Healthy Leadership. Der Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit der Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Gesundheit
2.1.1 Paradigma der Salutogenese
2.1.2 Physische und psychische Gesundheit
2.1.3 Stress
2.2 Führungskultur

3 Gesundheit als Unternehmensressource
3.1 Aktuelle Situation in Unternehmen
3.1.1 Krankenstand
3.1.2 Absentismus vs. Präsentismus
3.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
3.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.3.2 Wettbewerbsvorteil der gesunden Belegschaft
3.3.3 Gesundheitsaufgaben der Führungskräfte

4 Wissenschaftlicher Zusammenhang von Führung und Gesundheit
4.1 Stand der Forschung
4.1.1 Führungsverhalten als Stressor und Ressource
4.1.2 Wirkung verschiedener Führungskonzepte
4.2 Belastungen und Beanspruchungen in der Arbeitswelt
4.2.1 Belastungen bei der Arbeit und deren Auswirkungen
4.2.2 Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte

5 Gesunde Selbstführung
5.1 Arbeitssituation von Führungskräften
5.2 Heutige Anforderungen an Führungskräfte
5.2.1 Kommunikationsfähigkeit
5.2.2 Emotionale Intelligenz
5.2.3 Konfliktmanagement
5.2.4 Fähigkeit zur Selbststeuerung und -strukturierung
5.2.5 Ambiguitätstoleranz
5.3 Führung der eigenen Person
5.4 Gesundheit der Führungskräfte
5.5 Vorbildwirkung mit Hilfe gesunder Selbstführung

6 Gesunde Mitarbeiterführung
6.1 Bedingungsfaktoren gesundheitsförderlicher Führung
6.2 Gesundheitsförderliche Verhaltensweisen
6.2.1 Anerkennung, Lob und Wertschätzung
6.2.2 Soziale Unterstützung
6.2.3 Betriebsklima
6.2.4 Entscheidungs- und Handlungsspielräume
6.2.5 Sinnhaftigkeit
6.3 Gesundheitsspezifische Führungsansätze
6.3.1 Das Vier-Ebenen-Modell der Führung
6.3.2 Gesundheits- und Entwicklungsförderliche Führung
6.4 Umgang mit psychisch beanspruchten Mitarbeitern
6.5 Grenzen gesunder Führung

7 Erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen
7.1 Maßnahmen zur Implementierung gesunder Führung
7.2 Unterstützungsangebote zur Förderung gesundheitsorientierter Führung
7.2.1 Führungskräfteseminar
7.2.2 Gesundheitscoaching
7.2.3 Kollegiale Beratung

8 Fazit und kritische Würdigung

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Gesundheits-Krankheits-Kontinuum

Darst. 2: Der Stressprozess

Darst. 3: Führungsaufgaben

Darst. 4: Zentrale Gesundheitsaufgaben von Führungskräften

Darst. 5: Wirkung verschiedener Führungskonzepte

Darst. 6: Belastungs-Beanspruchungs-Konzept

Darst. 7: Folgen von Fehlbeanspruchung

Darst. 8: Einflussfaktoren der Führungskraft auf den Belastungs-Beanspruchungs-Prozess

Darst. 9: Inhalte des Health-oriented Leadership Instruments

Darst. 10: Bedingungsfaktoren gesundheitsförderlichen Führens

Darst. 11: Job-Demand-Control-Modell

Darst. 12: Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens

Darst. 13: Modell gesundheits- und entwicklungsförderlicher Führung

Darst. 14: Handlungsschritte der Führungskräfte im Fall von psychisch beanspruchten Mitarbeitern

Darst. 15: Exemplarisches Seminarkonzept „Gesunde Führung“

1 Einleitung

„Gesundheit ist mehr als das fehlerfreie Funktionieren des Körpers.

Gesundheitsmanagement ist mehr als die Finanzierung einer Rückenschule.“^[1]

Vor dem Hintergrund steigender Leistungsanforderungen, alternder Belegschaften und der Zunahme psychischer Belastungen gewinnt Gesundheit an Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Der Unternehmenserfolg hängt vorrangig von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, der Motivation und der Zufriedenheit seiner Beschäftigten ab. Deren Gesundheit und Wohlbefinden wirken sich wiederum auf diese Faktoren und somit auf den Unternehmenserfolg aus. Eine Investition in das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird seine positive Wirkung verfehlen, wenn der wichtigste Erfolgsfaktor im Unternehmen für die Mitarbeitergesundheit außer Acht gelassen wird, nämlich die Führungskraft^[2]. Die Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten kann maßgeblich durch ein gesundheitsförderliches Führungsverhalten (engl. Healthy Leadership) geprägt werden. Dieses wird zukünftig umso bedeutsamer, da Führungskräfte und Unternehmen zusätzlich vor der Herausforderung stehen, dass Beschäftigte aufgrund des demografischen Wandels und der Erhöhung des Renteneintrittsalters länger im Erwerbsleben stehen und ein höheres Durchschnittsalter erreichen. Unternehmen stehen damit nicht nur im Wettbewerb um die besten Fachkräfte, sondern müssen ihre Arbeitnehmer über einen längeren Zeitraum, als noch vor einigen Jahren, physisch und psychisch leistungsfähig erhalten, um ein möglichst gesundes und langes Verbleiben im Arbeitsleben zu unterstützen. Gesundheitsfördernde Maßnahmen, wie gesunde Führung, die in der Praxis entsprechend umgesetzt und intern sowie extern kommuniziert werden, führen außerdem zu einer positiven Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität.

Wird die Arbeitssituation von Führungskräften betrachtet sind diese oftmals selbst großen Belastungen ausgesetzt. Neben der Förderung und dem Erhalt ihrer eigenen Gesundheit sind sie gleichzeitig für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter mitverantwortlich. Über die Gestaltung von Organisationsstrukturen, betrieblichen Rahmenbedingungen und dem Miteinander im Unternehmen hinaus, können sie insbesondere durch ihre Vorbildfunktion und ihr Führungsverhalten im direkten Umgang mit ihren Mitarbeitern deren Gesundheit beeinflussen. Insofern nehmen die Führungskräfte eine Doppelrolle ein, sie müssen die Verantwortung für die Leistung und Gesundheit ihrer Mitarbeiter und für die eigene Person übernehmen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Zusammenhang von Führung und Gesundheit zu analysieren und die Einflussmöglichkeiten der Führungskräfte, vor allem in Hinblick auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter, zu identifizieren.

Dazu wird zunächst ein grundlegendes Verständnis von Gesundheit und Führung bzw. Führungskultur geschaffen, auf welchem die darauffolgenden Ausführungen basieren. Um Gesundheit als Erfolgsfaktor im Unternehmen seine notwendige Beachtung zu schenken, erfolgt daraufhin die Darstellung der Ausgangslage hinsichtlich Gesundheitsthemen in Organisationen. Darunter zählen neben den erforderlichen Kennzahlen auch die Maßnahmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, innerhalb dessen die Führungskraft als Schlüsselrolle agiert. Zum Herleiten eines Zusammenhangs zwischen Führung und Gesundheit, wird in Kapitel 4 die wissenschaftliche Forschung zum Thema erläutert, die als Grundlage für die weiteren Betrachtungen dient. Hierbei wird die Wirkung des Führungsverhaltens und der Führungsstile hervorgehoben und die Einflussmöglichkeiten der Führungskraft innerhalb der Belastungs- und Beanspruchungssituation der Mitarbeiter in der Arbeitsumgebung dargestellt.

Das folgende Kapitel fokussiert die gesunde Selbstführung der Führungskraft und ihren Umgang mit den persönlichen Belastungsfaktoren und der eigenen Gesundheit als zentralen Hebel, um gesunde Mitarbeiterführung erfolgreich umsetzen zu können. Nachdem die hierfür wichtigsten Faktoren ausgearbeitet wurden, wird im darauffolgenden Teil der Umgang der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern veranschaulicht. Es erfolgt eine Betrachtung der Bedingungsfaktoren gesunder Führung und eine exemplarische Darstellung gesundheitsfördernder Verhaltensweisen der Führungskräfte. Um der steigenden Anzahl psychischer Erkrankungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden, wird notwendigerweise auf den Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern verwiesen. Ebenso werden die Grenzen der Führungskraft als Gesundheitstreiber im Unternehmen aufgezeigt.

Das letzte Kapitel befasst sich mit der Umsetzung einer gesundheitsorientierten Führung in der Praxis. Dafür werden Maßnahmen für die Implementierung sowie gesundheitsfördernde Unterstützungsangebote für Führungskräfte vorgestellt. Die Konzeption eines exemplarischen Seminarangebotes rundet die Ausführen hierzu ab. Abschließend erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den gewonnenen Erkenntnissen aus den vorangegangenen Betrachtungen.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Gesundheit

Der Philosoph Arthur Schopenhauer sagte einst: „Gesundheit ist gewiss nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles Nichts.“^[3] Gesundheit (engl. health) gilt als höchstes Gut des Lebens und nimmt damit im Alltag der Menschen einen hohen Stellenwert ein. Abgesehen von Gesundheit existieren noch weitere bedeutsame Faktoren und Werte, doch ohne Gesundheit können sie ihren Stellenwert verlieren. Sie spiegelt Lebensqualität wider und bildet die Basis, um die Anforderungen des persönlichen und beruflichen Alltags zu bewältigen.

Um ein einheitliches Verständnis des Gesundheitsbegriffs zu ermöglichen, werden im Folgenden verschiedene Definitionsansätze betrachtet. Die wohl bekannteste Definition der Gesundheit wurde durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) beschrieben: „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“^[4] Daraus lässt sich erkennen, dass sich Gesundheit nicht allein über objektive Faktoren, sondern über die subjektive Wahrnehmung des Menschen erfassen lässt. Dass jedoch lediglich das Fehlen von Krankheit den Gesundheitsbegriff nicht hinreichend definiert und Gesundheit ein mehrdimensionales Phänomen darstellt, erklärt das deutsche Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Jahr 1997.^[5] Nicht jeder, der nicht krank ist, ist damit automatisch gesund. Die weiterentwickelte Definition der WHO im Nachgang der Ottawa Charta aus dem Jahr 1987 besagt: „Gesundheit ist die Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen.“^[6] Hiermit wird bereits eine deutliche Veränderung im Gesundheitsverständnis sichtbar. Ein gesunder Mensch ist ein aktiver Mensch, der motiviert ist, sein Leben auf sozialer und wirtschaftlicher Ebene selbst aktiv zu gestalten. Der Gesundheitssoziologe Klaus Hurrelmann verbindet die ältere und neuere Version der WHO und erweitert sie um den Aspekt der äußeren Lebensbedingungen, die u.a. auch die Arbeitswelt umfassen. Er beschreibt Gesundheit als den

„Zustand des objektiven und subjektiven Befindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Person sich in den physischen, psychischen und sozialen Bereichen ihrer Entwicklung im Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen befindet“^[7].

Talcott Parsons, US-amerikanischer Soziologe, konkretisiert Gesundheit als die Leistungsfähigkeit des Menschen, seine gesellschaftlichen und sozialen Rollen und Aufgaben sowie die damit verbundenen Erwartungen erfüllen zu können.^[8] Daraus lässt sich ableiten, dass es für verschiedene Rollen unterschiedliche Gesundheits- und Krankheitswahrnehmungen geben kann. Dabei kann man Mitarbeiter beobachten, die im Berufsleben aufgrund ihrer psychischen Gesundheit Aufgaben nicht vollkommen wahrnehmen können, jedoch in ihrer Freizeit, z.B. bei sportlicher Aktivität zur Höchstleistung fähig sind.

Gesundheit ist kein eindeutig definierbarer Begriff, sie lässt sich schwer erfassen und beschreiben. Den exemplarisch aufgeführten Definitionen ist jedoch gemeinsam, dass Gesundheit ein mehrdimensionales Konzept ist und als Prozess gesehen wird, der sich im Wesentlichen durch die Eigenaktivität des Menschen bestimmen lässt.^[9] Gesundheitsbewusstes Verhalten ist erlernbar und der Mensch kann dazu befähigt werden.^[10]

2.1.1 Paradigma der Salutogenese

Die Ausführungen des Soziologen Aaron Antonovsky sind innerhalb der Begriffsdefinition von Gesundheit näher zu betrachten. In seinen ersten Modellen beschäftigte er sich vor allem mit der Pathogenese, das bedeutet der Entstehung und Entwicklung von psychischen und physischen Erkrankungen bzw. dem Verlauf der Erkrankung und krankheitsverursachenden Faktoren.^[11] Mit seinen späteren Forschungen leitete er einen Paradigmenwechsel in der Gesundheitsforschung ein. Seinem Modell der Pathogenese, in dem er sich ausschließlich mit krankmachenden Faktoren beschäftigte, stellte er einen Ansatz gegenüber, der gesundheitsfördernde Ressourcen untersuchte. Damit legte er den Meilenstein auf dem Weg zum fortschrittlichen Verständnis von Gesundheit, indem er nicht mehr der Frage nachging, was krank macht, sondern was gesund hält. Nach Antonovsky ist Gesundheit nicht als ein Zustand sondern als ein Prozess zu sehen. Der Mensch ist nicht vollständig gesund oder krank, sondern befindet sich in einem Zustand dazwischen und ist somit mal mehr oder mal weniger gesund bzw. krank. Der Mensch bewegt sich aktiv in diesem Gesundheits- und Krankheits-Kontinuum und pendelt demnach zwischen den Polen Gesundheit und Krankheit hin und her, gemessen an dem Befinden, das er beschreibt (s. Darst. 1).^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Gesundheits-Krankheits-Kontinuum

Quelle: Eigene Darstellung

Antonovsky führte während seiner Forschungen eine Studie mit überlebenden Frauen des Holocaust durch. Ein Drittel dieser Frauen wies trotz qualvoller Erfahrungen im Konzentrationslager eine gute psychische Gesundheit auf. Deshalb stellte sich Antonovsky die Frage „Warum bewegen Menschen sich auf den positiven Pol des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums zu, unabhängig von ihrer aktuellen Position?“^[13]. Obwohl Menschen pathogenetischen Faktoren ausgesetzt sind, bleiben einige von ihnen dennoch gesund und andere erkranken. Im Zentrum seiner Theorie betrachtete er verstärkt die Ressourcen, die den Menschen zur Verfügung stehen. Antonovsky ging davon aus, dass alle Menschen Stressoren ausgesetzt sind, aber diese nicht zwingend krankmachende Effekte bewirken, sondern auch positive Wirkung erzeugen. Verantwortlich dafür seien vorhandene Ressourcen, wie z.B. soziale Strukturen.^[14]

Bei seinen Befragungen der Überlebenden hinsichtlich deren Stressbewältigung ist Antonovsky auf den sense of coherence (SOC), zu Deutsch Kohärenzgefühl, gestoßen. Er definiert dieses als „eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat“^[15]. Es ist das Merkmal einer Person, das kausal mit ihrer Position auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum verbunden ist.

Das Kohärenzgefühl setzt sich aus den folgenden drei Komponenten zusammen:^[16]

1. Verstehbarkeit (comprehensibility). Die Fähigkeit, die Realität angemessen wahrzunehmen. Aufgaben, Ziele und Rollen müssen klar kommuniziert worden sein und ausreichende Informationen zur Aufgabenbewältigung vorliegen. Transparenz verstärkt diesen Faktor.
2. Gefühl von Bedeutsamkeit oder Sinnhaftigkeit (meaningfulness). Wichtige Dinge werden auch in der Arbeit von unwichtigen unterschieden. Die Bedeutsamkeit nimmt zu, wenn dem Menschen etwas wirklich am Herzen liegt, worin er einen Sinn sieht. Es ist wichtig zu wissen, warum man etwas tut und wie sich dies in das Gesamtbild einfügt.
3. Handhabbarkeit (manageability). Das bedeutet das Ausmaß, in dem man wahrnimmt, dass ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Situation bewältigen zu können. Menschen benötigen das Gefühl, dass sie zumindest in Bezug auf ihre eigene Person Mitgestaltungsmöglichkeiten haben.

Das Kohärenzgefühl ist im Wesentlichen die Antwort auf die salutogenetische Fragestellung Antonovskys.^[17] Es nimmt indirekten Einfluss auf die Gesundheit und kann dazu beitragen, Stresszustände zu vermeiden. Ein hohes Kohärenzgefühl bewirkt, dass Menschen bestimmte Stressoren selbst nicht als solche wahrnehmen. Je höher es ist, desto besser können die Anforderungen bewältigt werden. Außerdem kann durch eine hohe Ausprägung des SOC das Entstehen von Stresszuständen verhindert werden. Als weiteren Vorteil bringt Antonovsky an, dass Personen mit ausgeprägtem Kohärenzgefühl eher für gesundheitsförderliche Maßnahmen zu begeistern sind, bzw. diese selbst bewusster wählen.^[18]

So gelten die drei dargelegten Aspekte als gesundheitsschützende Faktoren in der Arbeitswelt. Mitarbeiter werden Belastungen leichter bewältigen, wenn sie verstehen, warum sie bspw. an einem bestimmten Projekt mitarbeiten (1.), wenn sie den Sinn des Projektes erkennen (2.) und wenn sie wissen, dass sie in der Lage sind ihren Beitrag dazu zu leisten (3.). Sie verfügen dann außerdem über einen Stresspuffer, der negative Belastungsfolgen dämpft.^[19]

2.1.2 Physische und psychische Gesundheit

In den meisten Definitionen von Gesundheit, so wie auch in der der WHO, lässt sich die Unterteilung in physische und psychische Gesundheit erkennen. Körperliche Erkrankungen lassen sich am ehesten diagnostizieren, denn dabei treten überwiegend von außen erkennbare Funktionsstörungen, die mit Leidensdruck, wie Schmerz, verbunden sind auf. Dazu zählen bspw. Muskel- und Skeletterkrankungen, Verletzungen, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Atemwegserkrankungen. Ist ein Mensch frei von diesen Leiden, wird er aus medizinischer Sicht als körperlich gesund eingestuft.^[20]

Besonders in den letzten Jahren haben die ärztlichen Diagnosen im Bereich psychischer Erkrankungen bzw. seelischer Störungen zugenommen. Zurückzuführen ist dieser Umstand auf die Zunahme psychischer Belastungen. Nach der DIN EN ISO 10075-1 wird der Begriff psychische Belastung definiert als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“^[21]. Psychische Erkrankungen sind längst kein Tabuthema mehr und Unternehmen thematisieren immer häufiger den Umgang mit psychisch erkrankten Mitarbeitern. Die häufigsten psychischen Erkrankungen, die für Organisationen von hoher praktischer Relevanz sind, sind Angststörungen, Suchterkrankungen, Depressionen und psychosomatische Erkrankungen, bei denen psychische Ursachen körperliche Beeinträchtigungen hervorrufen.^[22]

Wie bereits Antonovsky anführte, wird Gesundheit in einem Kontinuum zwischen den Polen vollkommener Gesundheit und schwerer Krankheit eingeordnet. Dabei lassen sich einzelne Qualitäten der Gesundheit unterscheiden, je nachdem, wo sich der Mensch einordnen lässt, angefangen bei schwer krank bis hin zu völlig gesund. Der optimale Zustand völliger Gesundheit ist die freie Handlungskompetenz des Einzelnen. Daraus ist erkennbar, dass das Fehlen von Befindensbeeinträchtigungen und Krankheit nicht das Höchstmaß an Gesundheit auszeichnet. Vielmehr sind Wohlbefinden und Handlungskompetenz die qualitativ hoch ausgeprägten Formen von Gesundheit (s. Anhang 1).^[23] So gilt sowohl psychische als auch physische Gesundheit als Voraussetzung, um sich als Mensch gesund zu fühlen. Wer sich psychisch unwohl fühlt, ist nicht vollkommen gesund und kann seine Leistungspotenziale nicht ausschöpfen. Deshalb ist psychische Gesundheit der Mitarbeiter, auf die der Fokus in den vorliegenden Betrachtungen gelegt wird, eine notwendige Basis, um sich in der heutigen Arbeitswelt zu behaupten und sich fachlich und persönlich entwickeln zu können.

2.1.3 Stress

Um die psychische Gesundheit des Menschen zu erhalten, und eine Erklärung für den Anstieg psychischer Erkrankungen herzuleiten, ist es notwendig, sich mit dem Stressgebilde auseinander zu setzen. In der heutigen Zeit wird Stress beinahe inflationär verwendet und drückt z.B. aus, dass das derzeitige Arbeitsvolumen sehr hoch ist, sich Menschen unter Zeitdruck befinden oder einfach nicht zur Ruhe kommen. Dieses Verständnis wird jedoch nicht dem eigentlichen Stressverständnis gerecht, dessen negative Auswirkungen im Unternehmen zum Tragen kommen.^[24]

Geprägt wurde der Stressbegriff vor allem vom Biochemiker Hans Selye, der Stress als unspezifische Reaktion des Körpers auf eine Belastung definiert. Stress ist ein Zustand erhöhter psychophysischer Aktivität des Organismus und stellt ein Ungleichgewicht im Verhältnis von Mensch und Situation dar.^[25] Kann ein Mensch mit dem ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen die Anforderungen, die an ihn gestellt werden nicht mehr bewältigen, wird Stress ausgelöst. Am Stressprozess sind Stressoren, Ressourcen und der innere Bewertungsprozess beteiligt (s. Darst. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Der Stressprozess

Quelle: In Anlehnung an Bamberg/Busch/Ducki (2003), S. 41.

Stressoren sind stressfördernde oder -auslösende Umstände, die in der Arbeitswelt und im Privatleben auftreten können. Darunter zählt man eine Vielzahl körperlicher und seelischer Reize bzw. Belastungen, wie Hunger- und Durstgefühl, Schlaflosigkeit, Kälte, Wärme, Lärm, Schmerz, Überforderung und Arbeitstempo.^[26] Die arbeitsbezogenen Stressoren untergliedern sich in aufgabenbezogene Stressoren (Über- und Unterforderung, Störungen, Unterbrechungen), arbeitsorganisatorische, physikalische Stressoren (Lärm, Hitze), zeitliche Stressoren (Arbeitszeitmodelle, Zeitdruck) und soziale Stressoren (fehlende soziale Unterstützung, Mobbing, Rollenkonflikte).^[27] Personale Stressoren können durch zu hoch angesetzte Ziele und Ansprüche an sich selbst sowie mangelnde Qualifikation verursacht werden.^[28]

Den Ressourcen wird im Stressprozess eine hohe Bedeutung beigemessen. Sie können sowohl in der Bewertungsphase der Anforderungen als auch in der Bewältigung dieser wirksam werden und Stress sogar vermeiden. Man kann sie als Hilfsmittel sehen, mit dem man Stressbedingungen besser bewältigen kann. Situative Ressourcen sind z.B. materielle Sicherheit, familiäre und soziale Beziehungen sowie die Arbeitssituation und Arbeitsaufgaben, innerhalb derer dem Menschen genügend Handlungsspielräume eingeräumt werden. Soziale Ressourcen umfassen Unterstützung durch den Vorgesetzten und Kollegen, die in ganz unterschiedlicher Weise angeboten werden kann. Das Beziehungsgeflecht und soziale Netzwerk über das ein Mensch verfügt ist hierbei entscheidend. Personale Ressourcen werden geprägt durch die Persönlichkeit des Menschen und dessen Selbstwahrnehmung. Es zeigen sich dabei situationskonstante Handlungsmuster, wie ein bestimmtes Bewältigungsverhalten, dass sich z.B. in der Suche nach sozialer Unterstützung wiederspiegelt. Zu den kognitiven Überzeugungssystemen als weiteren Teil der personalen Ressourcen der jeweiligen Person zählen u.a. das Kohärenzgefühl und die Überzeugung die Aufgaben, die gestellt werden, auch bewältigen zu können.^[29]

Zwar wird Stress als psychologische Belastung verstanden, kann aber erhebliche Auswirkungen auf die physiologische, d.h. körperliche Gesundheit und somit auch Leistungsfähigkeit von Personen nehmen. Stress nimmt Einfluss auf die Denkweise und das Verhalten von Menschen. Kurzfristiger (akuter) Stress ist häufig reversibel und stellt kein gravierendes Problem dar. Negativer Dauerstress kann jedoch zu einem Risiko für die Gesundheit werden und sogar irreversible, chronische Beschwerden hervorrufen. Eine spezifische Folge ist das Burnout-Syndrom:^[30]

„Überdruss und Ausbrennen sind Zustände körperlicher, emotionaler und geistiger Erschöpfung. Die Betroffenen fühlen sich körperlich verausgabt, hilflos, hoffnungslos und emotional erschöpft. Sie entwickeln negative Einstellungen zum Selbst, ihrem Beruf, zu anderen Menschen und zum Leben allgemein.“^[31]

Dennoch reagiert nicht jeder Mensch in gleicher Weise auf äußere Umstände. Stress ist allgemein keineswegs als negativ zu sehen, auch wenn die Begrifflichkeit vorwiegend negative Assoziationen auslöst. Stress, der sich positiv auswirkt ist sogar unerlässlich, da er den Menschen körperlich und geistig aktiviert und fördert. Voraussetzung dafür ist, dass man dieser Art von Stress nicht dauerhaft unterliegt.^[32] Hohe Anforderungen werden von dem einen besser bewältigt als von anderen. Jeder nimmt Situationen unterschiedlich subjektiv wahr und ordnet diese entsprechend ein. Präsentationen vor Kollegen zu halten löst bei manchen Personen negativen Stress aus, sie fühlen sich unwohl, bekommen schwitzende Hände oder Ausschlag. Andere wiederum stehen dieser Aufgabe positiv gegenüber, reden sehr gern, sind extrovertiert, freuen sich, sich vor den anderen selbst darstellen zu können und schöpfen daraus Selbstvertrauen und Selbstbestätigung. Hierbei spielt das subjektive Empfinden jedes Einzelnen eine wesentliche Rolle. Zusammenfassend kann sich Stress bis zu einem bestimmten Grad positiv auf die Leistungspotentiale beim Menschen und Mitarbeiter auswirken, Dauerstress sollte jedoch unbedingt vermieden werden.^[33]

2.2 Führungskultur

Zur eindeutigen Erschließung des Begriffs Führungskultur werden die Begriffe Führung und Kultur zunächst getrennt voneinander betrachtet. Zur Definition von Führung (engl. leadership) gibt es zahlreiche Ansätze, von denen nur ein Teil im Folgenden exemplarisch dargestellt werden kann. „Führung wird verstanden als Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“^[34] Außerdem definiert sich Führung nach Baumgarten als „zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“^[35]. Wunderer versteht unter Führung die „wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“^[36]. Und auch Rosenstiels Definition von Führung als „bewusste und zielbezogene Einflussnahme von Menschen“^[37] hat mit den vorangestellten Definitionen gemeinsam, dass Führung als Prozess eine bewusste Beeinflussung des Verhaltens anderer Personen für die Erreichung von Zielen, die von beiden Parteien in irgendeiner Art geteilt werden, anstrebt.

Es lässt sich in sachbezogene Führungsaufgaben, wie Planungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben und in personenbezogene Führungsaufgaben, d.h. Aufgaben, die den sozialen Aspekt im Umgang mit dem Mitarbeiter als Mensch beinhalten, unterscheiden (s. Darst. 3).^[38] Auf der Sachebene konzentriert sich die Führungskraft auf Entscheidungen, Ziele, Aufgaben und Prozesse. Innerhalb der Personenorientierung hingegen werden mitarbeiterbezogene Prozesse, wie Konflikte, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und die Beziehung zu ihnen fokussiert. Der Vorgesetzte kann mittels verschiedener Kommunikationsmittel, wie bspw. Gespräche und Diskussionen, die Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen bewegen und auf diesem Wege ihr Gesundheitsverhalten aktiv beeinflussen.^[39] Bei korrekter Wahrnehmung der Beziehungsaufgabe durch die Führungskraft erhöht sich die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Die Anwesenheit der Beschäftigten steigt. Wird zudem die Sachaufgabe ebenfalls einwandfrei wahrgenommen, sorgt dieses Zusammenspiel zur einer Steigerung der Unternehmensproduktivität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Führungsaufgaben

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kolb (2010), S. 410/Nieder (2000), S. 153.

Im Kontext der vorliegenden Arbeit wird hauptsächlich die personale Mitarbeiterführung, d.h. die zwischenmenschlichen Führungsaufgaben durch die Führungskraft selbst im Kontakt zu ihren Mitarbeitern, Bezug genommen. Hierbei erfolgt die soziale Einflussnahme auf die Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter. Es geht dabei nicht darum, sie zu manipulieren um die eigenen oder die Unternehmensziele zu erreichen, sondern ihnen den Sinn des gewünschten Handelns glaubhaft zu vermitteln. Darunter werden insbesondere diejenigen Führungsaktivitäten verstanden, die im weitesten Sinne auf den Erhalt und die Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter abzielen. Die Führungskraft bzw. der Vorgesetze, der in dieser Arbeit die Schlüsselrolle darstellt, wird als Mitarbeiter der führt und selbst ebenfalls geführt wird angesehen. Er ist demnach nicht Teil des oberen (Geschäftsleitung), sondern des mittleren (wie Bereichs- und Abteilungsleiter) und unteren Managements (wie Team-, Projektleiter).

Für die Erschließung des zweiten Teils der Begrifflichkeit Führungskultur erscheinen die Überlegungen von Alexander Thomas treffend. Er beschreibt Kultur als ein Orientierungssystem, dass durch spezifische Symbole, wie u.a. Rituale, Essensgewohnheiten, Kleidung und Sprache geprägt wird. Dieses System gibt einen Handlungsrahmen vor, in dem Gruppen von Menschen, Organisationen oder ganze Gesellschaften eine Orientierung für ihr Denken, Handeln und ihre Wahrnehmung finden können und dadurch ihr Zusammengehörigkeitsgefühl geprägt wird.^[40] Kultur ist die Basis unserer sozialen Ordnung und beeinflusst, wie Menschen ihre Emotionen ausdrücken und mit ihnen umgehen. Man wird nicht mit, sondern in einer bestimmten Kultur geboren. Kultur ist erlernbar, je nach dem sozialen Umfeld in dem sich der Mensch bewegt. Sie ist keinesfalls statisch sondern entwickelt sich im Laufe der Zeit dynamisch weiter.^[41] Die Ableitung auf die Unternehmenskultur umfasst im Wesentlichen die gelebten und für wichtig erachteten Werte, Normen und Verhaltensmuster im Unternehmen.^[42] Sie findet ihren Ausdruck in sichtbaren Erkennungszeichen, wie Verhaltensweisen der Mitarbeiter, ihr Umgang untereinander, bestimmte Rituale, Sprachregelungen, Bekleidungsgewohnheiten und sogar in der Architektur des Unternehmens.^[43]

Wenn nun im speziellen die Führungskräfte einer Organisation betrachtet werden und wie sie im Hinblick auf Mitarbeiterführung gemeinsam agieren, welche Vorstellungen sie teilen, welchen Führungsleitsätzen sie folgen und welche gemeinsamen Mittel sie einsetzen, um die Verhaltensbeeinflussung ihrer Mitarbeiter zu erzielen, kann man von Führungskultur sprechen. Geprägt und weiterentwickelt wird diese durch die Führungskräfte selbst, deren gemeinsam getragene Überzeugungen, Regeln, Werte und Verhaltensmuster, die ihre Handlungen im Unternehmen beeinflussen. Somit wirken sich das Führungsverständnis und die damit verknüpften Werte auf die Führungskultur im Unternehmen aus.^[44] Das große Ganze wird von der Unternehmenskultur bestimmt und vorgegeben. Die Unternehmenskultur steuert das tägliche Verhalten aller Mitglieder des Unternehmens und beeinflusst damit auch, bewusst oder unbewusst, wesentlich die Führungskultur. Elemente der Unternehmenskultur können im Rahmen der Personalführung gezielt zur Verhaltenssteuerung eingesetzt werden. Die Führungskultur sollte deshalb auch im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen und keinen konträren Gegenpart zu ihr bilden. Nur wenn ein einheitliches Kulturgebilde im Unternehmen vorherrscht, können sich alle Mitarbeiter daran orientieren und sich entsprechend mit dem Unternehmen identifizieren.^[45] Die Führungskultur ist ein wichtiges Bindeglied zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter sowie zwischen dem Mitarbeiter und dem gesamten Unternehmen. Sie prägt in hohem Maße das Arbeitsumfeld aller Akteure der Organisation und bildet die Grundlage für das entstehende Betriebsklima.

3 Gesundheit als Unternehmensressource

3.1 Aktuelle Situation in Unternehmen

Die heutige Arbeitswelt unterliegt einem starken Wandel, der sich auf sämtliche Akteure im Arbeitsmarkt auswirkt. Angefangen mit der Entwicklung von der Industrie- hin zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft, die in den 1970er Jahren begann (sog. Tertiarisierung), haben sich primär die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten verändert.^[46] Aufgrund des vermehrten Einsatzes neuer Technologien ist ein Rückgang der physischen Arbeitstätigkeiten zu verzeichnen.^[47] Arbeitsaufgaben fordern nun zunehmend Wissensarbeit der Arbeitnehmer und die psychischen Anforderungen steigen an.^[48] Lebenslanges Lernen gewinnt in diesem Zusammenhang an Bedeutung. Um den Arbeitsanforderungen weiterhin gerecht zu werden, wird eine kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter unabdingbar. Aus der Zunahme der Informationsdichte resultiert eine erhöhte Arbeitsdichte, in qualitativer und quantitativer Sicht. Weniger Mitarbeiter müssen immer mehr leisten und dies zunehmend unter Zeitdruck.^[49]

Der globale wirtschaftliche Wettbewerb nimmt ebenfalls Einfluss auf die heutigen Arbeitsbedingungen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen häufig Veränderungs- und Umstrukturierungsmaßnahmen gegenüberstellen, um die gesamte Ablauforganisation zu verbessern. Im Fokus liegt dabei die Sicherstellung des wirtschaftlichen Erfolgs. Innerhalb dieser Veränderungsprozesse liegt es in der Verantwortung der Unternehmensleitung und der Führungskräfte den Wandel so zu gestalten, dass er von allen Mitarbeitern begleitet und auch getragen werden kann. Unzureichende Kommunikation über laufende Prozesse, Vorhaben und Ziele der Umstrukturierung können andernfalls schnell Unsicherheit und Ängste bei den Mitarbeitern hervorrufen.^[50] Mit dem Veränderungsmanagement und zunehmender Flexibilisierung findet ein ständiger Wechsel zwischen den Beschäftigungsformen, wie Vollzeit, Teilzeit, Zeitarbeit, Selbstständigkeit und Arbeitslosigkeit statt. Die veränderten, diskontinuierlichen Erwerbsbiografien der Beschäftigten, die heute nur noch selten den erlernten Beruf bis zum Ende ihrer Erwerbstätigkeit in einem Unternehmen ausüben können, nehmen negativen Einfluss auf soziale Beziehungen am Arbeitsplatz, wodurch die psychosozialen Risiken bei der Arbeit zunehmen.^[51]

Die Veränderung der Arbeitsformen selbst, wie die Entstehung der Telearbeit bei der Mitarbeiter einen Teil der Arbeit ortsunabhängig und zeitlich flexibel verrichten können, wird durch die Nutzung moderner Kommunikationsmittel, wie Laptops und Smartphones, mit denen von überall aus und jederzeit gearbeitet werden kann, begünstigt. Dabei verschmelzen die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben zunehmend. Einerseits sind diese technologischen Entwicklungen von Vorteil, da die Flexibilität der Arbeitnehmer erhöht wird. Es ermöglicht ihnen private Termine, Arztbesuche und Erziehungsaufgaben besser wahrzunehmen. Dennoch besteht die Gefahr, dass sich das Berufs- zunehmend in das Privatleben verlagert. Always on, d.h. permanent erreichbar zu sein, lautet die Devise vieler Manager, wodurch sie ihre Freizeit nie wirklich zur Erholung nutzen können, sondern ständig dem Druck der Arbeit unterliegen.

Ein weiterer Aspekt der die Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt, ist der demografische Wandel. Bis 2020 wird eine Lücke von bis zu 1,2 Millionen Akademikerstellen prognostiziert und damit die Gewinnung einer Vielzahl neuer Fachkräfte unabdingbar. Die Zahl der über 50-Jährigen wird bis dahin auf über 50 Prozent ansteigen.^[52] Je mehr sich das Durchschnittsalter der Beschäftigten aufgrund des demografischen Wandels erhöht, desto wichtiger ist es, dass Arbeit die Gesundheit nicht negativ beeinträchtigt, sondern die Erwerbstätigkeit bis zum Rentenalter gefördert wird.^[53] Dass die aktuelle Entwicklung gegenteilig verläuft, belegt die Studie der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) zu psychischen Erkrankungen und Frührente. Demnach liegt die Zahl der Versicherten, die im Jahre 2012 erstmalig Rente wegen Erwerbsminderung aufgrund psychischer Erkrankungen erhielten bei 75.000. Das Durchschnittsalter lag bei 49 Jahren. 10 Jahre zuvor lag die Zahl der Betroffenen bei noch rund 25.000. Seit über 10 Jahren sind psychische Erkrankungen der Hauptgrund für die Erwerbsminderungsrente. Jede zweite Frühverrentung basiert auf psychischen Leiden der Betroffenen.^[54] Neben den Frühverrentungen resultieren aus dem Wandel in der Arbeitswelt auch die erhöhten Krankenstände und Fehlzeiten in Unternehmen. Die volkswirtschaftlichen Kosten von Arbeitsunfähigkeit betrugen im Jahr 2012 nach Schätzungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) 92 Milliarden Euro.^[55] Zusätzlich häufen sich in diesem Zusammenhang die organisatorischen und sozialen Probleme in Unternehmen. Die Gesamtheit dieser Faktoren spiegelt sich einem erhöhten Belastungs- und somit Krankheitsrisiko für die Beschäftigten wieder.

3.1.1 Krankenstand

Der Krankenstand drückt aus, wie hoch der Anteil der Beschäftigten ist, die an einem Kalendertag im Durchschnitt arbeitsunfähig erkrankt sind.^[56] In der gesetzlichen Krankenversicherung lag der Krankenstand im Jahr 2013 bei 3,78 Prozent mit einer leichten Zunahme gegenüber dem Vorjahr. Laut dem Gesundheitsbericht der DAK nahm der Krankenstand ebenfalls im Jahr 2013 mit 4,0 Prozent gegenüber dem Vorjahr leicht zu (2012: 3,8 Prozent). Die meisten Ausfalltage wurden durch Muskel- und Skeletterkrankungen (21,5 Prozent) verursacht, gefolgt von Erkrankungen des Atmungssystems (17,3 Prozent). Psychische Erkrankungen haben einen Anteil von 14,6 Prozent am Gesamtkrankenstand und liegen auf dem dritten Rang.^[57] Im BKK Gesundheitsreport 2013 haben sich die psychischen Erkrankungen erstmals auf Platz zwei der häufigsten Ursachen für Arbeitsunfähigkeit eingeordnet. Den ersten Rang belegen weiterhin Krankheiten des Muskel-Skelettsystems, insbesondere Rückenleiden, sowie auf Platz drei Erkrankungen des Atmungssystems.^[58] Der Anstieg psychischer Erkrankungen wird als überdurchschnittlich hoch eingestuft. Beachtlich sind dabei die Fehltage pro Arbeitsunfähigkeitsfall mit 39,5 Tagen, die auf psychische Störungen zurückzuführen sind (s. Anhang 2). Die durchschnittliche Falldauer der Arbeitsunfähigkeit liegt vergleichend bei 13,5 Tagen, also dreimal niedriger. Die psychischen Erkrankungen nehmen im Trend verglichen zu den Vorjahren kontinuierlich zu (s. Anhang 3).^[59]

Akuterkrankungen und Unfälle wurden in den vergangenen Jahren durch die kostenintensiveren Erkrankungen, wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Erkrankungen des Stoffwechsels und Erkrankungen der Psyche in der Statistik der Arbeitsunfähigkeitsgründe abgelöst. Ursachen hierfür liegen u.a. in veränderten Lebensgewohnheiten, wie Bewegungsmangel, einseitiger Ernährung, Übergewicht sowie der Zunahme seelischer Störungen aufgrund psychosozialer Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz. Stress im Arbeitsleben sorgt Untersuchungen zufolge für eine höhere Wahrscheinlichkeit, an Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Magengeschwüren und Migräne zu erkranken.^[60] Die Bedeutung des Anstiegs psychischer Störungen ist immens. Die dadurch entstehenden Krankheitskosten werden mit jährlich knapp 27 Milliarden Euro beziffert.^[61] Es liegt nahe, dass sich in Anbetracht dieser Umstände die Unternehmen zukünftig verstärkt mit dem Thema der psychischen Gesundheit ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen müssen.

3.1.2 Absentismus vs. Präsentismus

Ein häufig genutztes Instrument, um Aussagen über den Gesundheitszustand der Beschäftigten zu erhalten, sind Fehlzeitenanalysen, in denen erkennbar ist, wie viele Tage die Mitarbeiter aufgrund Krankheit nicht zur Arbeit erscheinen konnten. Dieser Umstand wird als Absentismus bezeichnet. Produktivitätsverluste die hierdurch ausgelöst werden stellen jedoch meistens nur die Spitze des Eisbergs dar.^[62] Denn ein niedriger Krankenstand muss nicht zwangsläufig heißen, dass die Belegschaft gesund und leistungsfähig ist. Es ist zu beobachten, dass zunehmend Beschäftige trotz Krankheit zur Arbeit gehen. Dieses Phänomen wird als Präsentismus bezeichnet. Gründe hierfür liegen in der Angst vor Arbeitsplatzverlust und erhöhtem Leistungsdruck, die zur psychischen Belastung für die Mitarbeiter werden. Auch Rücksicht auf Kollegen, auf die gegebenenfalls das eigene Arbeitsvolumen übertragen werden müsste oder auch das Pflichtgefühl gegenüber dem Arbeitgeber veranlassen Mitarbeiter dazu, erkrankt am Arbeitsplatz zu erscheinen.^[63] So sehen sie sich häufiger vor der Fragestellung, ob sie so krank sind, dass sie zu Hause bleiben müssen oder doch noch so gesund, dass sie zur Arbeit gehen können.

Präsentismus lässt sich weit weniger leicht messen, als Absentismus, der sich klar in den Fehlzeitenreportings widerspiegelt. Ob ein Mitarbeiter Rückenschmerzen und Kopfschmerzen hat, lässt sich nicht immer gleich auf den ersten Blick erkennen. Doch die Folgen sind meist gravierend. Zunächst mindert sich die Leistung der Beschäftigten kurzfristig, die Konzentrationsfähigkeit sinkt, woraufhin Unachtsamkeit, Fehler und Unfälle zunehmen. Produktivitätsstandards können nicht mehr eingehalten werden. Die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters kann sich so um mehr als ein Drittel reduzieren. Gegenüber diesen kurzfristigen Auswirkungen besteht die Gefahr, dass aus diesen verschleppten Krankheiten chronische Erkrankungen und verlängerte Fehlzeiten resultieren, die mit einer vorherigen Arbeitsunfähigkeit vermieden werden können. Es lässt sich deutlich erkennen, dass die Folgen des Präsentismus weitaus größeren negativen Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens nehmen, als die des Absentismus.^[64]

Die Ergebnisse der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2011/2012 zeigen, dass 21 Prozent der knapp 20.000 Befragten im vorangegangenen Jahr trotz Krankheitsfall immer zur Arbeit gingen, hingegen 16 Prozent bei Krankheit zuhause geblieben sind. 36 Prozent berichten darüber, dass sie im Umgang mit einer Krankheit in den letzten 12 Monaten sowohl zur Arbeit gegangen als auch der Arbeit fern geblieben sind (s. Anhang 4).^[65] Insbesondere psychische Leiden werden häufig erst zu spät diagnostiziert und behandelt. In den Fällen, in denen sich körperlich noch keine klaren Anzeichen feststellen lassen, gehen Beschäftigte noch über einen langen Zeitraum hinweg, trotz eingeschränkter Produktivität, weiter ihrer Tätigkeit nach ohne von einer Krankschreibung Gebrauch zu machen. Im schlimmsten Fall führt dieses Verhalten zu Zusammenbrüchen, schwerer Depression und chronischen Leiden. Die ärztliche Behandlung nimmt danach erheblich viel Zeit in Anspruch und der Wiedereinstieg in den Berufsalltag des Beschäftigten erschwert sich immens oder wird komplett unmöglich, wie die hohe Anzahl der Frühverrentungen aufgrund seelischer Leiden bestätigt.^[66]

Die ökonomischen Auswirkungen von Präsentismus sind durch zahlreiche Studien belegt. Die Kosten, die den Unternehmen entstehen sind beträchtlich und deutlich höher, als die des Absentismus. Laut US-amerikanischen Studien haben die Präsentismuskosten den höchsten Anteil an den gesamten Gesundheitskosten des Unternehmens.^[67] Deshalb darf die Unternehmensproduktivität nicht nur über Fehlzeitenanalysen erfassen werden.

3.2 Betriebliche Gesundheitsförderung

Um den Auswirkungen und Risiken mangelhafter Mitarbeitergesundheit gegenübertreten zu können, müssen langfristig Maßnahmen und Aktivitäten zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit der Beschäftigten initiiert werden. Die Gesundheitsförderung, die im Wesentlichen durch die Ausführungen der Ottawa-Charta der WHO beschrieben wird, ist ein Prozess, der den Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit ermöglicht und damit ihre individuelle Gesundheit stärkt^[68]. Gesundheit wird als dauerhafter Entwicklungsprozess verstanden, der auf Ebene der individuellen Handlungsfähigkeit und des subjektiven Wohlbefindens stattfindet und durch psychische, physische und soziale Dimensionen geprägt wird.^[69] Die fünf Handlungsfelder der Ottawa Charta sind:^[70]

die Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gesamtpolitik, die Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten, die Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, die Entwicklung persönlicher Kompetenzen, die Neuorientierung der Gesundheitsdienste.

Die Ottawa Charta verfolgt den Setting-Ansatz, d.h. Lebensbereiche, die einen großen Einfluss auf das Leben des Menschen haben, wie z.B. Schule, Stadtteil und der für die vorliegende Ausarbeitung relevante Bereich des Unternehmens werden in den Fokus gestellt. Genau hier können die Handlungsfelder ansetzen und in Kombination erfolgreich umgesetzt werden.^[71]

Zur Spezifizierung der Umsetzung von Gesundheitsförderung im betrieblichen Umfeld wurde auf Grundlage der Ottawa Charta auf europäischer Ebene vom European Network for Workplace Health Promotion 1997 die Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung verabschiedet. „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.“^[72] In dieser Deklaration wird deutlich zum Ausdruck gebracht, dass das Arbeitsumfeld im erheblichen Maße die Gesundheit von Mitarbeitern beeinflusst. Deshalb müssen bestimmte Schlüsselfaktoren gesundheitsförderlich gestaltet werden, um die Gesundheit der Beschäftigten zu verbessern. „Dazu gehören:

- Unternehmensgrundsätze und -leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor,
- eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbeiterbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen,
- eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen Arbeitsanforderungen einerseits und andererseits eigenen Fähigkeiten, Einflussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit und sozialer Unterstützung,
- eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt,
- ein integrierter Arbeits- und Gesundheitsschutz.“^[73]

Ziel ist es, den Mitarbeiter aktiv in diese Prozesse einzubinden, um eine Änderung in seinem Denken zu bewirken. Denn wie bereits erläutert, kann gesundheitsgerechtes Verhalten erlernt werden und die Mitarbeiter so zu einem Großteil selbst für ihre psychische und physische Gesundheit Sorge tragen.

3.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) dient zur Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur gesundheitsförderlichen Gestaltung der Arbeit und zielt auf gesundheitsförderliches Verhalten bei den Mitarbeitern ab.^[74] Dies soll auf Seiten des Unternehmens und des Mitarbeiter Vorteile bieten. Dabei sollte das Gesundheitsmanagement langfristig an der Strategie des Unternehmens ausgerichtet werden und sich nicht an kurzfristigen Maßnahmen orientieren. Vielmehr wird eine dauerhafte gesundheitsförderliche Unternehmens- und Führungskultur die Gesundheit der Mitarbeiter begünstigen.^[75] Der Zielkatalog des BGM umfasst u.a. die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, um damit krankheitsbedingte Kosten zu senken, die Umsetzung rechtlicher Vorgaben, die Sicherung der Attraktivität als Arbeitgeber und entsprechende Förderung von Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten sowie die Implementierung eines gesundheitsgerechten Führungsverhaltens. Dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel soll entgegengewirkt und ein positives Betriebsklima, Zusammenarbeit und Kommunikation begünstigt werden.^[76] So verfolgt das BGM ebenfalls die Ziele der BGF, erweitert diesen Ansatz jedoch noch um die Integration der BGF in alle Arbeitsprozesse im Unternehmen.

Oppolzer unterteilt das BGM in drei Säulen, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, BGF und Integriertes Management/Human Resources Management (s. Anhang 5). Der öffentlich-rechtliche Gesundheitsschutz hat die Aufgabe Arbeitsschutz und Gesundheitsschutz zu sichern und zu verbessern und wird durch verschiedene Gesetze, Regelungen und Verordnungen gestützt. BGF bündelt in Ergänzung zu den rechtlichen Regelungen verschiedene Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit. Das Integrierte Management bezieht das Thema Gesundheit in sämtliche Strukturen und Prozesse des Unternehmens als sog. Querschnittsaufgabe ein und verfolgt im Hinblick auf das Personalmanagement den Erhalt und die Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, um die Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen.^[77]

BGM ist aus salutogenetischer Perspektive dann erfolgreich, wenn personale, soziale und organisationale Ressourcen gestärkt und Beschäftigte in ihren Möglichkeiten der Bewältigung von Arbeitsbelastungen gefördert werden.^[78]

3.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen für gesundheitsbezogene Maßnahmen im Unternehmen und somit auch insbesondere für gesundheitsförderliche Führung werden im Wesentlichen durch die bereits im Kapitel 3.2 dargelegten internationalen Leitlinien der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung der WHO und der Luxemburger Deklaration zur BGF geprägt.

Als normativer Rahmen gilt die Umsetzung der in 1989 von der Europäischen Union verabschiedeten Rahmenrichtlinie 89/391/EWG über Die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer bei der Arbeit in nationales Recht, das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). In Artikel 6 der Rahmenrichtlinie wird der Arbeitgeber verpflichtet, für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer mit den dafür erforderlichen Maßnahmen Sorge zu tragen.^[79] Dementsprechend ist auch der Zweck des ArbSchG ausgerichtet, die Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer zu sichern und zu verbessern. Nach § 3 Absatz 1 ArbSchG ist der Arbeitgeber verpflichtet, die jeweils erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung derjenigen Umstände zu treffen, welche die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Der allgemeine präventive Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer zählt ebenfalls darunter.^[80] Der Abreitgeber sollte alles in seiner Macht stehende unternehmen, um den Mitarbeiter vor Krankheit zu schützen. § 3 Absatz 2 ArbSchG führt auf, dass der Arbeitgeber zur Umsetzung von Arbeitsschutzmaßnahmen eine geeignete Organisation und geeignete Mittel zur Verfügung stellen muss. Dementsprechend müssen Vorkehrungen getroffen werden, damit die Maßnahmen bei sämtlichen Tätigkeiten und innerhalb der betrieblichen Führungsstrukturen Beachtung finden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können. Der Arbeitsschutz ist somit als Gesamtaufgabe in die betrieblichen Strukturen zu integrieren. Um das Ziel des ArbSchG, den Arbeitsschutz vor allem zur Aufgabe der Führungskräfte zu machen, müssen insbesondere in großen Organisationen die Verantwortungsbereiche der verschiedenen Führungskräfteebenen klar festgelegt werden, um die Einbettung von Maßnahmen in die betriebliche Struktur zu gewährleisten.^[81]

Die Pflichten der Arbeitnehmer werden in §§ 15 und 16 ArbSchG geregelt, denn nicht nur allein der Arbeitgeber steht in der Pflicht für die Arbeitssicherheit seiner Arbeitnehmer zu sorgen, sondern die Mitarbeiter selbst haben einen wesentlichen Anteil an dem Erhalt ihrer eigenen Gesundheit. § 15 Abs. 1 ArbSchG verdeutlicht hierbei die zentrale Bedeutung der Doppelrolle der Führungskraft, denn es ist neben der eigenen Vorsorge ebenfalls für den Arbeitsschutz von Personen zu sorgen, die durch das eigene Handeln oder auch Unterlassen betroffen sind.^[82]

§ 5 regelt die Beurteilung der Arbeitsbedingungen durch den Arbeitgeber oder dessen Beauftragte. Hierunter zählt insbesondere die Gefährdungsbeurteilung, d.h. die systematische Einschätzung verschiedener Gefahrenpotentiale innerhalb der Arbeit der Mitarbeiter mit einer anschließenden Ableitung entsprechender Maßnahmen. Die Gefährdungsbeurteilung ist ein zentrales Instrument des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes und umfasst neben physischen Gestaltungsfaktoren auch die psychischen Belastungen, die bei der Arbeit auftreten können. Letzteres wirft zunehmend Fragen auf und erschwert in vielen Unternehmen eine aussagekräftige Gefährdungsanalyse.^[83] Wie bereits eingangs erläutert, zählt hierunter auch der Faktor Führung, der sich als Stressor negativ auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern auswirken kann. Insofern hat der Arbeitgeber dafür Sorge zu tragen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, damit seine Führungskräfte keinen negativen Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit ausüben.

Das Sozialgesetzbuch (SGB) soll im Allgemeinen zur Verwirklichung sozialer Gerechtigkeit und sozialer Sicherheit beitragen.^[84] In SGB V, §§ 1 und 20 werden die Zuständigkeiten von Krankenkassen und Unfallversicherungsträgern geregelt. Ihre Verpflichtung im Hinblick auf Prävention und Betriebliche Gesundheitsförderung wird besondere Bedeutung beigemessen. SGB VII erteilt der gesetzlichen Unfallversicherung einen erweiterten Präventionsauftrag. Erkrankt ein Mitarbeiter innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen am Stück oder ist gänzlich arbeitsunfähig hat der Arbeitgeber die Aufgabe ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) zu beginnen. Als gesetzliche Grundlage dient § 84 SGB IX. Ziel ist es, die aktuelle Phase der gehäuften Arbeitsunfähigkeit zu überwinden und dem Auftreten neuer Erkrankungen, einhergehend mit erneuten Krankheitsphasen, vorzubeugen.^[85]

Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) regelt die Rechte und Pflichten der Betriebs- und Personalräte. In Bezug auf die gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung der Arbeitnehmer werden ihnen umfassende Kompetenzen eingeräumt. So ist die Interessenvertretung bei Planung von Arbeitsverfahren und -abläufen zu unterrichten, sie besitzt Kontrollrechte bzgl. der Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, sie können Vorschläge hinsichtlich Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb unterbreiten und bei Unfallverhütung, Gesundheitsförderung und Arbeitszeitregelungen mitwirken. Hinsichtlich der Bestellung von Betriebsärzten, Fachkräften für Arbeitssicherheit und Sozialplänen besteht ein Einigungszwang.^[86] Die Steuergesetzgebung ist in diesem Kontext auch zu erwähnen, da sie seit 2009 Gesundheitsförderung weiter begünstigt. In § 3 Nr. 34 Einkommenssteuergesetz werden unter bestimmten Voraussetzungen Unternehmen Steuerbefreiungen für verschiedene Angebote für Mitarbeiter, wie Kurse zur Stressbewältigung, gesunde Ernährung etc. bis zu 500 Euro jährlich pro Beschäftigten begünstigt.^[87]

Dieser Einblick in die Vielzahl der rechtlichen Regelungen zur Förderung gesundheitsbezogener Maßnahmen bietet eine erste Grundlage, die Gesundheit der Mitarbeiter umfassend zu schützen und an verschiedenen Handlungsfeldern anzusetzen. Dennoch stellt die Umsetzung dieser möglichen Maßnahmen weiterhin eine Herausforderung für Unternehmen dar, da das rechtliche System als zu unübersichtlich kritisiert wird.^[88]

3.3.2 Wettbewerbsvorteil der gesunden Belegschaft

„Je gesünder die Mitarbeiter, desto gesünder das Unternehmen.“^[89] Gesundheitliche Beeinträchtigungen der Mitarbeiter beeinflussen deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit negativ. Ein niedriger Krankenstand sorgt zudem für geringere Kosten im Unternehmen, die aufgrund von Lohnfortzahlung, einem Mehraufwand in der Arbeitsorganisation, Qualitäts- und Servicemängeln und durch die Mehrbelastung der Kollegen entstehen würde.^[90] In Anbetracht des demografischen Wandels wird es zu einer Notwendigkeit, Mitarbeiter auch über die Altersgrenze von 65 Jahren hinaus gesund zu erhalten und damit Personalengpässen entgegenzuwirken. Insbesondere der wachsende Anteil älterer Arbeitnehmer in Unternehmen birgt die Gefahr hoher Krankheitskosten, da diese Arbeitnehmergruppe eine signifikant höhere Krankheitsdauer im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern aufweist (s. Anhang 6).^[91]

Dennoch reicht es nicht aus, nur anwesend und somit im Auge des Unternehmens gesund zu sein. Es geht soweit, dass der Mitarbeiter sich an seinem Arbeitsplatz wohlfühlen muss, da er einen Großteil seines Lebens dort verbringt. In erster Linie ist es hierbei nicht notwendig horrende Summen für die Gehälter aufzubringen, um so seine Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Wichtiger ist der Aspekt, den bereits die WHO in der Definition des Gesundheitsbegriffs aufgegriffen hat, das psychosoziale Wohlbefinden. Die zwischenmenschlichen Beziehungen die hierunter fallen, lassen sich schwer messbar machen, doch ihre Auswirkungen sind umso deutlicher zu erkennen, u.a. in der Leistung und Produktivität, der Motivation, der Leistungsbereitschaft und im Krankenstand. In den meisten Fällen, verlassen die Mitarbeiter nicht das Unternehmen, sondern ihre eigenen Führungskräfte.^[92] Umgekehrt verdeutlicht es ebenfalls, dass gute Führung Mitarbeiter an das Unternehmen bindet.

Es steht außer Frage, dass Organisationen nicht dazu geschaffen werden, die Gesundheit von Beschäftigten zu fördern, sondern vorrangig andere Ziele verfolgen. Nun verlangen es die gesetzlichen und ethischen Verpflichtungen des Arbeitgebers, Gesundheitsrisiken vorzubeugen und zu beseitigen, dass diese Ziele nicht der Beschäftigtengesundheit übergeordnet werden dürfen. Auch betriebswirtschaftlich ist davon auszugehen, dass sich dies auszahlt. Nicht zu vernachlässigen sind ebenso die positiven Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage. Mitarbeiter, um die sich in besonderem Maße gekümmert wird, nehmen diese Wertschätzung des Arbeitgebers aktiv wahr und erhöhen ihre Bindung und Loyalität zum Unternehmen. Gerade auf dem stark umkämpften Arbeitsmarkt und in Anbetracht des Fachkräftemangels kann man mit bewusstem Einsatz gesundheitsförderlicher Maßnahmen die Wettbewerbsposition ausbauen und sich als attraktiven Arbeitgeber positionieren. Spüren die Mitarbeiter, den Aufwand, den das Unternehmen betreibt, um sich für ihre Gesundheit einzusetzen, kommunizieren sie es mittels Mund-zu-Mund-Propaganda weiter.^[93] Nur mit gesunden Mitarbeitern kann man im Wettbewerb zu anderen Unternehmen weiterhin bestehen. Sie leisten bessere Arbeit, denken aktiv mit, treten Veränderungen positiver gegenüber, entlasten ihre Führungskräfte, können mit ihren Ressourcen besser umgehen, sind motivierter, belastbarer, seltener krank, weisen eine hohe Unternehmensbindung auf und führen das Unternehmen so zu mehr Erfolg.^[94]

3.3.3 Gesundheitsaufgaben der Führungskräfte

Bei der Umsetzung von Gesundheitsaufgaben im Unternehmen herrschen zwei ergänzende Strategien zur Erhaltung der Mitarbeitergesundheit vor. Zum einen agiert die Führungskraft im Arbeits- und Gesundheitsschutz als Sicherheitsmanager. Hier wird der gesetzlich geregelten Fürsorgepflicht des Vorgesetzten Rechnung getragen. Im Fokus stehen vor allem technische Themen. Daneben existiert die Funktion als Ressourcenmanager in der BGF, in der soziale, organisatorische und personale Ressourcen beeinflusst werden können. Es werden dabei insbesondere die weichen Faktoren und psychosoziale Aspekte der Führung aufgegriffen. Ergänzend zum klassischen Schutzmotiv des Arbeitsschutzes tritt somit das Fördermotiv zunehmend in den Vordergrund. Dies entspricht dem Wandel von der pathogenetischen hin zur salutogenetischen Sichtweise.^[95]

Im Rahmen eines Projektes der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienste und Wohlfahrt, welches das Ziel verfolgte, Führungskräfte zu stärken, um ihre Einflussmöglichkeiten auf die Gesundheit der Mitarbeiter zu erkennen und wahrzunehmen, wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt. Daraus ließen sich die Gesundheitsaufgaben der Führungskräfte, aufgeteilt auf die Managementebenen ableiten, die sich in vier Hauptbereiche unterteilen (s. Darst. 4).^[96]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Zentrale Gesundheitsaufgaben von Führungskräften

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zimber/Gregersen (2007), S. 8-10.

Die aufgezeigten Handlungsfelder beinhalten neben notwendigen Führungsstrukturen, d.h. formalen Bedingungen, auch das Führungsverhalten des Vorgesetzten. An der Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen, die daraus resultieren, sind alle Managementebenen beteiligt. Die ersten beiden Aufgaben, Gesundheit und Sicherheit zum Ziel und Thema machen und Für Arbeitssicherheit sorgen liegen vor allem im Verantwortungsbereich des oberen Managements, müssen jedoch gleichwohl von den beiden untergeordneten Managementebenen getragen werden. Das obere Management legt zunächst fest, welchem Stellenwert Gesundheit im Unternehmen zukommt und ob auch über gesetzliche Regelungen hinaus (hierzu Kapitel 3.3.1) Maßnahmen zur Gesundheitsförderung getroffen werden.^[97] Besondere Bedeutung kommt jedoch den Führungskräften auf mittlerer und unterer Managementebene zu.^[98] Führungskräfte auf diesen Hierarchiestufen können einen stärkeren Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen, als es im oberen Management möglich ist, da dort geringere Personalverantwortung vorherrscht. Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitstätigkeiten fällt in den Aufgabenbereich des mittleren Managements, die Mitarbeiterführung im Sinne der direkten Interaktion mit den Mitarbeitern, in den der mittleren und vor allem der unteren Führungsebene. Führungskräfte im unteren Management, die direkten Vorgesetzten, haben die meisten Kontaktpunkte zu den Mitarbeitern und können dadurch den potentiell stärksten Einfluss auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter ausüben. Die Umsetzung der genannten Aufgaben verspricht allerdings nur den gewünschten Erfolg, wenn sich die Führungskräfte an den nächsthöheren Vorgesetzten orientieren können und von diesem unterstützt werden.^[99] Es zeigt sich, dass alle Hierarchieebenen des Unternehmens an der Gestaltung der gesundheitsorientierten Unternehmenskultur beteiligt sein müssen, ihnen in diesem Zusammenhang jedoch spezifische Aufgaben obliegen, um die nachhaltige Verankerung in dem Bewusstsein der Mitarbeiter zu bewirken.

4 Wissenschaftlicher Zusammenhang von Führung und Gesundheit

4.1 Stand der Forschung

Gesunde und motivierte Mitarbeiter tragen positiv zum Unternehmenserfolg bei. Diese Tatsache hat bewirkt, dass der Einfluss der Führungskultur auf die Gesundheit von Mitarbeitern in den vergangenen Jahren stark in den Fokus gerückt ist. In diesem Zusammenhang sind eine Reihe von empirischen Studien durchgeführt worden, um zu verdeutlichen wo genau die Zusammenhänge liegen und welche Einflussmöglichkeiten der Führungskraft im Speziellen zukommen.^[100] Auf der Grundlage von 49 empirischen Untersuchungen konnten Gregersen et al. zu den untersuchten Einflussfaktoren genaue Wirkungszusammenhänge belegen (s. Anhang 7). Den zahlreichen Studien ist die Untersuchung von Führungsverhalten als Stressor bzw. Risikofaktor auf der einen und als mögliche Ressource auf der anderen Seite, gemeinsam.

[...]

---

^[1] Matyssek (2010a), S. 15.

^[2] Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit findet in der vorliegenden Arbeit lediglich die männliche Form Anwendung. Die Ausführungen beziehen sich gleichermaßen auf das männliche und weibliche Geschlecht.

^[3] Knischek (2009), S. 189.

^[4] WHO (1946), S. 1, Originaltext: “Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.“

^[5] Vgl. BMBF (1997), S. 4.

^[6] Ulich/Wülser (2012), S. 3.

^[7] Hurrelmann (1994), S. 16 f.

^[8] Vgl. Parsons (1951), S. 430.

^[9] Vgl. Greiner/Ducki (1991), S. 306 f.

^[10] Vgl. Badura/Walter/Hehlmann (2010), S. 32.

^[11] Vgl. BZgA (2001), S. 14.

^[12] Vgl. Stöpel (2014), S. 37.

^[13] Antonovsky (1997), S. 15.

^[14] Vgl. Antonovsky (1997), S. 15.

^[15] Antonovsky (1997), S. 36.

^[16] Vgl. Antonovsky (1997), S. 34 ff.; vgl. Regele/Regele (2013), S. 9.

^[17] Vgl. Antonovsky (1997), S. 30.

^[18] Vgl. Antonovsky (1997), S. 139.

^[19] Vgl. Matyssek (2010a), S. 47.

^[20] Vgl. BZgA (2001), S. 17.

^[21] BAuA (2010), S. 9.

^[22] Vgl. Hölscher (2013), S. 59.

^[23] Vgl. Rudow (2011), S. 37.

^[24] Vgl. Brendt/Hühnerbein-Sollmann (2008), S. 131.

^[25] Vgl. Ducki (2009b), S. 16.

^[26] Vgl. Sprenger (2012), S. 8 f.

^[27] Vgl. Semmer/Mohr (2001), S. 153.

^[28] Vgl. Ducki (2009b), S. 17.

^[29] Vgl. Ducki (2009b), S. 17 f.

^[30] Vgl. BAuA/INQA/BKK Bundesverband (2013), S. 8 f.

^[31] Pines/Arsonson/Kafrey (2006), S. 12.

^[32] Vgl. Sprenger (2012), S. 9.

^[33] Vgl. Sprenger (2012), S. 10.

^[34] Staehle (1999), S. 328.

^[35] Baumgarten (1977), S. 9.

^[36] Wunderer (2011), S. 204.

^[37] Rosenstiel (2009), S. 3.

^[38] Vgl. Kolb (2010), S. 410.

^[39] Vgl. Holzträger (2012), S. 26 f.

^[40] Vgl. Thomas (2003), S. 22.

^[41] Vgl. Lindinger/Zeisel (2013), S. 118.

^[42] Vgl. Wunderer (2011), S. 6.

^[43] Vgl. Berthel/Becker (2013), S. 712.

^[44] Vgl. Berninger-Schäfer (2013), S. 133.

^[45] Vgl. Scholz (2014), S. 957 f.

^[46] Vgl. Lohmann-Haislah (2012), S. 11.

^[47] Vgl. Franke/Vincent/Felfe (2011), S. 373.

^[48] Vgl. Rudow (2004), S. 6.

^[49] Vgl. Uhle/Treier (2013), S. 296 f.

^[50] Vgl. Rudow (2004), S. 4.

^[51] Vgl. Lohmann-Haislah (2012), S. 11; vgl. Ducki (2006), S. 141.

^[52] Vgl. McKinsey & Company, Deutschland 2020, Zukunftsperspektiven für die deutsche Wirtschaft, 2008, http://www.erfahrung-deutschland.de/uploads/cms/elfinder/PDF/pdf_10.pdf [Stand: 25.04.2014], S. 8, 16.

^[53] Vgl. Lohmann-Haislah (2012), S. 11.

^[54] Vgl. BPtK, Fast jede zweite neue Frührente psychisch bedingt, 2014,http://www.bptk.de/aktuell/einzelseite/artikel/fast-jede-zw.html [Stand: 20.03.2014].

^[55] Vgl. BMAS/BAuA (2014), S. 40.

^[56] Vgl. DAK-Gesundheit (2014), S. 3.

^[57] Vgl. DAK-Gesundheit (2014), S. 20.

^[58] Vgl. BKK Dachverband e. V. (2013), S. 29.

^[59] Vgl. BKK Dachverband e. V. (2013), S. 20 f.

^[60] Vgl. Wahlert (2012), S. 22 f.; vgl. Siegrist/Rödel (2005), S. 33 f.

^[61] Vgl. Statistisches Bundesamt, Gesundheitswesen: 26,7 Milliarden Euro durch psychische Erkrankungen, 2009, https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/zdw/2009/PD09_010_p002.html [Stand: 24.04.2014].

^[62] Vgl. BARMER GEK (2010), S. 66.

^[63] Vgl. Vincent-Höper (2013), S. 23 f.

^[64] Vgl. BARMER GEK (2010), S. 66.

^[65] Vgl. Lohmann-Haislah (2012), S. 135 ff.

^[66] Vgl. Wahlert (2012), S. 24 f.

^[67] Vgl. Steinke/Badura (2011), S. 105.

^[68] Vgl. WHO (1986), S. 1.

^[69] Vgl. Bamberg/Ducki/Metz (2011a), S. 125 f.

^[70] Vgl. WHO (1986), S. 3 ff.

^[71] Vgl. Kern/Vosseler (2013), S. 144 f.

^[72] Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung, Luxemburger Deklaration, 2007, http://www.luxemburger‑deklaration.de/fileadmin/rs-dokumente/dateien/LuxDekl/Luxemburger_Deklaration_09-12.pdf [Stand: 10.04.2014], S. 3.

^[73] Ebd., S. 3.

^[74] Vgl. Badura/Walter/Hehlmann (2010), S. 33.

^[75] Vgl. Kern/Vosseler (2013), S. 141.

^[76] Vgl. Berninger-Schäfer (2013), S. 27 f.

^[77] Vgl. Oppolzer (2010), S. 22 f.

^[78] Vgl. Schmidt/Wilkens (2009), S. 593.

^[79] Vgl. Richtlinie 89/391/EWG, Artikel 6 Absatz 1.

^[80] Vgl. Neufeld (2011), S. 107.

^[81] Vgl. Kollmer (2008), S. 34 f.

^[82] Vgl. Holzträger (2012), S. 46.

^[83] Vgl. Bamberg/Ducki/Metz (2011b), S. 119.

^[84] Vgl. § 1 SGB I.

^[85] Vgl. § 84 II SGB IX.

^[86] Vgl. Bamberg/Ducki/Metz (2011b), S. 119; vgl. §§ 80, 87-91 BetrVG.

^[87] Vgl. Bamberg/Ducki/Metz (2011b), S. 119.

^[88] Vgl. Bamberg/Ducki/Metz (2011b), S. 120.

^[89] Matyssek (2003), S. 35.

^[90] Vgl. Feßler/Guldenschuh-Feßler (2013), S. 12.

^[91] Vgl. Netta (2009), S. 71 f.

^[92] Vgl. Grubendorfer (2012), S. 34.

^[93] Vgl. Berger/Zimber (2006), S. 21 ff.

^[94] Vgl. Feßler/Guldenschuh-Feßler (2013), S. 74.

^[95] Vgl. Zimber/Gregersen (2006), S. 9 f.

^[96] Vgl. Zimber/Gregersen (2007), S. 5.

^[97] Vgl. Zimber/Gregersen (2006), S. 19.

^[98] Vgl. Franke/Vincent/Felfe (2011), S. 371 f.

^[99] Vgl. Zimber/Gregersen (2006), S. 18 ff.

^[100] Beispielhaft sind zu nennen: Gregersen et al. (2011); Kuoppala et al. (2008); Nyberg/Bernin/Theorell