören zum Beispiel das Zahlengerüst, die Zielgruppen und Leistungen sowie der Personalbedarf.

Schaubild 2: Beispiel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Menschenbild

Das Menschenbild beschreibt die Art der Einstellungen zum Menschen im Allgemeinen und im Besonderen. Es erfüllt die Funktion eines übergeordneten Leitprinzips und kann mitmenschliches Verhalten auf allen Ebenen des Unternehmens/Organisation in der gewünschten Richtung prägen.

Zusätzlich wirkt ein präzise beschriebenes Menschenbild als Orientierung und Anreiz für Mitarbeiter/innen, sich in ihrem Verhalten dieser grundsätzlichen Vorgabe anzupassen.

Als eine repräsentative und attraktive Bündelung menschlicher Interessen soll für das Miteinander im Unternehmen/Organisation das Menschenbild die geistige Grundhaltung darstellen.

Die Definition des Menschenbildes im Rahmen einer Unternehmensphilosophie orientiert sich an:

Kenntnissen der Motivation von Menschen Überlegungen zum Umgang mit Menschen als Mitarbeitern/innen Eindeutige, verbindliche Positionierung/Formulierung Gern gebe ich meinen Lesern hier ein Beispiel für die Formulierung eines Menschenbildes, das eine große Unternehmensgruppe - unter meiner Anleitung - verbindlich vereinbart hat.

Bei den Überlegungen und Diskussionen innerhalb der Gruppe waren sich alle Beteiligten darüber einig, dass bei allem zielorientierten Verhalten der Mitarbeiter/innen stets darauf zu achten ist, dass immer ein fairer Interessenausgleich zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen zu suchen ist und gefunden werden muss.

Hierbei räumte die Unternehmensgruppe der Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter/innen höchste Priorität ein.

Als Leitsätze wurden vereinbart:

Mitarbeiter/innen sind in erster Linie Mitmenschen. Daraus ergibt sich, dass menschenfreundliche Kommunikationsrichtlinien entwickelt, praktiziert und gepflegt werden.

Das Einkommen der Mitarbeiter/innen entspricht mindestens dem Tariflohn. Kommentar: Dies ist in der Branche, in der die Unternehmensgruppe tätig ist, noch heute nicht selbstverständlich. Trotzdem hat die Gruppe dieses schon 1991 verbindlich entschieden.

Die für Mitarbeiter/innen zur Zeit günstigste Regelung beim Weihnachts- und Urlaubsgeld gilt ab sofort bundesweit.

Bei Betriebswechseln werden Einkommens- und Leistungssicherung garantiert.

Jeder Mitarbeiter/in der Gruppe soll sich orientiert an den betrieblichen Möglichkeiten und Zielen sowie eigenen Begabungen einbringen dürfen.

Bei der Unternehmensgruppe werden die Mitarbeiter/innen nicht als „Erfüllungsgehilfen“ gesehen, sondern als eigenverantwortliche Partner verstanden.

Alle Verantwortlichen der Unternehmensgruppe verstehen die Mitarbeiter/innen als ihr größtes, leider noch nicht bilanziertes Kapital ihrer Aktiengesellschaft.

Kommentar:

Die Formulierungen dieses Menschenbildes werden dann besonders verständlich, wenn Sie wissen, dass diese Unternehmensgruppe aus eigenverantwortlichen Filialen bestand und der größte Teil der Filialen und der Mitarbeiter/innen davon erst wenige Wochen vor der verbindlichen Vereinbarung des Menschenbildes (von mehreren Wettbewerbern) hinzu gekommen sind.

Fazit: Es war eine "Feindliche Übernahme" von 25 Betriebsstätten!

Eine weitere wichtige Information zum Verständnis der Revolution, die diese Vereinbarungen ausgelöst haben. Es handelte sich hiebei um einen Konzern im Bereich der Gastronomie und des Hotelgewerbes.

Sollte jetzt einer der Teilnehmer bereits die Ärmel hochkrempeln wollen, um in seinem Verantwortungsbereich etwas zu ändern, so will ich ihn bestimmt nicht bremsen, ihm aber zu bedenken geben, dass er vor einem mühsamen, langwierigen, dafür aber sehr spannenden Prozess für sich selbst und sein Unternehmen steht. Erste positive Veränderungen machen Mut und Spaß. Erste Niederschläge sollten nicht entmutigen, denn Durchhalten lohnt sich!

3. Was bedeutet Managen?

3.1 Wie wird Managen oft (miss-)verstanden?

Die überwiegende Zahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in Organisationen, Verwaltungen, Institutionen der Forschung und Lehre (Universitäten, Schulen etc.), Einrichtungen des Gesundheitswesens (vom Großklinikum bis zur orthopädischen Werkstatt), in Handwerksbetrieben, den Konzernen der Industrie und des Handels ebenso wie in den unterschiedlichsten Dienstleistungsunternehmen, egal ob in leitender Funktion oder am unteren Ende der Hierarchie, sind der Auffassung, dass Managen ausschließlich etwas mit „machen“, „mit einem wird gemacht“, „machen lassen“ oder sogar mit „hilflos ausgeliefert sein“ zu tun hat.

Die Menschen verstehen sich als ein kleines oder größeres Rädchen/Rad in einem nicht beeinflussbaren System von geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen und Gesetzmäßigkeiten. Mehrmals täglich hören sie Begriffe wie „Sachzwänge“, „das ist bei uns schon immer so gewesen“, „da können wir auch nichts ändern“ oder „die da oben werden es schon richten“ und ganz modern ist „die Aktionäre (die/der Eigentümer) haben nur Interesse an einer Gewinnmaximierung“ (Shareholder value).

An all diesen Gedanken und Meinungen sind sicherlich auch Körnchen von Wahrheit und Bestätigungen der alltäglichen Berufserfahrung, aber Managementgrundsätze sind das nicht.

Managen ist etwas (sprachlich) sehr Einfaches, wie bei vielen hochtrabenden Begriffen der Betriebs- und Volkswirtschaft, in das Geheimnisse ebenso wie spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten, die nur wenigen Menschen offensichtlich erschlossen bleiben, interpretiert werden. Deshalb werden oft die Leistungen von sogenannten Topmanagern/innen auch so unverschämt hoch honoriert. Diese Gruppe von Leadern ("Führer" ist bei uns in Deutschland eher zweideutig) ist eher nicht daran interessiert, diese vermuteten Geheimnisse etc. zu entmystifizieren.

Management heißt: Organisation von Personen und Sachen Damit ist für Jeden leicht und schnell erkennbar noch nichts über die denkbare Qualität eines Managements ausgesagt. Die Qualität würde noch nicht einmal mit den Merkmalen gut, erfolgreich, schlecht oder katastrophal bewertet.

Eine Bemerkung zur Qualität sollte hier aber schon noch gemacht werden. Weil die Definition leichter ist und einfach klingt, ist ein erfolgreiches und zielstrebiges Management nicht nur mal soeben zu realisieren. Kluge Menschen und systematische Denker sind ständig gefordert, mit Höchstleistung eine erfolgreiche Organisation weiter zu entwickeln und diese den Bedingungen der jeweiligen Zeit anzupassen. Die ständige Validierung ist das Geheimnis erfolgreicher und stabiler Organisationen.

3.2 Worin unterscheidet sich Managen vom Führen?

Bei dem Begriff „Führen“ oder „Führung“ denken die meisten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ähnlich wie beim Begriff „Managen“ oder „Management“. Sie interpretieren Geheimnisse hinein und sind der Meinung, auch mit der Fähigkeit zum „Führen“ muss man geboren sein. Irrtum, sage ich aus eigener Erfahrung. Erfolgreich führen kann gelehrt und gelernt werden. Durch meine Seminare ebenso wie durch „Vorbild sein“ und Beispiel geben, haben viele meiner Teilnehmerinnen/Teilnehmer genauso wie Mitarbeiter/innen, in den unterschiedlichsten Altersgruppen mehr oder weniger gut „Führen“ geübt und danach in der Arbeitspraxis angewendet. Die Definition von „Führen“ oder „Führung“ bedeutet auch nichts anderes als: zielgerichtete, dominante, situative Einflussnahme auf Einzelpersonen und/oder Gruppen durch eine angenommene Autorität.

Auch hier möchte ich darauf hinweisen, mit dieser Definition ist selbstverständlich noch keine Bewertung abgegeben.

Wer der Meinung ist, „Führung“ wäre nun auch so einfach oder leicht wie die Definition klingt, derjenige irrt natürlich gewaltig.

Aber auch ich will hier nicht einem weiteren Mythos Vorschub leisten, denn wer mit gesundem Menschenverstand sowie einer guten Beobachtungsgabe ausgestattet ist, sich auch noch für die Menschen, ihre Vorlieben und Wünsche interessiert, hat beste Chancen, erfolgreiches Führungsverhalten zu entwickeln.

Kommentar:

Einen Aspekt möchte ich hier an dieser Stelle zu bedenken geben. Fehler im Management sind erkannt und definiert leichter zu korrigieren. Das Fehlverhalten einer Führungskraft wird nur noch sehr jungen Menschen nachgesehen oder verziehen. Hierauf sollte ein "Patenmodell" ebenso wie das Aus- und Weiterbildungsprogramm Rücksicht nehmen. Gleiches sollte Berücksichtigung finden in einer guten, aufbauenden Karriereplanung.

3.3 Woran wird erfolgreiches Managen oft erkannt?

Aus meinen Erfahrungen als selbstständiger Management- und Personaltrainer habe ich die Erkenntnis gewonnen, dass „Externe Berater“ sich bei guter Sensibilität dadurch auszeichnen, dass ihnen jegliche „Betriebsblindheit“ fremd ist. Deshalb habe ich oft schon nach wenigen Telefongesprächen mit unterschiedlichen Abteilungen/Bereichen/Gruppen sowie spätestens nach meinem ersten persönlichen Besuch, erkennen können, mit welchen Problemen sich das Management unbedingt auseinandersetzen müsste.

Hier einige Beispiele:

* Verhalten am Telefon:

- Keine klare, verständliche Meldung
- Es ist nicht klar, wann und wie "X" zu erreichen ist.
- Unsichere Formulierungen bei Alltagsfragen
- Anrufer werden eher als störend wahrgenommen.
- Namen und Adressen werden nicht gesichert.
- Freundliche und verbindliche Formulierungen fehlen.
- Standardisierte Formulierungen sind an der Tagesordnung.
- Ein gut besprochener Anrufbeantworter klingt besser.
- Vereinbarte Telefonkontakte werden nicht wahrgenommen.

* Verhalten bei dem Empfang:

- Das erste Empfinden ist wie in einem Hochsicherheitstrakt, einschüchternd und erdrückend.
- Die Atmosphäre in der Eingangshalle gleicht einem Gefrierschrank.
- Der Portier/Pförtner ist über den Besuch nicht informiert.
- Bei seinem Erstbesuch wird der Gast nicht persönlich abgeholt.
- Parkmöglichkeiten für die Geschäftsleitung sind besser gekennzeichnet als Plätze für Kunden/Gäste (liegen oft günstiger).
- Die Sekretärin ist nicht informiert.
- Der Gast/Besucher muss mehr als 10 Minuten warten.
- Mitarbeiter/innen laufen grußlos an Fremden vorbei.
- Sitzgruppen für spontane Gespräche stehen nicht zur Verfügung.
- Der Kopierer ist der Kommunikationstreff.
- Mitarbeiter/innen tragen „wichtige“ Akten "gewichtig" herum.

Die oben genannten Beispiele gibt es auch positiv. Wenn sich bei einem Außenstehenden, egal ob Geschäftspartner oder Erstbesucher/Gast, im Kontakt mit Mitarbeitern/innen ein Wohlgefühl einstellt und die Kommunikation wie mit einem Freund oder einer Freundin klingt, dann liegen die besten Bedingungen für ein erfolgreiches Management vor.

3.4 Voraussetzungen für erfolgreiches Managen

Geradlinigkeit, Klarheit sowie Regelungen für die alltäglichen Abläufe, Aufgaben, Verantwortungen sind mindestes so wichtige Voraussetzungen für erfolgreiches Managen, wie Zielvorgaben durch die Geschäftsleitung und die Einbeziehung aller Mitarbeiter/innen an der Zielsetzung. Diese Elemente sind dann unwirksam, wenn das Menschenbild der Manager nicht von selbstständig denkenden und eigenverantwortlich handelnden, loyalen und engagierten Mitarbeitern/innen ausgeht.

Wenn bei Mitarbeitern/innen nicht von „Erfüllungsgehilfen“, „launischen“, „dummen“ und nur als Kostenfaktor verstandenen Individuen ausgegangen wird, sondern sie als der größte positive Posten des Eigenkapitals (leider noch nicht bilanziert) eines Unternehmens, damit also als Partner verstanden werden, dann sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Management gut.

Der ständige Einsatz von mitarbeiterorientierten Managementinstrumenten hilft bei der Realisierung einer gelungenen Organisation. Auch hier gilt, nicht der Einsatz bestimmter Methoden und Techniken sind die Schlüssel zum ziel-orientierten Management, sondern die Einbeziehung der jeweiligen Menschen in die partnerschaftlich gestalteten Aufgabenstellungen und Lösungen.

3.5 Instrumente eines guten Managements

Erstes Instrument ist die unmissverständliche (operationale) Beschreibung der wichtigsten Leit- oder Richtziele durch die Geschäftsführung.

Hinzu kommt, die im Unternehmen (Organisation) notwendige Kommunikation zu installieren und zu pflegen. Die Kommunikation wird natürlich im Wesentlichen durch das Führungsverhalten/-handeln der in jeder Hierarchie verantwortlichen Personen geprägt. Darüber hinaus sollte nicht nur geregelt sein, wer wofür die Verantwortung trägt oder wer wem gegenüber Rechenschaft abzulegen hat, sondern gerade auch wer wem in welchen Situationen mit Rat und Tat zur Seite steht.

Der Managementregelkreis, der als Stärken - Schwächen - Profil oder

als Ziele - Maßnahmen - Planung eingesetzt werden kann, besteht aus sechs Schritten, die sich in leicht abgewandelter Form in allen Bereichen, Ebenen und Hierarchien wiederfinden sollten:

I. Schritt: Stärken, Schwächen, Probleme erkennen und definieren
II. Schritt: Alternative Lösungen, neue Ziele werden entwickelt/beschrieben
III. Schritt: Zielgerichtete Maßnahmen, alternative Lösungen werden bewertet
IV. Schritt: Entscheidungen werden getroffen und ausgeführt
V. Schritt: Zuständigkeit, Verantwortung und Termine werden vereinbart
VI. Schritt: Überprüfung der Lösung und bei Bedarf mit I. Schritt fortsetzen

Wenn bei allen Schritten des Managementregelkreises die jeweils betroffenen Personen angemessen beteiligt werden, sind die wichtigen Elemente für erfolgreiche Führung von Menschen innerhalb von Organisationen und Unternehmen installiert.

Siehe "der kybernetische Regelkreis" von Professor Dr. Felix von Cube Zielvereinbarungen sollten nach Quantität und Qualität definiert werden. Eine operative Formulierung hilft dabei ungemein.

4. Was bedeutet heute Führen?

4.1 Warum geht Führen auch heute noch so oft daneben?

Für dieses Phänomen gibt es in der täglichen Arbeitspraxis viele Ursachen. Aus meiner Erfahrung sehe ich zwei wesentliche Gesichtspunkte:

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