Lade Inhalt...

Veränderungen in Organisationen. Change Management und Verhaltenspsychologie

Bachelorarbeit 2013 87 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Organisation
2.1 Merkmale einer Organisation
2.2 Organisationsbegriffe
2.2.1 Institutionelle Sichtweise
2.2.2 Instrumentelle Sichtweise
2.2.3 Funktionale Sichtweise
2.3 Ziele der Organisation
2.3.1 Kundenziele
2.3.2 Mitarbeiterziele
2.3.3 Organisationsziele
2.3.4 Zielkonflikte
2.4 Aufgaben der Organisation
2.5 Organisationsarten
2.6 Organisationstheorie
2.6.1 Klassische Ansätze
2.6.2 Verhaltensorientierte Ansätze
2.6.3 Sonstige Ansätze
2.6.4 Bedeutung der Organisationstheorien
2.7 Führungskonzepte
2.7.1 Managementphilosophie
2.7.2 Führungsstil
2.7.3 Führungstechniken

3 Change Management
3.1 Formen des Wandels
3.2 Change-Management-Ansätze
3.2.1 Lean-Ansätze
3.2.2 Reengineering-Ansätze
3.2.3 Weitere Ansätze
3.3 Auslöser des Wandels
3.3.1 Externe Auslöser
3.3.2 Interne Auslöser
3.3.3 Erscheinungsformen des Wandels
3.4 Wandel erfolgreich gestalten
3.4.1 Gründe für Misserfolg
3.4.2 Acht-Stufen-Prozess nach John P. Kotter
3.5 Widerstände gegen Veränderungen

4 Verhaltenspsychologie
4.1 Grundlagen
4.2 Perönlichkeitstheorien: Typologien und Traits
4.2.1 Entwicklung von Typologien und Traits
4.2.2 Fünf-Faktoren-Modell
4.2.3 Verhaltensprognosen über Typologien und Traits
4.3 Motivationstheorien
4.3.1 Motiv, Volition und Motivation
4.3.2 Modell nach Herzberg
4.3.3 Hierarchie der Motive
4.3.4 S-O-R-Modell
4.4 Lerntheoretische Ansätze
4.4.1 Rollentheorie
4.4.2 Reiz-Reaktionstheorien
4.4.3 Modelllernen
4.5 Konsistenztheorien
4.5.1 Ansatz nach Festinger – kognitive Dissonanz
4.5.2 Balancetheorie nach Heider
4.6 Theorie der psychologischen Reaktanz
4.7 Attributionstheorien
4.8 Implizite Persönlichkeitstheorien nach McGregor
4.9 Weitere Ansätze
4.9.1 Theorie der sozialen Vergleiche
4.9.2 Anlage-Umwelt-Problematik
4.9.3 Soziale Macht

5 Verhaltenspsychologie in Organisationen und Change Management
5.1 Organisationen
5.1.1 Kritische Bewertung der Organisationskonzepte
5.1.2 Evolution der organisationstheoretischen Konzepte
5.1.3 Bedeutung der Gruppen in Organisationen
5.1.4 Unternehmenskultur
5.2 Bedeutung der Persönlichkeitsbilder
5.2.1 Einfluss von Personenschemata
5.2.2 Implizite und explizite Persönlichkeitsbilder
5.3 Change Management
5.3.1 Verhaltenspsychologie in Kotters Acht-Stufen-Prozess
5.3.2 Verhaltenspsychologische Ursachen von Widerständen
5.3.3 Personentypen im Wandel
5.3.4 Die Unternehmenskultur beeinflussen und für den Wandel nutzen
5.3.5 Die Bedeutung von Kommunikation
5.3.6 „Burn-Out-Syndrom“ bei Unternehmen
5.4 Verhaltenspsychologie
5.4.1 Die Bedeutung der Attributionstheorien
5.4.2 Die Bedeutung der Konsistenztheorien
5.4.3 Die Bedeutung der Motivationstheorien
5.4.4 Extra-Rollenverständnis
5.4.5 Bedeutung Lerntheorien
5.5 Handlungsempfehlungen
5.5.1 Handlungsempfehlungen: Allgemein
5.5.2 Handlungsempfehlungen: Organisation
5.5.3 Handlungsempfehlungen: Change Management
5.6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Führungskonzepte, nach Glasl, Lievegoed (2011), S. 164

Abb. 2: Führungsstile zwischen zwei Polen, nach Glasl, Lievegoed (2011), S. 169

Abb. 3: Formen des Wandels, Vahs (2009), S. 278

Abb. 4: Umwelteinflüsse, Lauer (2010), S. 13

Abb. 5: Ursachen der Selbstgefälligkeit, Kotter (1196), S. 34

Abb. 6: Verlauf eines Veränderungsprozesses, Streich (1997), S. 243

Abb. 7 Fünf-Faktoren-Modell, Gerrig, Zimbardo (2008), S. 509

Abb. 8 Ursachenattribution, Gerrig, Zimbardo (2008), S. 444

Abb. 9: Konflikte zwischen Mensch und Organisation, nach Rosenstiel, v., Nerdinger (2011), S. 131

Abb. 10: Erscheinungsformen von Widerständen, nach Doppler, Lauterburg (2002), S. 339

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Nach 10-Jähriger Berufserfahrung bei einem Unternehmen und diversen durchlebten Veränderungsprozessen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen hat sich mir die Frage gestellt, warum es bei Veränderungsprozessen immer unterschiedliche Reaktionen gibt. Die einen stehen der Veränderung gleichgültig gegenüber, die anderen sind offen für den Wandel, beteiligen sich sogar an dem Prozess und manche sind selbst nach erfolgreicher Implementierung immer noch negativ gegenüber der Veränderung eingestellt. Nach dem letzten großen Veränderungsprozess ist daher die Idee zu diesem Thema entstanden. In wie weit bestimmen uns verhaltenspsychologische Aspekte bei der täglichen Arbeit, aber vor allem, wenn wir uns verändern müssen oder sich unser Umfeld wandelt? Sind diese Aspekte statisch oder können wir gezielt Einfluss auf unser Verhalten nehmen? Was sind exogene Reize, die unser Verhalten bestimmen? In wie weit nehmen Führungskräfte und deren Verhalten Einfluss auf uns? Lassen wir uns auch durch unser Zugehörigkeitsgefühl beeinflussen?

Die Teilgebiete meiner Arbeit: Organisation, Change Management und Verhaltenspsychologie sind allesamt Themengebiete zu denen es bereits sehr viele wissenschaftliche Arbeiten gibt. Die Herausforderung für mich habe ich beim Verfassen der Arbeit darin gesehen, die für mich relevanten Aspekte zu finden und zu erläutern.

Insbesondere das Thema der Verhaltenspsychologie stellte mich vor große Herausforderungen, da es wenig Literatur gibt, die sich ausschließlich auf Verhaltenspsychologie bezieht. Die Psychologie gehört zu einer breit gefächerten Wissenschaft, die fein granuliert ist. Um dem Titel treu zu bleiben, wird auf die Nennung der korrekten Sparten der Psychologie verzichtet, da alle Erkenntnisse dieser Arbeit sich auf das Verhalten beziehen, auch wenn diese z.B. aus der Organisationspsychologie stammen mögen.

1 Aufbau und Struktur der Arbeit

Das Thema dieser Bachelorarbeit: „Veränderungen in Organisationen: Change Management unter besonderer Berücksichtigung der Verhaltenspsychologie“ soll aufzeigen, welche Faktoren menschliches Verhalten beeinflussen, vor allem in Bezug auf Veränderungsprozesse. Die Problemstellung der Arbeit ist es zu klären, welche Faktoren Einfluss auf das menschliche Verhalten haben, wie diese zu erkennen und zu steuern sind. Die Gliederung sieht vor, zunächst drei Teilbereiche der Arbeit: Organisation, Change Management und Verhaltenspsychologie losgelöst voneinander zu erläutern. Im fünften Teil der Arbeit wird dann ein Bezug der Verhaltenspsychologie zu Organisation und Change Management hergestellt.

Die Erkenntnisse zu den drei Gebieten: Organisation, Change Management und Verhaltenspsychologie stammen aus entsprechender wissenschaftlicher Literatur. Zu Organisation, Change Management und Verhaltenspsychologie gibt es eine Vielzahl an Literatur sowie eine Vielzahl an Theorien und Konzepten. Um den Rahmen einer Bachelorarbeit einhalten zu können, werden jeweils nur geeignete Schwerpunkte zu den einzelnen Teilgebieten gesetzt. Wird im Zuge der Bachelorarbeit von Unternehmen gesprochen, ist keinesfalls nur das Industrieunternehmen gemeint, sondern die Aussagen beziehen sich auf Unternehmen aller Art.

Der Teilbereich Organisation wird sich mit grundlegenden Aufgaben und Zielen der Organisation sowie organisationstheoretischen Ansätzen befassen. Wie die einzelnen Elemente (Stellen, Instanzen, Abteilungen, Gremien usw.) gebildet werden, ist nicht Bestandteil der Arbeit und wird als vorausgesetzt angenommen.

John P. Kotters Acht-Stufen-Prozess bildet die Basis für das Themengebiet: Erfolg von Change Management, gleichwohl es viele weitere interessante Ansätze zu diesem Thema gibt, auf die im Zuge dieser Arbeit nicht eingegangen werden kann.

Geeignete verhaltenspsychologische Theorien und Konzepte sind Grundlage des vierten Teils. Es wird eine Übersicht geschaffen, über die verschiedenen Faktoren, die menschliches Verhalten determinieren können.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass die Kapitel Organisation und Change Management ohne direkten Bezug zur Verhaltenspsychologie verfasst sind, gleichwohl die angesprochenen Thematiken im Kern schon verhaltenspsychologische Aspekte aufgreifen können. Eine Bewertung der Aspekte im Bezug auf Organisationen und Change Management wird im fünften, abschließendem Teil der Arbeit erfolgen. Dort werden auch die bereits erfassten Thematiken tiefgründiger beleuchtet und herausgestellt. Eine eindeutige Trennung ist im Zuge der Verständlichkeit nicht immer gewährleistet, weshalb manche Aspekte bereits in den Kapiteln Organisation und Change Management erwähnt werden. Die Kapitel Organisation, Change Management und Verhaltenspsychologie sind definitorisch, wodurch der fein gegliederte Aufbau zu erklären ist. Die Bewertung der Kapitel erfolgt im letzten Teil der Arbeit.

Auf einen eindeutigen Bezug zu dem Arbeitsumfeld der Verfasserin mit einem konkreten Fallbeispiel wird zwar verzichtet, jedoch werden im fünften, abschließenden Teil der Arbeit Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Die Handlungsempfehlungen beziehen sich dabei in logischer Konsequenz nicht auf das Arbeitsumfeld der Verfasserin, sondern werden allgemeingültig verfasst.

2 Organisation

Organisationen entstehen immer dann, wenn Individuen koordiniert zusammen arbeiten müssen, weil die Aufgabe von einem Individuum alleine nicht bewerkstelligt werden kann.[1]

2.1 Merkmale einer Organisation

Organisation kann auf verschiedene Weisen gesehen werden. Entweder wird die Organisation als Instrument gesehen, was dem Ursprung des Wortes sehr nahe kommt (Griech.: organon = Werkzeug)[2], oder aber als Institution. Die Unterschiede werden in Kapitel 1.2 weiter herausgestellt. Jedoch weisen Organisationen Merkmale auf, durch welche Organisationen definiert werden.

- Organisationen sind zielgerichtet

In jedem Unternehmen gibt es übergeordnete Ziele, u.a. Gewinnmaximierung, gute Rentabilitätszahlen, Marktführerschaft etc. Diese Organisationsziele sind in aller Regel schriftlich erfasst und langfristig angelegt, sie sind somit verbindlich. Neben diesen Zielen, gibt es Ziele für die Organisation, die von den Organisationsmitgliedern verfolgt werden. Nachhaltiges Verhalten der Organisationsmitglieder führt zu einer Verbesserung des Images sowie zu einer langen Kundenbindung. Somit ist nachhaltiges Verhalten eines der Ziele, die für die Organisation verfolgt werden, neben anderen. Die explizit formulierten Ziele geben dem Unternehmen eine Richtung vor.

- Organisationen sind offene, soziale Systeme

Es ist schwer eine klare Grenze zwischen der Organisation bzw. dem Unternehmen und der Umwelt zu ziehen, da jedes Unternehmen durch die Umwelt beeinflusst wird. Es findet ein permanenter Austausch zwischen der Organisation und der Umwelt statt. Umwelt ist in diesem Kontext zu verstehen als: Kunden, Lieferanten, Märkte, konjunkturelles Umfeld sowie gesetzliche Regelungen.

- Formale Struktur

Organisationen werden gegründet, um dauerhaft zu bestehen. Daher ist es wichtig, dass eine formale Struktur festgelegt wird, die grundsätzliche Fragen, Kompetenzen sowie Kommunikations- und Dienstwege regelt. Die notwendige Arbeitsteilung ist dabei elementarer Bestandteil der Organisation.[3]

2.2 Organisationsbegriffe

Eine Kategorisierung des Begriffes Organisation ist durch die Vielfalt der Interpretationsmöglichkeiten für dieses Wort bedingt. Je nach Sichtweise bzw. Untersuchungsgegenstand lassen sich drei unterschiedliche Sichtweisen ausmachen.

2.2.1 Institutionelle Sichtweise

Diese Sichtweise ist durch die Organisationspsychologie und –soziologie geprägt. Sie sieht die Organisation als Institution, als offenes, soziales System mit formalen Strukturen. Die Institution Organisation ist durch starke Interdependenzen zu ihrer umgebenden Umwelt geprägt.

2.2.2 Instrumentelle Sichtweise

Wird Organisation als Werkzeug effizientem Handelns gesehen, so handelt es sich um die instrumentelle Sichtweise. Die Organisation wird als Instrument gesehen, Regeln explizit festzulegen, die Arbeitsteilung vorzunehmen sowie die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Organisationsmitglieder zu determinieren.

2.2.3 Funktionale Sichtweise

Die funktionale Sichtweise stellt eine Verbindung her zwischen institutioneller und instrumenteller Sichtweise. Diese Sichtweise betrachtet die Managementaufgabe, formale Strukturen und Regeln zu schaffen, damit die Unternehmensziele erreicht werden. Neuorganisation und Reorganisation sind somit Managementaufgaben innerhalb von Organisationen. Neuorganisation umschreibt den erstmaligen Prozess bei Neugründungen eine Struktur und Regeln zu schaffen. Reorganisation ist als Prozess der dauerhaften Weiterentwicklung von Organisationen zu verstehen. Die Struktur und die Regeln der Organisation müssen dabei so gestaltet werden, dass die Ziele effizient (unter bestmöglicher Nutzung von Ressourcen) und effektiv (zielgerichtet) verfolgt werden.[4]

2.3 Ziele der Organisation

Zu den Merkmalen einen Organisation gehört, dass die Organisation zielgerichtet ist. Die Ziele die dabei verfolgt werden, sind dabei keineswegs nur Unternehmens- bzw. Organisationsziele, sondern daneben existieren noch die Ziele der Kunden und der Mitarbeiter, welche auf die Organisation ebenfalls großen Einfluss haben.

2.3.1 Kundenziele

Jedes Unternehmen ist davon abhängig, dass die vom Unternehmen hergestellten Produkte und Dienstleistungen von Kunden abgenommen werden. Die Kundenziele können dabei in Zielkonflikt zu den Organisationszielen stehen. Klassische Kundenziele sind u.a.:

- Produktqualität
- Preise
- Leistungen und Services

Bei den Kundenzielen handelt es sich um die Bedürfnisse des Nachfragers.

2.3.2 Mitarbeiterziele

Die Mitarbeiter eines Unternehmens, haben ebenso individuelle Ziele, die sie innerhalb der Organisation verfolgen. Die Individual- bzw. Mitarbeiterziele sind dabei nicht von der Organisation vorgeschrieben, sondern werden parallel von den Organisationsmitgliedern verfolgt. Zu diesen Zielen gehören, u.a.:

- Sicherheit des Arbeitsumfeldes
- Humane Arbeitsplätze
- Anerkennung, Status und Karriere

2.3.3 Organisationsziele

Die Organisationsziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Die Unternehmensziele haben dabei meist eine Stakeholder-Orientierung. Die Ziele der Organisation müssen demnach Kapitalgebern, Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern gerecht werden.

Unternehmens- bzw. Organisationsziele sind somit, u.a.:

- Produktivität
- Wirtschaftlichkeit
- Zukunftssicherung
- Ansehen
- Finanzlage
- Kundenorientierung

2.3.4 Zielkonflikte

Die unterschiedlichen Zielvorstellungen von Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden sind im Optimalfall kongruent. In der Realität ist jedoch festzustellen, dass zwischen den Zielen Konflikte herrschen. Besondere Kundenwünsche stehen im Konflikt zu den Produktivitätszielen des Unternehmens. Die Individualziele der Mitarbeiter stehen ebenso im Konflikt zu den ökonomischen Zielen der Organisation. Überdurchschnittlich gute Arbeitsbedingungen und Gehälter sind selten vereinbar mit den ökonomischen Zielen der Organisation, da dadurch bedingt, die Kosten für das Personal steigen. Bei Betrachtung der unterschiedlichen Zielen und Vorstellungen werden die erheblichen Interdependenzen, die zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt herrschen deutlich.[5]

2.4 Aufgaben der Organisation

Die Koordination der verschiedenen Aufgaben einer Organisation ist die Hauptaufgabe der Organisation. Dazu müssen formale Strukturen mit verbindlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Somit ergeben sich für Organisationen Aufgabengebiete, welche die Koordination ermöglichen sollen. Es werden gestaltungsbezogene, verhaltensbezogene und prozessbezogene Aufgaben unterschieden.

Zu den gestaltungsbezogenen Aufgaben gehören:

- Die Bildung von Stellen, Abteilungen, Gremien, etc.
- Das Festlegung der Prozesse
- Die Definition der Kompetenz- und Entscheidungsbefugnisse
- Das Erstellen eines Organigramms um die Beziehungen der Stellen und Bereiche untereinander zu visualisieren
- Die Auswahl und Implementierung von Systemen
- Die Definition der Kommunikations- und Dienstwege

Die gestaltungsbezogenen Aufgaben determinieren somit den Rahmen der Organisation.

Um die Einhaltung der definierten Prozesse, Kommunikationswegen und Regeln zu gewährleisten bedarf es ebenso an verhaltensbezogenen Aufgaben. Die verhaltensbezogenen Aufgaben umfassen:

- Die Schaffung von Anreizsystemen
- Das Unternehmensziele identifizierbar werden für Mitarbeiter
- Das Hinwirken, dass Regelungen, Dienst- und Kommunikationswege eingehalten werden
- Das Sicherstellen, dass Informationen zielgerichtet verteilt werden

Prozessbezogene Aufgaben, stellen das letzte Aufgabengebiet einer Organisation dar. Der Fokus liegt hier auf der Vorbereitung, der Gestaltung und der Einführung der festgelegten Strukturen. Die Struktur wird festgelegt nach einer vorhergegangenen Analyse der Problemfelder. Die Ziele der Organisation sind dabei als Sollwerte, die es mit der Struktur zu erreichen gilt, anzusehen. Die praktische Umsetzung der geplanten Struktur findet in der Gestaltungsphase statt. In dieser Phase werden Aufbau-, Ablauf und Projektorganisation gebildet. Mit der Einführung der Struktur ist der Organisationsprozess vorläufig abgeschlossen.[6] Die eingeführte Struktur ist dabei aber keineswegs statisch, sondern muss sich im Laufe der Zeit flexibel an neue Herausforderungen anpassen können. Somit ist auch eine Kontrolle der Strukturen und Prozesse als fortlaufende Aufgabe anzusehen.

2.5 Organisationsarten

Organisationsarten können nach drei unterschiedlichen Gesichtspunkten unterschieden werden. Es werden entstehungsbezogene, anlassbezogene und gegenstandbezogene Arten unterschieden.

Die formellen und informellen Strukturen einer Organisation sind entstehungsbezogen. Formelle Strukturen der Organisation sind exogen vorgegeben und regeln die hierarchischen, formellen Beziehungen der Organisationsmitglieder. Die formelle Struktur determiniert somit die Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse der Organisationsmitglieder. Die informelle Struktur entsteht parallel dazu und wird im Gegensatz zu der formellen Struktur nicht vorgegeben. Sympathie und Status der Organisationsmitglieder determinieren die informelle Hierarchie der Organisationsmitglieder. Somit ist die informelle Organisation eine soziale Struktur innerhalb der formellen Organisationsstruktur.

Die anlassbezogenen Organisationsarten sind Neu- und Reorganisation und sind somit Abhängig davon, ob eine Organisation neu gegründet wird, oder ob eine bestehende Organisation weiterentwickelt wird bzw. an die Umwelt angepasst wird.[7]

Aufbau-, Ablauf und Projektorganisation sind die gegenstandbezogenen Arten. Die Aufbauorganisation wird über das Organigramm eines Unternehmens visualisiert. Die Kernaufgabe der Aufbauorganisation ist die grundsätzliche Verteilung der Aufgaben. Sie ist der statische Aspekt einer Organisation.

Die Ablauforganisation hingegen befasst sich mit den Prozessen, die hinter der Aufgabe als solches stehen.[8] Die Ablauforganisation kann auch als Prozessorganisation bezeichnet werden. Dadurch wird verdeutlicht, dass die einzelnen Gesamtprozesse, die notwendig sind um Aufgaben erfüllen zu können im Kern der Betrachtung sind. Mithilfe einer genauen Betrachtung der Prozesse können Interdependenzen zu anderen Stellen oder Bereichen aufgezeigt werden, die ebenfalls an der Erfüllung der Gesamtaufgabe beteiligt sind. Die Kenntnis des Gesamtprozesses verringert Redundanzen und überflüssige Schnittstellen. Die zuvor, durch die Arbeitsteilung aufgeteilte Aufgabe, wird dadurch wieder zu einer ganzheitlichen Aufgabe zusammengeführt. Die Kenntnis der gesamten, vollumfänglichen Aufgabe ermöglicht es, dem Stelleninhaber deutlich zu machen, welchen Beitrag dessen Teilaufgabe am Ganzen leistet. Die Prozessorganisation ist somit der dynamische Bestandteil einer Organisation und ist auf die Wertschöpfungsketten eines Unternehmens ausgerichtet.[9]

Die Projektorganisation ist eine zeitlich begrenzte Organisationsform, deren Fokus auf der Erfüllung komplexer Spezialaufgaben liegt.[10] Ein Projekt ist meist einmalig, zeitlich begrenzt, komplex und wird teilweise unternehmensbereichsübergreifend durchgeführt.[11]

2.6 Organisationstheorie

Organisationstheorien wurden erstellt um die Gestaltung einer sinnvollen Organisation zu ermöglichen. Die Ziele und Aufgaben zu erreichen, soll den langfristigen Fortbestand eines Unternehmens gewährleisten. Die organisationstheoretischen Ansätze und Theorien, die im Folgenden erläutert werden, geben Hilfestellungen dazu, wie die Koordination der Organisationsmitglieder, mit ihren Aufgaben, ermöglicht werden soll. Die Theorien wurden im Laufe der vergangenen Jahrzehnte formuliert und dabei weiterentwickelt.

2.6.1 Klassische Ansätze

Die klassischen Ansätze sind die ältesten Ansätze. Zu den Ansätzen gehören der Bürokratieansatz, Scientific Management und die betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Der Bürokratieansatz geht auf den deutschen Soziologen Max Weber zurück und wurde um 1920 entwickelt. Eine Organisation ist nach diesem Ansatz dann leistungsfähig, wenn die Aufgaben personenunabhängig klar aufgeteilt sind und die Stelle über ausreichende Kompetenzen verfügt. Dieses Modell fordert spezialisierte Teilaufgabenbereiche, die jederzeit, nach nur kurzer Einarbeitungszeit auszufüllen sind. Eine strenge hierarchische Struktur, die Weisungs- und Kontrollrechte von oben nach unten aufweist, ist ein weiteres Merkmal dieses Ansatzes. Feste Regeln und Normen stellen die Ordnung der Organisation sicher. Der strikte Einsatz von Akten und Dokumenten gehört ebenso zu seinem Konzept.

Mit zunehmendem Einsatz von Maschinen, um die Aufgaben zu verrichten, entstand der Scientific-Management-Ansatz von Frederick Winslow Taylor. Er versuchte mit Gesetzmäßigkeiten aus der Technik sowohl die Produktivität als auch Effizienz des Managements zu steigern. Sein Ansatz sieht vor, eine strenge Trennung von „Kopf- und Handarbeit“ vorzunehmen, wobei die Kopfarbeit dem Management obliegt. Eine spezialisierte Arbeitsteilung ist dabei die Aufgabe der Handarbeit. Ferner sieht das Konzept vor ein Differential-Lohnsystem zu etablieren, welches bei unterproportionalen Arbeitsergebnissen auch eine unterproportionale Entlohnung vorsieht. Damit soll die Leistung des Einzelnen gesteigert werden. Das zu erreichende Arbeitspensum misst sich jedoch nicht am Durchschnitt, sondern an den Besten. Henry Ford erweiterte dieses Konzept um die Fließbandfertigung.[12]

Nach dem 1. Weltkrieg entstand in Deutschland der betriebswirtschaftliche Ansatz. Dieser Ansatz zielt auf die Strukturierbarkeit der Unternehmen ab. Die Organisation wird als Teil des Unternehmens gesehen. Ein Ergebnis des Ansatzes ist die Differenzierung in Aufbau- und Ablauforganisation. Aufbau- und Ablauforganisation hängen jedoch so eng mit einander zusammen, dass eine isolierte Betrachtung kaum möglich ist. Der Ansatz soll insbesondere Organisatoren helfen, eine Struktur anhand der Kenntnisse über die Prozesse zu erstellen.

Die klassischen Ansätze haben alle gemeinsam, dass die Strukturen im Vordergrund stehen. Das höchste Ziel soll es sein, die internen Abläufe bestmöglich zu gestalten. Der Mensch steht dabei im Hintergrund und wird mit anderen Betriebsmitteln gleich gesetzt.[13]

2.6.2 Verhaltensorientierte Ansätze

Die verhaltensorientierten Ansätze setzen an den Kritikpunkten der klassischen Ansätze an. Der wesentliche Kritikpunkt ist dabei das Reduzieren des Menschen auf ein Betriebsmittel. Wird der Mensch bei den klassischen Ansätzen als Betriebsmittel gesehen, so rückt er bei den verhaltensorientierten Ansätzen in den Vordergrund. Zu den verhaltensorientierten Ansätzen gehören u.a. der Human-Relations-Ansatz sowie motivationstheoretische Ansätze.

Der Human-Relations-Ansatz geht auf die sog. Hawthorne Studien[14] zurück. Mit den Hawthorne Studien wurde erstmals ein Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung und den Arbeitsbedingungen hergestellt. Da die Studien in den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts durchgeführt worden sind, entsprechen sie nicht den heutigen wissenschaftlichen Standards einer empirischen Studie, gleichwohl die Studie weitere Experimente nach sich zog, die sich alle mit der Arbeitszufriedenheit, dem Betriebsklima und deren Auswirkungen auf die Leistungen der Mitarbeiter auseinandersetzten.

Die motivationstheoretischen Ansätze gehen u.a. auf Maslow, McGregor und Herzberg zurück, die sich allesamt mit dem Thema der Motivation befassten. Kern der motivationstheoretischen Ansätze ist, anhand von Motivation die Leistungsfähigkeit von Individuen zu betrachten. Auch versuchen sie zu erklären, wodurch Motivation bedingt wird, was sie auslöst und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen um Motivation zu erreichen. Die Motivationstheorien werden in 4.3 genauer erläutert. Die Bedeutung der verhaltensorientierten Ansätze für das Organisationsmanagement besteht darin, dass die Ansätze eine Verbindung hergestellt haben, zwischen dem Verhalten von Menschen und deren Leistung. Die Ansätze legitimieren das Existieren von Individualzielen innerhalb einer Organisation und haben dazu geführt, dass Arbeitszufriedenheit und Aufgabenvielfalt berücksichtigt werden bei der Organisationsplanung.[15]

2.6.3 Sonstige Ansätze

Neben den klassischen und den verhaltensorientierten Ansätze gibt es noch eine Vielzahl anderer Ansätze, die in diesem Kapitel kurz umschrieben werden. Zu diesen Ansätzen gehören entscheidungslogisch-orientierte, situative, systemtheoretisch-kybernetische und ökonomische Ansätze. Der entscheidungslogisch-orientierte Ansatz bedient sich mathematischer Formeln. Dieser Ansatz stößt allerdings schnell an Grenzen, da das Modell stark vereinfacht werden muss um optimale Strukturen berechnen zu können. Die situativen Ansätze basieren auf der Kritik des Bürokratieansatzes. Die Starre der Bürokratie soll durch analytische und pragmatische Variablen flexibler gemacht werden.

Die Kernaussage des systemtheoretisch-kybernetischen Ansatzes, ist, dass eine Organisation sich selbst regeln und selbst organisieren kann. Die Anpassungsfähigkeit wird durch flexible Sollgrößen, die in Verbindung mit der Umwelt stehen, gewährleistet.[16]

Ökonomische Ansätze ergänzen die Organisationstheoretischen Ansätze. Der neoklassische Ansatz setzt allerdings einen vollkommenen Markt voraus und unterstellt der Akteur habe unbeschränktes Wissen und handele immer rational, d.h. als Konsument verhält er sich nutzenmaximierend und als Produzent gewinnmaximierend. Ein weiterer ökonomischer Ansatz ist der Neoinstitutionalismus, der keine vollkommenen Märkte unterstellt ebenso wenig uneingeschränktes Wissen. Den Akteuren wird nur bedingt rationales Verhalten unterstellt. Als Ziel wird hier eine möglichst effiziente Institution gefordert. Das Prinzipal-Agenten-Prinzip geht auf diesen Ansatz zurück. Es wird unterstellt, dass sich Individuen ausschließlich aus wirtschaftlichen Gründen zusammenschließen. Die ökonomischen Ansätze unterstellen den Menschen Opportunismus. Die ökonomischen Ansätze sind in dem Sinn keine ganzheitlichen Ansätze um eine Organisation sinnvoll zu strukturieren, Die ökonomischen Ansätze eignen sich besser, Verhalten in Organisationen zu beschreiben, wobei den Akteuren konsequentes, ökonomisches Verhalten unterstellt wird.[17]

2.6.4 Bedeutung der Organisationstheorien

Abschließend zu den organisationstheoretischen Ansätzen ist festzustellen, dass es nicht die eine Theorie, oder den einen Ansatz gibt, der für alle Unternehmen allgemeingültig ist. Die Ansätze und Theorien bieten jedoch Hilfestellung an um die komplexe Aufgabe, eine funktionierende Organisation zu bilden, zu unterstützen.

2.7 Führungskonzepte

Die Organisation soll dem Unternehmen einen Rahmen geben, damit die Unternehmensziele erreicht werden können. Dazu werden im Zuge der Organisationsgestaltung Stellen, Instanzen, Abteilungen, Bereiche und Gremien gebildet, die mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet sind.

Damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann, stellt sich neben den zuvor erläuterten Aspekten auch die Frage, wie Mitarbeiter zu führen sind, damit die Ziele erreicht werden. Wie in einem Unternehmen geführt ist davon abhängig, wie die Managementphilosophie gestaltet ist. Daneben existieren eine Reihe von Führungsstilen und –techniken, die das konsequente Führen von Mitarbeitern erleichtern sollen. Das Führungsmodell bzw. das Führungskonzept muss zu der Struktur des Unternehmens passen. Das Führungskonzept ist eine Soll-Vorstellung dessen, was mit Hilfe der Führung erreicht werden soll. Vereinfacht gesagt, soll ein Führungskonzept so gestaltet werden, dass alle Organisationsmitglieder auf die gleichen Ziele fokussiert werden. Anders formuliert müssen sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgen, die Gruppe muss die gleichen Ziele haben, wie die gesamte Organisation und die Individualziele des Einzelnen müssen kongruent sein zu den Zielen der Gruppe.[18]

Die nachfolgende Abbildung soll veranschaulichen, dass das Führungskonzept zu der Philosophie des Unternehmens passen muss. Die Philosophie des Unternehmens bezieht sich dabei mitunter auf den Einfluss des maßgeblich, zu Grunde liegenden, organisationstheoretischem Konzept.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungskonzepte, nach Glasl, Lievegoed (2011), S. 164

2.7.1 Managementphilosophie

Die Managementphilosophie ist dabei übergeordnet und umfasst Annahmen über Menschen und deren Arbeitsverständnis. Die Annahmen bewegen sich dabei zwischen zwei, sich diametral gegenüberliegenden Polen. Die eine Auffassung besagt, dass Menschen immer Führung und Kontrolle, also Fremdorganisation brauchen. Die gegenüberliegende Auffassung umfasst, dass Menschen aus intrinsischer Motivation heraus gerne arbeiten und in der Arbeit Erfüllung suchen. Diese Auffassung ist einhergehend mit Selbstkontrolle und Selbstorganisation.[19]

2.7.2 Führungsstil

Die zu Grunde liegende Managementphilosophie determiniert meist den Führungsstil. Der Führungsstil bewegt sich dabei wiederum zwischen zwei, sich diametral gegenüberliegenden Polen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Führungsstile zwischen zwei Polen, nach Glasl, Lievegoed (2011), S. 169

[...]


[1] Vgl. Deeg, Weibler (2008), S. 33

[2] Vgl. Vahs (2009), S. 17

[3] Vgl. Vahs (2009), S. 11-13

[4] Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 1-5

[5] Vgl. Olfert (2012), S. 30-31

[6] Vgl. Olfert, Rahn (2012), S. 26-27

[7] Vgl. Olfert (2012), S. 44-46

[8] Vgl. Bea, Göbel (2010), S. 247

[9] Vgl. Vahs (2009), S. 218-236

[10] Vgl. Olfert, Rahn (2012), S. 38-39

[11] Vgl. Olfert, Rahn (2012), S. 187

[12] Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 8-11

[13] Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 13-16

[14] Die Hawthorne-Experimente wurden zwischen 1924 und 1932 in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in Chicago, USA durchgeführt. Das ursprüngliche Ziel bestand darin das Verhältnis zwischen den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsproduktivität zu untersuchen. Das wichtigste Ergebnis der Studien war die Erkenntnis, dass der Arbeitsplatz ein soziales System ist. Dieses soziale System beeinflusst, durch die informelle Organisation in Gruppen und durch das Setzen von Gruppennormen, die Produktivität der Arbeiter. (Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 59-61)

[15] Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 16-22

[16] Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 22-29

[17] Vgl. Vahs (2009), S. 41-42

[18] Vgl. Glasl, Lievegoed (2011), S. 163-164

[19] Vgl. Glasl, Lievegoed (2011), S. 164-168

Details

Seiten
87
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783656843245
ISBN (Buch)
9783656843252
Dateigröße
993 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v284631
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,7
Schlagworte
veränderungen organisationen change management verhaltenspsychologie

Autor

Zurück

Titel: Veränderungen in Organisationen. Change Management und Verhaltenspsychologie