Der Einfluss der Umweltbedingungen auf Gestaltung und Effektivität organisatorischer Strukturen in den Studien von Burns/Stalker und Lawrence/Lorsch

Inhaltsverzeichnis

A) Einleitung

B) Hauptteil
1. Die Organisationstheorien von Burns/Stalker und Lawrence/Lorsch
1.1 Mechanistische und organische Struktur (Burns/Stalker)
1.2 Statische und dynamische Umwelt (Lawrence/Lorsch)
2. Die Konsequenzen für das Unternehmen
2.1 Organisation
2.2 Führung
2.3 Planung und Kontrolle
2.4 Zusammenfassende Gegenüberstellung der Strukturen
3. Die personalpolitischen Konsequenzen für die Mitarbeiter
3.1 Arbeitsbedingungen
3.2 Gestaltungsspielräume
3.3 Arbeitsplatzsicherheit
3.4 Zufriedenheit

C) Schlussteil / Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A) Einleitung

Mechanistisch oder organisch? Sicher oder unsicher? Homogen oder Heterogen? Was hier nach Physik und Chemie klingt, sind in Wirklichkeit bedeutende Begriffe der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Sie fanden vor allem Verwendung in den beiden aus den 60er Jahren stammenden Studien der Autoren Burns und Stalker sowie Lawrence und Lorsch, die als bahnbrechend gelten. Die folgende Hausarbeit mit dem Titel Umwelt und Organisation: Die Studien von Burns/Stalker (1961) und Lawrence/Lorsch (1967) über den Einfluss der Umweltbedingungen auf die Gestaltung und Effektivität organisatorischer Strukturen soll einen Überblick über diese beiden Studien geben und erläutern, welche Konsequenzen sie bei der Anwendung auf ein Unternehmen bzw. auf das Personal haben. Dabei ist die Arbeit folgendermaßen gegliedert: In Kapitel 1 werden die wesentlichsten Punkte der beiden Studien in Verbindung mit der an ihnen geäußerten Kritik erklärt. Im zweiten Kapitel stehen die Anwendung der Studien und ihre Folgen auf die Organisationsstruktur der Unternehmen im Fokus. Das anschließende Kapitel befasst sich mit den möglichen Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter. Als Abschluss folgen eine Zusammenfassung und ein Fazit über die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel.

B) Hauptteil

1. Die Organisationstheorien von Burns/Stalker und Lawrence/Lorsch

1.1 Mechanistische und organische Struktur (Burns/Stalker)

Der Soziologe Tom Burns und der Psychologe George M. Stalker erreichten 1961 mit der Veröffentlichung ihres Buches The Management of Innovation einen neuen Meilenstein in der Organisationstheorie. Sie untersuchten in ihrer empirischen Studie 20 Unternehmen der Elektroindustrie auf den Zusammenhang zwischen ihrem Managementsystem und ihrer Organisationsstruktur. Dabei unterschieden die Autoren zwischen dem mechanistischen und dem organischen Managementsystem. Dabei ähnelt das mechanistische Managementsystem der bürokratischen Struktur Webers, in der es klar definierte Rollen in einem hierarchischen System gibt, wodurch die Organisationsstruktur relativ starr und unflexibel ist (Sine/Mitsuhashi/Kirsch, 2006, S.122). Das organische System ist dabei durch eine funktionale Aufgabenverteilung und eine horizontale, lockere Hierarchie definiert, aufgrund dessen die Organisationsstruktur dynamischer und flexibler ist. Die Unterschiede zwischen den beiden Managementsystemen sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung 1: Organische versus mechanistische Managementsysteme (Schreyögg, 2012, S.70)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ihr Resultat kann folgendermaßen zusammengefasst werden: Je nachdem, ob das ökonomische und technologische Umfeld (sprich: Markt und Technologie) relativ stabil oder turbulent (unsicher) ist, wird ein anderes Organisations- und Führungssystem notwendig. So sei bei einer stabilen Umwelt eine mechanistische Organisationsstruktur, bei einer unsicheren Umwelt eine organische Organisationsstruktur für den Erfolg effizienter (Thommen, 2007, S.992). Dabei stellen eine völlig mechanistische und eine völlig organische die beiden Extrempunkte dar, wobei auch Unterformen zwischen diesen Extrema existieren. Burns/Stalker setzen somit die Organisationsstruktur (abhängige Variable) in Abhängigkeit der Umweltveränderungen (unabhängige Variable) (Thommen, 2007, S.992). Unter der Umwelt wird wie oben beschrieben der Markt bzw. die Marktsituation und die technologischen Grundlagen der Produktion verstanden. Das Führungs- bzw. Managementsystem besteht dabei aus der Mitarbeiterführung sowie Planung und Kontrolle (Thommen, 2007, S.992).

Kritikpunkte an der Studie bestehen einerseits auf methodischer Seite, wonach es ungewiss sei, ob Burns und Stalker mit ihrer subjektiven Einschätzung die Dynamik der Unternehmensumwelt korrekt erfassen konnten. Anderseits wird beanstandet, dass die Studie auf einer geringen Anzahl von untersuchten Unternehmen basiert, welche außerdem aus einer ähnlichen Branche stammen (Macharzina/Wolf, 2010, S.540).

Trotz der Kritik wurde die Studie zur Grundlage weiterer Entwicklungen und Forschungen. Als bekannteste Weiterführung gilt das Differenzierungs- und Integrations-Modell von Lawrence und Lorsch, welches im folgenden Unterpunkt (1.2) näher beleuchtet wird. Entgegen Burns und Stalker, deren Ansicht nach in dynamischen Wirtschaftssektoren die organischen Firmen effektiver sind als die mechanistischen, sind Sine, Mitsuhashi und Kirsch in ihrem Aufsatz Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors von 2006 der Auffassung, dass in aufkommenden Wirtschaftssektoren wie dem Internet neu gegründete Unternehmen mehr Spezialisierung, administrative Intensität und ausgeprägte Formalisierung von Gründungsteams entwickeln sollten, um in einer unsicheren, turbulenten Umwelt zu bestehen (Sine/Mitsuhashi/Kirsch, 2006, S.121). Sie wendeten die These von Burns/Stalker auf neu gegründete Unternehmen an und überprüften, inwieweit sich deren Forschungsergebnisse von etablierten auf neue Unternehmen übertragen lassen. Bereits Stinchcombe beschrieb im Jahr 1965, dass neu gegründete Unternehmen Formalisierung, Spezialisierung sowie mehr Managerressourcen und Führungsmittel brauchen, um Unsicherheiten zu reduzieren und organisatorische Effizienz sowie Reagibilität zu verbessern (Sine/Mitsuhashi/Kirsch, 2006, S.121). Die Forschung von Sine et al. zeigt, dass man Theorien wie von Burns/Stalker nicht einfach generalisieren sollte, d. h. nicht einfach auf alle Unternehmen, etablierte und neu entstehende, beziehen sollte (Sine/Mitsuhashi/Kirsch, 2006, S.130). Dementsprechend haben strukturelle Entscheidungen unterschiedliche Auswirkungen auf ein Unternehmen, abhängig von seinem Entwicklungsstand.

1.2 Statische und dynamische Umwelt (Lawrence/Lorsch)

Basierend auf den Erkenntnissen der vorangegangenen Studie von Burns und Stalker führten der Soziologe Paul R. Lawrence und der Human Relations-Experte Jay W. Lorsch, beide renommiert an der Harvard Business School, 1967 eine eigene Studie durch, die sie in dem Buch Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration veröffentlichten. Dazu interviewten sie schriftlich und mündlich Mitarbeiter des oberen und mittleren Managements aus zehn Unternehmen (Thommen, 2007, S.994). Lawrence und Lorsch fassen Unternehmen bzw. Organisationen als „offene Systeme“ auf, die mit zunehmender Größe zunächst in immer mehr Subsysteme unterteilt werden (Differenzierung), sich letztlich aber wieder zu einen funktionierenden Ganzen zusammenfügen (Integration). Dabei unterliegt die Integration mehreren Anpassungsprozessen.

Abbildung 2: Segmentiertes Umwelt-Modell nach Lawrence/Lorsch (Schreyögg, 2008, S.280)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Umwelt besteht im Gegensatz zu Burns/Stalker jedoch nicht nur aus einem System, sondern die Subsysteme der Organisation stehen unterschiedlichen Umweltsektoren/-segment gegenüber. Je nach Subsystem und dem entsprechenden Umweltsektor variiert die Organisationsform des Subsystems (Schreyögg, 2012, S.71). In der obigen Abbildung werden den Subsystemen Marketing, Fertigung sowie Forschung und Entwicklung eines Industriebetriebes die Umweltsektoren Markt, Techno-ökonomischer Bereich und Wissenschaft zugeordnet. In anderen Unternehmenstypen sind andere Subsysteme und Umweltsektoren relevant (Schreyögg, 2012, S.71).

Die Umweltsektoren werden anhand des Grades der (Un-)Sicherheit charakterisiert. Diese wird mit Hilfe der folgenden drei Dimensionen bestimmt (Schreyögg, 2012, S.71f.):

Bestimmtheit der Information (Clarity of information) Gewissheit über kausale Beziehungen (Certainty of causal relationships) Zeitspanne der definitiven (Erfolgs-)Rückmeldung aus der Umwelt (Time span of definitive feedback from the environment) Angenommen wird dabei, dass sich die Umweltunsicherheit direkt in der Art und Weise widerspiegelt, wie die Aufgaben in einem Subsystem ausgeführt werden (Schreyögg, 2012, S.72).

Mit Hilfe der gewonnen Ergebnissen aus den drei Dimensionen wird der Zustand der Gesamtumwelt bestimmt. Von einer homogenen Gesamtumwelt ist die Rede, wenn die Unsicherheitswerte der verschiedenen Umweltsektoren relativ ähnlich zueinander sind, von einer heterogenen Gesamtumwelt wird gesprochen, wenn die Unsicherheitswerte der verschiedenen Umweltsektoren relativ unähnlich sind (Schreyögg, 2012, S.72).

Unter Differenzierung sehen Lawrence und Lorsch aber nicht nur die Aufteilung der Organisation in verschiedene Subsysteme, sondern auch die mit der Aufteilung einhergehenden Verhaltensweisen der Personen in einem Teilbereich. Denn die verschiedenen Umweltsituationen erfordern auch unterschiedliche Organisations- und Führungsstrukturen, welche durch folgende 4 Merkmale bestimmt werden (Thommen, 2007, S.995):

Formalisierungsgrad: die Stärke der Formalisierung der Organisation, z. B. Beispiel durch Regeln Zwischenmenschliche Orientierung: ob die Sache oder der Mensch im Vordergrund steht Zeitliche Orientierung: kurz-, mittel- oder langfristige Orientierung Zielorientierung: der Inhalt des Zieles Anknüpfend an die Studie von Burns/Stalker erhält man die These: Je unsicherer ein Umweltsegment ist, desto organischer wird die Organisationsstruktur sein, und je sicherer es ist, desto mechanistischer sind die Organisationsformen. Daran schließt sich der Gedanke an: „Je heterogener die Gesamtumwelt eines [Subsystems], desto differenzierter ist das Unternehmen, d. h. umso unterschiedlicher sind seine Subsysteme zueinander.“ (Schreyögg, 2012, S.72).

Nach der Differenzierung muss laut Lawrence/Lorsch eine Integration der Subsysteme stattfinden, welche auf Basis einer hierarchischen Organisationsstruktur erfolgt (Thommen, 2007, S.995). Je heterogener die Gesamtumwelt ist, desto mehr Integrationsmittel sind für die Integration erforderlich. Dazu zählen z. B. Projektgruppen, Matrixorganisationen und Integrationsabteilungen (Thommen, 2007, S.995).

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