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Work-Life Balance Maßnahmen als Instrument zur Steigerung des affektiven Commitments der Beschäftigten in öffentlichen Apotheken

Masterarbeit 2014 106 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Darstellung von öffentlichen Apotheken in Deutschland
2.1 Determinierung der öffentlichen Apotheken
2.2 Aktuelle Trends auf dem Apothekenmarkt in Deutschland
2.3 Veränderungen der Beschäftigungsbedingungen in den öffentlichen Apotheken und ihre Auswirkungen auf die Beschäftigungsverhältnisse

3 Theoretische Grundlagen zum Commitment
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Verhaltensbezogenes Commitment
3.3 Einstellungsbezogenes Commitment
3.4 Das Drei-Komponenten-Modell nach Meyer/Allen
3.4.1 Affektives Commitment
3.4.2 Normatives Commitment.
3.4.3 Fortsetzungsbezogenes oder kalkulatorisches Commitment

4 Die Konzeption der Work-Life- Balance
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Ziele der Work-Life-Balance
4.3 Instrumente der Work-Life-Balance im Unternehmen
4.4 Vorteile der Work-Life-Balance-Maßnahmen im Unternehmen
4.5 Grenzen der Work-Life- Balance-Maßnahmen
4.6 Möglicher Aufbau der klassischen Work-Life-Balance-Instrumente

5 Empirische Studie des Zusammenhangs zwischen ausgewählten WLB- Maßnahmen und affektivem Commitment in öffentlichen Apotheken
5 .1 Zentrale Fragestellungen und Annahmebildungen
5.1.1 Theoretische und empirische Grundlagen
5.1.2 Der Wert der erlebten Arbeitsbelastung in öffentlichen Apotheken.
5.1.3 Die Bedeutung der Unterstützung durch den Vorgesetzten in öffentlichen Apotheken
5.1.4 Der Einfluss von familienfreundlichen unterstützenden Maßnahmen in öffentlichen Apotheken
5.1.5 Die Relevanz von gesundheitsfördernden Instrumenten in öffentlichen Apotheken
5. 2 Untersuchungsdesign
5.2.1 Stichprobe
5.2.2 Operationalisierung der Konstrukte
5.3 Deskriptive Ergebnisse und Prüfung der Annahmen der Studie
5.4 Diskussion der Ergebnisse

6 Fazit

Anhang 1: Verwendeter Fragebogen

Anhang 2: Deskriptive Datenauswertungen.

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Entwicklung der Arbeitsplätze in öffentlichen Apotheken

Abbildung 3: Entwicklung der Anzahl der Pharmaziestudierenden

Abbildung 5: Antezedenzen des affektiven Commitments

Abbildung 6:Antezedenzen, Korrelate und Konsequenzen des organisationalen Commitments

Abbildung 7:Drei-Komponenten Modell des organisationalen Commitment.

Abbildung 8: Der Prozess des Wippens

Abbildung 9: Zusammenhänge zwischen Sozialkapital und Work-Live-Balance

Abbildung 10: Pfadmodell

Abbildung 11: Altersverteilung der Teilnehmer

Abbildung 12: Geschlecht der Teilnehmer

Abbildung 13 : Qualifikationsgrad der Teilnehmer

Abbildung 14: Familienstatus der Teilnehmer

Abbildung 15: Anteil der im Haushalt lebenden Kinder

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Cronbach´s α der Konstruktvariablen

Tabelle 2: Statistische Kenngrößen der zentralen Konstrukte

Tabelle 3: Pearson-Korrelationen der Variablen

Tabelle 4: Multiple Regressionsanalyse/Unterstützung durch Vorgesetzten-Affektives Commitment

Tabelle 5: Multiple Regressionsanalyse/Familienfreundliche unterstützende Maßnahmen -Affektives Commitment

Tabelle 6: Multiple Regressionsanalyse/Gesundheitsfördernde Maßnahmen Affektives Commitment

Tabelle 7: Multiple Regressionsanalyse/Wahrgenommene Arbeitszufriedenheit Affektives Commitment

Tabelle 8: Regression/Pfadkoeffizientenanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Erhebung der vorliegenden Arbeit ist mit dem Interesse begründet, die beobachtbaren Auswirkungen der veränderten Rahmenbedingungen auf die Arbeitszufriedenheit und Bindung der Beschäftigten1 in den öffentlichen Apotheken zu untersuchen. Die Verfasserin2 dieser Ausarbeitung zielt explizit unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungsstandes und der eigenen Praxiserfahrung auf die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen der emotionalen Bindung von Mitarbeitern in den öffentlichen Apotheken und Maßnahmen, die der Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-Life-Balance) dienen. Diese Überlegungen führen zur Erstellung der Problematik, die in die forschungsleitende zentrale Fragestellungen und die Modellierung der Ziele einfließt.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Aktuell sind deutsche Unternehmen zahlreichen Anforderungen ausgesetzt. Einerseitszwingt der zunehmende Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendruck dieOrganisationen zur Effektivität und Effizienz bei der Verwendung von verfügbarenLeistungspotenzialen und Ressourcen. Andererseits bedeuten diese Veränderungen fürdie Mitarbeiter innerhalb einer Organisation zunehmenden Leistungsdruck und eineerhöhte Arbeitsbelastung. Dabei ist es für den langfristigen Unternehmenserfolgessentiell, dass das Leistungspotenzial der Mitarbeiter optimal eingesetzt wird. Dieseskann nur dann voll ausgeschöpft werden, wenn die Bedingungen im Unternehmen imEinklang mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter stehen. Eine mitarbeiterorientierteUnternehmenskultur kann dabei einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, Loyalität und Wettbewerbsfähigkeit leisten.3

Verstärkt ist dieser Trend im Bereich der öffentlichen Apotheken zu verzeichnen. Auchhier zeigt sich ein ähnliches Szenario. Seit der Gesundheitsreform im Jahr 2000 wurdenkontinuierlich zahlreiche Gesetzänderungen zu Kostensenkungen im Gesundheitswesenimplementiert, wie z. B. die Novellierung der Arzneimittelpreisverordnung(AMPreisVO), das Wirtschaftlichkeitsgebot nach SGB V § 12 und andere, sodass sichdie öffentlichen Apotheken als letztes Bindeglied in der ArzneimittelversorgungsKette neu umstrukturieren müssen. Die Unternehmensführung ist demnach zu einereffizienteren Organisation des Apothekenbetriebs und den dadurch verbundenenpersonellen Konsequenzen gezwungen.4

Das Resultat der gesundheitspolitisch erzwungenen Kostensenkungen und dereingehender Reorganisationen der öffentlichen Apotheken lässt sich derzeit an zweiwichtigen Aspekten beobachten. Einerseits ist eine verstärkte Akquisition vonqualifiziertem pharmazeutischem Personal von Seite des Arbeitgebers zu ersehen.Andererseits ist eine kontinuierliche Reduktion von öffentlichen Apotheken zuverzeichnen. Wie die Landesapothekerkammer Berlin beispielsweise (Stand Juli 2014)zeigt, besteht eine erhöhte Nachfrage an Apothekern (28 Stellenangebote, 6Stellengesuche) und an pharmazeutisch-technischen Assistenten (41 Stellenangebote, 3Stellengesuche). Auf der anderen Seite zeigen Statistiken, dass seit 2005 insgesamt einkontinuierlicher Abbau von Apothekenbetriebsstätten (im Jahr 2005 waren es 242Schließungen, im Jahr 2013 433) sowie die Verringerung der Anzahl der Neueröffnungvon 2005 326 auf 174 Neueröffnungen im Jahr 2013 einen neuen Trend darstellen.Trotz steigender Anzahl der Pharmaziestudierenden (von 12.052 Studierenden im Jahr2009 auf 14.083 im Jahr 2013) und der Beschäftigten in Apotheken (z. B. von 148.714 Mitarbeiter im Jahr 2012 auf 150. 692 im Jahr 2013) bei gleichzeitigem Angebotsüberhang ist der Bedarf an pharmazeutischen Personal nicht ausreichend abgedeckt. Aus der Freisetzung des Personals aufgrund der Schließungen müsste jedoch genug Personal vorhanden sein.

Diese Ereignisse lassen die Verfasserin vermuten, dass eine erhöhte Fluktuation despharmazeutischen Personals ein Indiz für die Dysbalance zwischen der Nachfrage undAngebot sein kann. Weiterhin sieht die Verfasserin in dem Angebotsüberhang anArbeitsstellen in den öffentlichen Apotheken für die Mitarbeiter eine Chance, dasUnternehmen zu wählen, in dem die individuellen Bedürfnisse und Erwartungenoptimaler befriedigt werden.5

Die Auswirkungen der Aufhebung des Mehrbesitzverbotes im Jahr 2004 und denimmer intensivieren Wettbewerbsdrucks im Gesundheitswesen zeichnen sich durch dieFlexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse ab. Diese sind mit individuellenKonsequenzen für die Mitarbeiter verbunden. Flexible Beschäftigung bedeutet für dieMitarbeiter eine permanente Konfrontation mit neuen Aufgaben. Auch ein zeitnaherWechsel von Arbeitsorten, wie zum Beispiel in Form einer kurzfristigen Unterstützungvon einer Stammapotheke zur entfernteren Filialapotheke, wird häufiger beobachtet.Der Nachteil von Flexibilität allerdings kann in einer Gefährdung der Stabilität vonBeruf- und Privatleben gesehen werden.6

Als Auswirkungen von Fehlbelastungen der Mitarbeiter in den öffentlichenApotheken können längerfristig körperliche und seelische Schädigungen entstehen.Dabei ist es essentiell, eine Entschleunigung der Aufgaben sowie ein erfülltes Privatund Berufsleben zu ermöglichen, damit deren Gesundheit und Leistungsfähigkeitaufrecht erhalten werden. Zu dem erfüllten Berufsleben gehört auch ein stabiles privatesLeben.7

Langfristig können diese Anforderungen an die Mitarbeiter in den öffentlichenApotheken zur Zunahme von Arbeitsunzufriedenheit, Desinteresse, Stress, Erschöpfung sowie psychischen Ermüdung führen. Als Folgen von ungünstigen Arbeitsbelastungen können sich daraus erhöhte Ausfallszeiten der Mitarbeiter, eine Zunahme von inneren Kündigungen sowie steigernde Fluktuationen manifestieren.8

Dies dokumentiert auch die Apothekengewerkschaft ADEXA- Umfrage. Aufgrund derbereits erwähnten Novellierungen im Gesundheitswesen und die Rahmenbedingungenin den öffentlichen Apotheken steigt die Anzahl der unzufriedenen Mitarbeiter in denApotheken. Im Jahr 2010 waren es noch 16,2 Prozent, aktuell sind es 22,2 Prozent. Esentwickelt sich dahingehend ein neuer Trend: das qualifizierte pharmazeutischePersonal wechselt zunehmend die Branche aufgrund des Attraktivitätsverlustes desArbeitsplatzes in den öffentlichen Apotheken durch die schlechte Rahmenbedingungen.9

Aus der Arbeitsunzufriedenheit können sich innere Kündigungen undFluktuationsabsichten entwickeln. Durch erhöhte Fluktuationsraten und Fehlzeitenentstehen den Institutionen enorme Kosten, wie die Gallup-Studie 2012 (EngagementIndex Deutschland) belegte. Aus der Studie geht hervor, dass die entstandenen Kostenzwischen 112 und 138 Milliarden Euro in deutschen Unternehmen aufgrund voninneren Kündigungen verursacht wurden. Gleichzeitig wurde im Rahmen der Studiefestgestellt, dass nur 15 von 100 Personen eine hohe emotionale Bindung zurOrganisation pflegen, 61 Beschäftigte eine geringe und 24 Mitarbeiter keineemotionale Bindung zum Unternehmen aufweisen. Dabei wurde insbesondere derZusammenhang zwischen der emotionalen Bindung der Mitarbeiter (Commitment) undden Fehlzeiten bzw. Fluktuation hervorgehoben. Mitarbeiter mit einem geringenCommitment (emotionale Bindung) sind länger und häufiger krank als MA mit einemhohen Commitment. Im Umkehrschluss würde es bedeuten (Anm. d. Verf.), dass durchdie Erhöhung des Commitments im Unternehmen die Fehlzeiten und Fluktuationenreduziert und das Engagement der Mitarbeiter gesteigert werden kann.10

Deshalb ist es für den Unternehmenserfolg essentiell, dass die Mitarbeiter ihre emotionale Bindung an die Organisation erhalten bzw. erhöhen, denn durch ein hohes affektives Commitment übernimmt der Mitarbeiter die Unternehmenswerte und Normen der Organisation. Dadurch entsteht bei dem Mitarbeiter der Wunsch, sich in diesem Unternehmen längerfristig zu engagieren.11

Ein weiterer Vorteil von emotional gebundenen Mitarbeitern besteht in der Weiterempfehlung von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens. Dies dokumentierte auch die aktuelle Gallup-Studie (Engagement Index 2013). Demnach würden 86 Prozent der Befragten mit einer hohen emotionalen Bindung die Produkte und Dienstleistung ihres Unternehmens ihren Freunden und Familienangehören weiter empfehlen. 66 Prozent der emotional gebundenen Mitarbeiter würden ihren Arbeitsplatz in dem Unternehmen als hervorragend an ihre Freunde und Familienangehörigen weiter empfehlen. Nur 14 Prozent der Beschäftigten ohne emotionale Bindung würden die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens weiter empfehlen sowie 4 Prozent der Befragten ohne emotionale Bindung würden den Arbeitsplatz in ihrer Organisation an Bekannte, Familienangehörigen etc. weiter empfehlen.12

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass vor dem Hintergrund der angestiegenenArbeitsanforderungen aufgrund der Gesetzesänderungen seit der Gesundheitsreform imJahr 2003 und der zunehmenden Fehlbelastungen auf das pharmazeutische Personal inden öffentlichen Apotheken sich ein Trend zur erhöhten Arbeitsunzufriedenheit,Fluktuationsabsichten und Branchenwechsel entwickelt. Um diesen Trend entgegen zuwirken, kann eine eventuelle Lösung in der Erhöhung von emotionaler Bindung despharmazeutischen Personals in den öffentlichen Apotheken gesehen werden. Als eineventuelles Instrument könnten Work-Life Balance Maßnahmen eingesetzt werden.Das Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, ob durch die Implementierung von Work-LifeBalance Maßnahmen zur Erhöhung der emotionalen Bindung der Mitarbeiter in denöffentlichen Apotheken führen können.

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

Ausgehend von der oben genannten Problematik beschäftigt sich das zweite Kapitel mitder Apothekenbranche. Dabei wird mit den Begriffsbestimmungen in das Themaeingestiegen. Die Besonderheiten des Arzneimittelsektors in Bezug auf die gesetzlichenVorgaben, deren Folgen und Hintergründe werden kurz skizziert. Die aktuellen Trendsauf dem Apothekenmarkt werden beschrieben und mit Statistiken belegt. In Folgedieser Tendenz wird auf die Veränderungen der Beschäftigungsbedingungen in denöffentlichen Apotheken eingegangen und die Auswirkungen auf dieBeschäftigungsverhältnisse erläutert.

Im dritten Kapitel werden theoretische Konzepte zum Thema Commitment erläutert.Beginnend mit den definierenden Begrifflichkeiten, widmet sich die Thematik derVorstellung von arbeits- und organisationspsychologischen Konstrukten derCommitmentforschung. Dabei werden die wichtigsten Konzepte chronologischvorgestellt sowie die Mechanismen und Enstehungsbedingungen von organisationalenBindungen. Das von den Commitmentforschern Meyer und Allen (1991) entwickelteDrei-Komponenten-Modell wird herangezogen und detailliert beschrieben. Dieses bildetdie Grundlage für spätere Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit.

Darauf folgende Kapitel 4 behandelt die Thematik Work-Life-Balance, dabei wirdzunächst mit der Definition in das Thema eingestiegen. Darauf folgt eine Darstellungvon verschiedenen Ansätzen zur Work-Life-Balance mit neueren Studien (z.B. Carlson,2000). Dabei werden die Ziele, Vorteile und die möglichen Instrumente für dieUmsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen modelliert undmögliche Grenzen der Implementierung dargestellt. Im Anschluss wird versucht, einenmöglichen Aufbau von klassischen Instrumenten der WLB-Maßnahmen zu skizzieren.

Kapitel 5 widmet sich ausschließlich der empirischen Studie zum Einfluss derausgewählten WLB-Maßnahmen auf das affektive Commitment in öffentlichen Apotheken. Die in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Beschäftigungsbedingungen in den öffentlichen Apotheken und theoretischenKonstrukte der Commitmentforschung sowie dargestellte Work-Life-Balance- Konzeptebilden die Grundlage zur Formulierung der Forschungshypothesen, die innerhalb derempirischen Untersuchung falsifiziert werden. Nach einer Darstellung der Stichprobewerden die Variablen für die Konstruktion operationalisiert. Im Anschluss an die

Operationalisierung wird die Qualität der Stichprobe mittels Gütekriterien überprüft. Die aufgestellten Hypothesen werden durch bi- und multivariate Datenanalyseverfahren kontrolliert und die Ergebnisse reflektiert. Nach einer Interpretation der Befunde folgt eine kritische Diskussion, die zur Beantwortung der forschungsleitenden Frage führt. Das sechste Kapitel rundet die vorliegende Arbeit mit einem Fazit ab.

2 Darstellung von öffentlichen Apotheken in Deutschland

2.1 Determinierung der öffentlichen Apotheken

Zunächst werden zum besseren Verständnis der oben genannten ProblematikFachbegriffe erklärt. Unter dem Terminus „öffentliche Apotheken“ versteht manInstitutionen, die für den Publikumsverkehr zugänglich sind. Ihre Aufgabe ist dieordnungsgemäße Sicherstellung der Arzneimittelversorgung der Patienten und sieunterliegen einer umfassender staatlichen Regulierung, wie unter anderem die durch denStaat diktierte Preisbildung. Die Herstellerpreise sind grundsätzlich frei, bei derKalkulation von Zuschlägen sind den Apotheken Obergrenzen vorgegeben.13

Der Arzneimittelsektor als ein Teil des Gesundheitsmarktes wird durch höchsteRegulierungsintensität bestimmt. Auch die steigenden Ausgaben imArzneimittelbereich tragen zu einem großen Teil zum finanziellen Druck auf dieGesetzliche Krankenversicherung bei. Als Antwort auf die suboptimale finanzielleRegelung hat der Gesetzgeber in den letzten Jahren versucht, durch zahlreicheVerordnungen wie zum Beispiel durch Festbeträge (Der Patient zahlt die Differenzzwischen dem festgelegten Preis für Arzneimittel und dem Erstattungspreis derKrankenkasse) etc., die Kosten zu senken. Die öffentlichen Apotheken müssen sichpermanent neu umstellen, dies kann auch eine negative Wirkung auf die Mitarbeiter alsFolge haben.14

Da der primäre Zweck der öffentlichen Apotheken also die ordnungsgemäße Sicherstellung der Arzneimittelverordnung der Bevölkerung ist (ApoG), unterliegen diese zahlreichen Gesetzesbestimmungen. Zu den wichtigsten gehören:

Das Apothekengesetz (ApoG): hier werden die Inhalte der Erlaubnis zur Führung von öffentlichen Apotheken, den Zweck von Führung von Apotheken, Versand von Arzneimitteln, Regelungen zu Bundeswehrapotheken, Zweigapotheken und Notapotheken und andere verankert.15

Arzneimittelgesetz (AMG): darüber hinaus agiert die öffentliche Apotheke im Sinne desArzneimittelgesetzes (AMG), somit muss die Qualität, Wirksamkeit undUnbedenklichkeit der Arzneimittelversorgung sichergestellt sowie die Anforderungenan Arzneimittel, die Herstellung und die Abgabe ordnungsgemäß gewährleistet werden.Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. Gesetz über den Verkehr mitArzneimitteln.16

Die Verordnung über den Betrieb von Apotheken (ApBetrO): als letzte wichtigste gesetzliche Regelung der öffentlichen Apotheken ist die Verordnung über den Betrieb von Apotheken (ApBetrO) zu nennen. Sie regelt die Anforderungen an den Betrieb von öffentlichen Apotheken und Krankenhausapotheken, das Apothekenpersonal, Beschaffenheit, Größe und Einrichtung der Apothekenbetriebsräume Rezeptur, Defektur, Großherstellung, Ausgangsstoffe, Erwerb und Abgabe von verschreibungspflichtigen Tierarzneimitteln und andere. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. Verordnung über den Betrieb von Apotheken.17

Der Apothekermarkt ist somit kein freier Markt, sondern staatlich reguliert. Denn Gesundheit stellt ein existentielles Gut dar, sodass der Patient beziehungsweise Kunde nach strengen gesetzlichen Regeln zu beraten ist. Primär handelt es sich bei der Auswahl eines Medikamentes um die individuelle Wirksamkeit eines Produktes und nicht um ein rationales Kriterium, wie z. B. der Preis.18

Wie oben beschrieben, kann die öffentliche Apotheke, im Unterschied zu einem freienMarkt (aufgrund der regulatorischen Eingriffe in die Preispolitik) keine Marktmachtausüben. Es stehen zwar vielen Anbietern viele Verbraucher gegenüber, es fehlt jedochdie freie Wettbewerbsfähigkeit und somit auch die wirtschaftliche Handlungsfreiheitder Apothekeninhaber.19

Zusätzlich kommt erschwerend hinzu, dass die Existenzsicherung der öffentlichenApotheken durch kontinuierliche Gesetzesänderungen in Richtung Kostensenkungenseit der Gesundheitsreform im Jahr 2000 gefährdet werden kann. Zu den wichtigstenregulatorischen Eingriffen gehören unter anderem das Gesetz zur Modernisierung dergesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Modernisierungsgesetz -GMG), das zum 1.1. 2004 in Kraft trat. Dadurch wurden erstmals in der Geschichte der Gesundheitsreformen seit 1989 auch Änderungen in den Strukturen der Arzneimitteldistribution aufgenommen. Weitere wichtige Regelung war beispielsweise die Lockerung des Mehrbesitzverbotes. Somit konnte seitdem jeder Apothekeninhaber bis zu drei Filialen eröffnen.20

Seit 1.1.2004 dürfen nun die öffentlichen Apotheken nach dem Erlangen einer Erlaubnis durch die zuständige Behörde auch einen Versandhandel führen.21

Durch die Möglichkeit des Versandhandels der öffentlichen Apotheken wird verstärkt der Fokus der Apotheker auf die betriebswirtschaftliche und marketingstrategische Ebene mit dem Ziel, längerfristig ihre Existenz zu sichern, gelegt.22

Einer der wichtigsten Kostendämpfungsgesetze auch für die öffentlichen Apotheken istdas Gesetz zur Stärkung des Wettbewerbs in der gesetzlichen Krankenversicherung(GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz - GKV-WSG), das im Jahr 2007 in Kraft getretenist. Demnach dürfen die Apotheken nur das Arzneimittel abgeben, für das einRabattvertrag zwischen den Krankenkassen und den Pharmaherstellern existiert. Somitist die unabhängige Handlung der Abgabe von einem bestimmten Präparat von derApotheke ausgeschlossen. Dieser zeitliche Mehraufwand führt bei den Patienten zurUnzufriedenheit und bei den Mitarbeitern zur erhöhten Stressbelastung. Als Folgedarauf stehen die Mitarbeiter in den öffentlichen Apotheken in kürzeren Abständenimmer neuen Herausforderungen gegenüber, sodass der ursprüngliche Beruf desApothekers in den Hintergrund rückt.23

Auch die gesetzliche Abschlagsregelung (§ 130 SGB V, zuletzt geändert im Jahr 2013) führt dazu, dass die öffentlichen Apotheken, die Pharmahersteller und die Großhändler immer mehr von ihren Margen an die Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) erlassen, wobei die öffentlichen Apotheken den größten Anteil an Abschlägen (mit Ausnahme des Jahres 2004) verzeichneten.24

Zusammenfassend wird festgestellt, dass der gesundheitspolitische Status inDeutschland, und somit sind u. a. auch die öffentlichen Apotheken betroffen, zweikonträre Ziele verfolgt: einerseits muss die Qualitätssicherung der medizinischenVersorgung gewährleistet werden, andererseits werden Kostensenkungen längerfristiggeplant. Für die einzelne öffentliche Apotheke und das Apothekenpersonal bedeutetdies auch zukünftig eine organisatorische, finanzielle und personelle Herausforderung.25

2.2 Aktuelle Trends auf dem Apothekenmarkt in Deutschland

Um die aktuelle Situation auf dem Apothekenmarkt geeignet zu erläutern, werden verschiedene Statistiken herangezogen.

Aus den oben dargestellten wirtschaftspolitischen Regelungen lässt sich nun ein neuerTrend erkennen. Wie die Abbildung 1 veranschaulicht, sinkt die Anzahl der öffentlichenApotheken in Deutschland seit 2009 kontinuierlich. Waren es noch im Jahr 2005 21.476 öffentlichen Apotheken, sind im Jahr 2013 20.662 Apotheken registriert worden.26

Abbildung 1: Entwicklung der Apothekenzahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach: ABDA (2013), S. 6

Zu der Entwicklung der Arbeitsplätze in den öffentlichen Apotheken kann dieAbbildung 2 herangezogen werden. Wie aus der Abbildung ersichtlich, ist die Anzahlder Arbeitsplätze insgesamt angestiegen. Im Jahr 2012 waren es 148.714 Arbeitsplätze,im darauf folgenden Jahr 150.692. Die am häufigsten vertretene Berufsgruppe bildetendie Apotheker (jeder dritte Beschäftigte), die pharmazeutische-technische Assistentenund die pharmazeutisch- kaufmännische Angestellte. Die Anzahl der Apotheker stiegvon Jahr 2012 im Vergleich zum Jahr 2013 von 48.422 auf 49.288 Mitarbeiter.

Davon waren es im Jahr 2012 70,2 Prozent Apothekerinnen, im Jahr 2013 70,5 Prozent.Insgesamt waren mehr als zwei Drittel der Approbierten weiblich. Die Anzahl derBeschäftigten pharmazeutisch-technischen Assistenten ist im Jahr 2013 um 1.535angestiegen. Die Anzahl der pharmazeutisch-kaufmännischen Angestellten ist dagegenleicht gesunken (von 33.269 im Jahr 2012 auf 33.220 Personen im Jahr 2013).27

Abbildung 2: Entwicklung der Arbeitsplätze in öffentlichen Apotheken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach: ABDA (2013), S. 9

Zu der Entwicklung der Anzahl von Pharmaziestudierenden Personen wird dieFolgende Abbildung (Abbildung 3) herangezogen. In dem Zeitraum von 2008 - 2013stieg die Zahl der Studierenden kontinuierlich von 12.052 auf 14.183 an, das bedeutet eine Erhöhung von 2.131 Studierenden.28

Abbildung 3: Entwicklung der Anzahl der Pharmaziestudierenden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach: ABDA (2013), S. 10.

2.3 Veränderungen der Beschäftigungsbedingungen in den öffentlichen Apotheken und ihre Auswirkungen auf die Beschäftigungsverhältnisse

Die Arbeitsintensivierung sowie Leistungsverdichtung ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Besonders stark ist das Gesundheitswesen betroffen, das bestätigte auch der DGB-Index Gute Arbeit 2011. Demnach gaben fast zwei Drittel derjenigen, die seit mindestens zwei Jahren für den selben Arbeitgeber tätig sind (63%) an, dass sie den Eindruck haben, immer mehr Arbeitsaufgaben in der gleichen Zeit erledigen zu müssen. Aus allen Wirtschaftszweigen war das Gesundheits- und Sozialwesen mit 52% der Befragten mit „trifft voll und ganz zu“ am häufigsten betroffen.29

Die oben vorgestellten wichtigsten Gesetzesänderungen in Richtung Kostensenkungenim Gesundheitswesen und den damit verbundenen Mehraufwand und eine permanenteUmstellung des pharmazeutischen Personal auf neue Verordnungen bringt zunehmendUnzufriedenheit mit dem Beruf mit sich. Laut Umfrage der ApothekengewerkschaftAdexa im Jahr 2011 sind zwei Drittel des pharmazeutischen Personals mit ihrem Berufunzufrieden. Als Faktoren werden die schlechten Arbeitsbedingungen und zunehmendeBürokratie genannt. Die Mehrheit der an der Umfrage teilnehmenden Personen würdeihren Familienangehörigen und Freunden von der pharmazeutischen Ausbildung bzw.Studium abraten. An der Online-Umfrage nahmen 277 Apotheker und Apothekerinnenaller Altersgruppen und Berufe teil, davon waren es 191 angestellte oder selbstständigeApotheker, 68 Pharmazeutisch-Technische Assistenten, 13 Pharmazeutischkaufmännische Assistenten. 44 Prozent der Befragen waren weiblich und 56 Prozentmännlich. Die Befragten haben die Arbeitssituation als „belastend“ oder „nichtfamilienfreundlich“ eingestuft, konkret wurden viele Überstunden, Notdienste,schlechtes Arbeitsklima, unprofessionelle Führungsqualität des Vorgesetzten,mangelnde Wertschätzung genannt. Mittlerweile gelten die Berufsbilder in öffentlichenApotheken als zukunftslos und nicht mehr attraktiv. Auch der Verdienst in denApotheken sowie mangelnde Aufstiegschancen und Entwicklungsmöglichkeiten geltenals Faktoren der Unzufriedenheit des pharmazeutischen Personals.30

Der wirtschaftliche Erfolg einer Apotheke hängt zum größten Teil von motivierten undengagierten Mitarbeitern ab. Ein schlechtes Betriebsklima kann schnell zu Problemenim Arbeitsablauf führen und damit einen erhöhten Personalbedarf auslösen. LautUntersuchungen in den öffentlichen Apotheken stehen für die Mitarbeiter an ersterStelle nichtmonetäre Anreize wie zum Beispiel die Anerkennung durch denVorgesetzten oder eine angenehme Betriebsatmosphäre, erst danach folgt dieEntlohnung. Denn das Angebot an Arbeitsplätzen ist hoch, sodass das Personal nichtausschließlich durch materielle Anreize in einem ungünstigen Arbeitsklima überlängerem Zeitraum verweilt. Die Folgen sind dann Fluktuation, innere Kündigung,Demotivation mit Auswirkungen auf die Kunden, Probleme in der Organisation, Unzufriedenheit, Resignation und schließlich erhöhte Personalkosten. Als charakteristische Kritikpunkte von den Mitarbeitern werden häufig mangelnde Anerkennung, suboptimale Organisation, geringe Kommunikation, unsachgemäße Kritik des Vorgesetzten u. a. genannt.31

Deshalb ist es wichtig Fluktuationen vorzubeugen, durch PersonalgesprächeKonfliktpotential zu erkennen und gegebenenfalls rechtzeitig entgegen zu wirken, umKündigungsneigungen zu unterbinden. Zufriedene Mitarbeiter sind leistungsfähiger undhaben einen positiven Einfluss auf das Image der Apotheke und im Umgang mit denKunden. Leider zeigt sich in der Realität, dass der Vorgesetzte oft auf die Bedürfnisseund geäußerte Unzufriedenheit nicht reagiert. Häufig führen Veränderungen imprivaten Umfeld (z. B. durch Gründung einer Familie) zu Kündigungen, da einegeringe Möglichkeit besteht, die Präsenznotwendigkeit in den Apotheken durch dieflexible Arbeitszeitregelung zu ersetzen. Ältere Mitarbeiter in den öffentlichenApotheken dagegen legen einen großen Wert auf eine erstklassige Arbeitsatmosphäre.32

3 Theoretische Grundlagen zum Commitment

In einer Zeit der zunehmenden Arbeitsbelastung und Arbeitsmenge wird es immerschwieriger, die Mitarbeiter für einen bestimmten Arbeitsplatz nachhaltig zu begeistern.Technologische Innovationen ermöglichen den Berufstätigen immer leichteren Zugangzur Kommunikation weltweit, sodass die Vielfalt der beruflichen Optionen sie vorneuen Entscheidungen stellt, wie sich ein Arbeitnehmer verhalten soll. Somit hat derArbeitnehmer unter anderem einen leichteren und schnelleren Zugang an Informationenüber attraktivere Arbeitsplätze. Im Umkehrschluss bedeutet dies für den Arbeitgeber,dass er sich zukünftig auf die emotionale Mitarbeiterbindung stärker fokussierenmuss.33

Auch im Bereich der öffentlichen Apotheken wird es immer schwieriger, engagierteMitarbeiter langfristig zu binden. Wie im Kapitel 2 bereits erwähnt, haben sich dieBeschäftigungsverhältnisse gravierend verändert. Umso wichtiger ist es, dass einUmdenken von der Seite der Vorgesetzten in Richtung Personalbindung stattfindet.34

Somit stellt sich die Frage, wie können Mitarbeiter in öffentlichen Apothekenlangfristig mit welchen Maßnahmen an das Unternehmen gebunden werden. Bevordiese Beziehungskonstruktion hypothetisch untersucht werden kann, wird zunächst derCharakter der organisationalen Bindung (organisationales Commitment) mit seinenVariationen vorgestellt.

3.1. Begriffsdefinition

Die Bindung eines Individuums an ein Unternehmen bzw. Organisation(organisationales Commitment) wird seit mehr als 40 Jahren untersucht. Aktuellexistieren zahlreiche heterogene Beiträge und Ansätze zum Thema Commitment. DieDefinitionen weichen stark voneinander ab, da unter anderem unterschiedlichenAspekte der Autoren im Fokus stehen. An dieser Stelle werden nur einige genannt.35

Mowday, Porter und Steers (1982) definieren Commitment als eine besondereAnstrengung eines Individuums und Identifikation mit der Organisation. Dabei prägendas Commitment drei Aspekte: ein starker Glaube an die Werte der Organisation, dieLeistungsbereitschaft und den Wunsch nach langfristiger Unternehmensmitarbeit.36

Nach Wiener (1982) ist Commitment die Gesamtheit der inneren Überzeugung, die im Einklang mit den Interessen des Unternehmens stehen. Die Überzeugung kann sich unter dem Einfluss persönlicher Einstellungen zum Engagement entwickeln.37

Nach Salancik (1977) stellt Commitment eine starke Identifikation und hohe Einsatzbereitschaft für eine Organisation, ein Projekt, eine Sache oder eine Unternehmung dar.38

Für Mathieu und Zajac (1990) bedeutet Commitment ein Band oder eine Verbindung einer Person zur Organisation, wobei die Stärke dieser Verbindung von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird.39

Moser (1997) behauptet dagegen, dass Commitment eine Bindung, das Bewahren unddas Wiederkehren durchgeführter Verhaltensweisen und einen Verzicht auf anderenegative Verhaltensoptionen, wie zum Beispiel fehlende Mitwirkung in derOrganisation durch geringere Leistungsbereitschaft, Fluktuationsabsicht oderAbsentismus darstellt.40

Nach Wilke (2007) entsteht in der Arbeitswelt Commitment aus positiven Gefühlen zur Organisation, die sich längerfristig zu einer Emotionsbindung entwickelt. Abhängig von dem, was die Organisation empfindet, anbietet und denkt, verhält sich der Beschäftigte entsprechend positiv oder negativ.41

Zusammenfassend lässt sich über Commitment in Unternehmen aussagen, dass bei allen Theorien der Grundkern in einem psychologischen Zustand einer Person beschrieben wird, der einen Einfluss auf die Bindung der Person an ein Unternehmen nimmt und dadurch Auswirkungen auf den Verbleib in einer Organisation hat.42

Die Erklärungsansätze und Definitionen des Commitment gehen auf zwei Forschungstraditionen zurück.

Es handelt sich dabei um die verhaltensbezogene (behavioral) und einstellungsbezogene (attitudinal) Aspekte, diese werden im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellt.43

3. 2 Verhaltensbezogenes Commitment

Die Vertreter dieser Theorien sind die Arbeiten von Kiesler (1971) und Salancik (1977), die das Commitment als eine Bindung an Handlungen oder Verhalten definieren. Demnach werden Handlungen als bindend gesehen, wenn sie:44 freiwillig und oft durchgeführt werden, wie zum Beispiel geringe Anstrengungbei Routineaufgaben oder Aufgaben, die der Mitarbeiter gern ausübt;als bedeutungsvoll wahrgenommen werden, zum Beispiel Wertschätzung dereigener Leistung; eindeutig interpretierbar und für andere Menschen nachvollziehbar sind, unter anderem verhaltensvolles Handeln eines Individuums, das den generalisierten kulturellen Erwartungen einer Organisation entspricht; nur schwer widerrufen werden können.45

Zu den verhaltensbezogenen Theorien gehören auch die Aspekte der irreversiblenKosten (Sunk Costs) oder Nebenwetten (Side-Bets). Nach Beckers Side-Bet-Ansatz(1960) handelt es sich bei Commitment um eine Seitenwette, die darin besteht, dass einIndividuum ein konsistentes Verhalten in einer Organisation aufweist, da sonst eineInkonsistenz (Abweichen vom Gebot) zu teuer wäre. Als Beispiel kann dieHerabsetzung von Vertrauenswürdigkeit eines Individuums oder der Verlust vonPensionsansprüchen bei häufigem Arbeitsplatz- bzw. Organisationswechsel genanntwerden.46

Die irreversiblen Kosten sind Kosten, die bei einer Entscheidung für den Verbleib in einer Organisation entstehen, zum Beispiel ein entgangenes Einkommen (in eineranderen Organisation). Diese werden durch eine lange Mitgliedschaft in einerOrganisation zurückgewonnen und somit entsteht eine Bindung an eine Organisation.47

Howard Becker (1960) hat festgestellt, dass die Nebenwetten in unterschiedlichen Ausprägungen existieren können und teilte sie in drei Arten auf: 48

Generalisierte kulturelle Erwartungen (generalized cultural expectations): einAngestellter nimmt die soziokulturelle Normen des Unternehmens an, um dieMitgliedschaft im Unternehmen aufrecht zu erhalten und negativeKonsequenzen zu vermeiden. Ein zu schneller Unternehmenswechsel wäreaufgrund des Imageschadens der Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit fürihn nachteilig, deshalb akzeptiert er die Unternehmenswerte- und Normen. DieseAkzeptanz ist aufgrund von der abgeschlossenen Seitenwette (beim Verbleibwerden die Nachteile der Unternehmensnormen in Kauf genommen, dafürwerden Vorteile der Vertrauenswürdigkeit und Zuverlässigkeit gewonnen)gewährleistet, Die bürokratischen Maßnahmen (impersonal bureauereue arrangements) werden akzeptiert: ein Angestellter akzeptiert die bürokratischen Regeln des Unternehmens mit der Option auf spätere Belohnung in Form von Ansprüchen auf Firmenpension, Prämien, Provisionen etc. sowie die Anpassung der Person an soziale Positionen (individual adjustment to social positions): ein Angestellter spezialisiert sich fachlich imUnternehmen, dabei werden Investitionen von Zeit und Engagement getätigt.Durch die Anpassung der Unternehmensanforderungen werden die Nachteileakzeptiert. Die Seitenwette liegt darin, dass die Person aufgrund derSpezialisierung seine Einsatzfähigkeit für andere Unternehmen verliert, alsVorteil sieht er seinen Status als vertrauenswürdige Person in seinem Unternehmen.49

3.3 Einstellungsbezogenes Commitment

Die zweite Grundlage für die Commitment-Theorien geht auf die einstellungsbezogeneAspekte zurück. Unter „Einstellung“ ist eine theoretische Konstruktion gemeint, die inbestimmter Regelmäßigkeit durch Gefühle, Gedanken und Neigungen zu bestimmtenHandlungen einer Person in seiner Umgebung führt. Der Hauptaspekt einerEinstellung ist der Grad, zu dem das Individuum entweder positiv oder negativ geneigtist. Das kann beispielsweise eine Gruppe von Menschen, Wirtschaftsposition,Begabung, Ausbildung oder physische Nähe sein. Nach Kiesler (1971) werdenEinstellungen in drei Gruppen eingeteilt: der affektive Bestandteil (Gefühle), derkognitive Bestandteil (Gedanken), und der verhaltensbezogene Bestandteil (Neigungen,zu handeln).50

Bereits die Studie des Commitment-Konzepts von Kiesler (1971) verdeutlicht, dass deutliche Zusammenhänge zwischen Commitment und sozialen Unterstützung sowie Vertrauen existieren, da positive Korrelationen zwischen den beiden unabhängigen Variablen „soziale Unterstützung“ und „Vertrauen“ und der abhängigen Variable „Commitment“ ermittelt wurden.51

Nach Porter et al. (1974) sind Individuen durch ihre Einstellung an eine Organisation gebunden. Sie identifizieren sich mit der Organisation und glauben an die Ziele und Werte der Organisation, zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft zum Unternehmenserfolg und haben keine Fluktuationsabsicht. Im Gegenteil, sie möchten gerne über längeren Zeitraum in der Organisation bleiben. 52

Neben diesen zwei Ansätzen der Commitmenttheorien existieren weitere, gemischteKonzepte, die im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vorgestellt werden. Folgende

Abbildung 4 skizziert einige Theorien: 53

Abbildung 4: Mechanismen von Commitment und Konstruktionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Schmidt ( 2013), S.220

3.4 Das Drei-Komponenten-Modell nach Meyer/Allen als Erklärungsansatz

Das renommierteste Modell in der Commitmentforschung ist das Drei-KomponentenModell nach John Meyer und Natalie Allen (1991). Die Autoren sind von der Tatsache ausgegangen, dass sich die Arbeitswelt permanent ändert, durch zum Beispiel globale Wettbewerbstechnologie, sodass sich die Unternehmen neu „organisieren“ müssen. Diese Änderungen verlangen Flexibilität und Leistungsfähigkeit von Unternehmen, diese müssen fähig sein, sich an ändernde Bedingungen anzupassen sowie ihre Kosten zu senken, um konkurrenzfähig zu bleiben. Viele Strategien wurden eingeführt, wie zum Beispiel die Implementierung von neuen Technologien, die Verdichtung von Prozessen und den Personalabbau, um diese Ziele zu verfolgen. Folglich wurde in dem angloamerikanischen Raum den Angestellten empfohlen, sich nicht emotional an ihren Arbeitgeber zu binden, stattdessen sollen sie ihre Arbeitsleistung nur soweit zur Verfügung stellen, dass sie im Fall einer vorübergehenden Entlassung anstellungsfähig bleiben.54

Als Antwort auf die in Entwicklungen in der Arbeitswelt haben sich Meyer und Allenausführlich mit der organisationalen Bindung beschäftigt. Nach Meyer und Allen (1997)sind die Theorien des Engagements bzw. Bindungen der Arbeitnehmer anOrganisationen mehrfach begründet und haben auf ihre Wichtigkeit hingewiesen.Einerseits werden Organisationen oder Unternehmen immer existieren, sie könnendurch Personalabbau kleiner werden, jedoch müssen sie den Kern von Stammpersonalaufrechterhalten. Die Anforderungen an das Stammpersonal werden immer größer, dieMitarbeiter müssen flexibler reagieren und mehr Verantwortung übernehmen. Deshalbist es umso wichtiger, dass die Organisation fähig ist, dem Angestellten zu vertrauen,um zu tun, was richtig ist, was sein Engagement sicherstellt. Andererseits werdenOrganisationen, die durch Arbeit Gesellschaften oder Personen aneinander binden, nurdann langfristig erfolgreich, wenn die Anstrengung der Mitarbeiter gewährleitstet ist.Das Engagement ist dann abhängig von der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an einUnternehmen. Und als drittes Argument führte Meyer und Allen ein, dass sich dieBindungen natürlich entwickeln. Wenn sich Mitarbeiter allerdings wenig emotional miteinem Unternehmen verbunden fühlen, leiten sie ihr Engagement in andereRichtungen.55

[...]


1 Die geschlechterspezifische Schreibweise wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit nicht gewählt. Dementsprechend sind beide Geschlechter gemeint.

2 Unter dem Begriff „Verfasserin“ ist die Verfasserin dieser Arbeit gemeint.

3 Vgl. Hauser et al. (2008)

4 Vgl. Bräuer (2010), S. 5.

5 Vgl. ABDA (2013); Apothekenkammer Berlin (2014); Bauer, Resch (2014), S. 16f.

6 Vgl. ABDA (2013); Süß, Sayah (2012), S. 379.

7 Vgl. Kals (2007), S. 514.

8 Vgl. Weißgerber (2001), S. 33ff.

9 Vgl. Heuvel (2012)

10 Vgl. GALLUP (2012)

11 Vgl. Dick (2007), S. 288.

12 Vgl. GALLUP (2013)

13 Vgl. Simon (2010), S. 233ff.

14 Vgl. S. 7ff. Oberender et al. (2006), S. 7ff.

15 Vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (2013)

16 Vgl. ebd. (2014)

17 Vgl. ebd. (2013)

18 Vgl. Kettler (2009), S. 33.

19 Vgl. Morar (2008), S. 31.

20 Vgl. Schmid (2008), S.189.

21 Vgl. DIMDI (2014)

22 Vgl. Behling et al. (2005), S.1.

23 Vgl. Schmid (2008), S. 193f.

24 Vgl. Wolff (2010), S. 156f.

25 Vgl. Ciesielski (2008), S.2.

26 Vgl. ABDA (2013)

27 Vgl. ebd.

28 Vgl. ebd.

29 Vgl. Reusch et al. (2013), S. 303.

30 Vgl. Klein (2011)

31 Vgl. Degenhardt (2010)

32 Vgl. Leicher (2013), S. 6.

33 Vgl. Hohenberger et al. (2013), S. 103.

34 Vgl. Hofe (2005), S. 3f.

35 Vgl. Schmidt (2013), S. 217.

36 Vgl. Mowday et al. (1982), S. 27.

37 Vgl. Wiener (1982), S. 421.

38 Vgl. Salancik (1977), S. 62f.

39 Vgl. Mathieu, Zajac (1990), S. 171.

40 Vgl. Moser (1997), S. 160ff.

41 Vgl. Wilke (2007), S.81.

42 Vgl. Schommers (2010), S. 164.

43 Vgl. Schmidt (2013), S. 218.

44 Vgl. ebd.

45 Vgl. ebd.

46 Vgl. Moser (1996), S. 1.

47 Vgl. Pedell (2000), S. 69ff.

48 Vgl. Becker (1960), S. 36f.

49 Vgl. ebd.

50 Vgl. Kiesler (1971), S. 4.

51 Vgl. ebd., S. 177.

52 Vgl. Porter et al. (1974). S.603ff.

53 Vgl. Schmidt (2013), S. 220.

54 Vgl. Meyer ,Allen (1991), S. 61ff.; .Meyer, Allen (1997), S. 4.

55 Vgl. Meyer ,Allen (1997), S. 5.

Details

Seiten
106
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656869535
ISBN (Buch)
9783656869542
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v284644
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Note
2,0
Schlagworte
work-life balance maßnahmen instrument steigerung commitments beschäftigten apotheken

Autor

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Titel: Work-Life Balance Maßnahmen als Instrument zur Steigerung des affektiven Commitments der Beschäftigten in öffentlichen Apotheken