Die Überwindung institutioneller Anreiz- und Kontrollprobleme

Inhaltsangabe

1. Vorwort

2. Homo Oeconomicus

3. Prinzipal-Agent-Problem

4. Zielharmonisierung durch leistungsabhängigen Arbeitslohn

5. Zielharmonisierung von Prinzipal und Agent

6. Kontroll- und Messprobleme

7. Überwachungsinstrumente

8. Beschreibung von Verhaltensmöglichkeiten in einem Team
8.1 Keine negativen Reaktionen der anderen Teammitglieder wegen einer Verbesserung des Gesamtergebnisses.
8.2 Keine negativen Reaktionen der anderen Teammitglieder wegen einer gleichbleibenden Arbeitssituation
8.3 Negative Reaktionen der anderen Teammitglieder wegen Situations-verschlechterung

9. Transaktionskosten

10. Hierarchie

11. Clanmechanismus

12. Vergleich der amerikanischen und japanischen Organisationsform

13. Kombinationsproblem von Hierarchie und Clan

Literaturverzeichnis:

1. Vorwort

Firmenchefs erwarten von ihren Angestellten u.a. Fleiß, Engagement und effizientes Arbeiten. Gelegentlich stellt sich aber nach einiger Zeit der Betriebszugehörigkeit heraus, dass das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters nicht den an ihn gestellten Erwartungen entspricht. Dadurch treten Probleme auf, die dem Unternehmen z.B. Qualitätsverschlechterungen und dadurch wirtschaftliche Schäden bescheren können. Wie entdeckt man diese Verhaltensweisen, und wie begegnet man ihnen? Sind die Kenntnisse der Firmenleitung über die „Qualität“ ihrer Angestellten ausreichend? Sollte man eine effektivere Kontrolle anstreben, oder gibt es Möglichkeiten, ein harmo-nisches Arbeitsumfeld zu schaffen, das effizientes Arbeiten ermöglicht?

Für diese Fragen gibt es keine Standardantworten. Jede Branche und jedes Projekt unterscheidet sich von anderen und lässt somit keine Generalformel zu, jedoch gibt es gewisse Verhaltensweisen, die sich in jeder Arbeits-gemeinschaft beobachten lassen.

2. Homo Oeconomicus

Der Mensch ist ein „Nutzenmaximierer“, ein „Homo Oeconomicus“. Ein permanentes Abwägen von Kosten und Nutzen wird von jedem vollzogen, oft sogar unbewusst^[1]. So wird er auf alle neuen Anreize reagieren, die ihn einen größeren Gesamtnutzen erkennen lassen. Kosten müssen nicht nur monetärer Art sein: auch Zeit, Schnelligkeit oder Schwierigkeitsgrad einer zu lösenden Aufgabe werden als Kosten angesehen.

Nutzen besteht nicht ausschließlich aus Lohn oder Gehalt. Arbeits-atmosphäre, Aufgabenart und Arbeitsplatzsituation sind ebenfalls Nutzen, die der Arbeitnehmer optimieren möchte.

Unstrittig ist das Bestehen des Nutzens, jedoch ist dieses - vor allem des nicht monetären - individuell von Person zu Person verschieden. Durch diese unterschiedlichen Nutzenvorstellungen wird ein Vergleich schwierig.

Für einen gut verdienenden Arbeitnehmer könnte der Grenznutzen des
Geldes geringer sein, im Vergleich zu einem solchen, der über ein geringeres

Einkommen verfügt. Aber selbst diese Aussage, so logisch sie auch klingen mag, ist eine Annahme, denn es könnte sein, dass für den „Besserverdiener“ das Geld auf Grund irgend eines Umstandes einen höheren Stellenwert einnimmt als für den mit einem geringeren Gehalt.

Allein dieses Beispiel verdeutlicht schon die Schwierigkeiten einer Messung und eines Vergleichs des Nutzens.

3. Prinzipal-Agent-Problem

Unter dem Prinzipal-Agent-Problem versteht man die beziehungsbedingte Abhängigkeit von Individuen. Der Agent ist abhängig von den Entscheidungen des Prinzipals^[2]. Einem Arbeitsverhältnis unterstellt William G. Ouchi eine solche Beziehung^[3]. Das Prinzipal-Agent-Problem eines Arbeitsverhältnisses ist der Zielkonflikt beider Parteien.

Hierunter werden die gegenläufigen Interessen des Arbeitnehmers (des Agenten) und des Arbeitgebers (des Prinzipals) verstanden. Das Ziel des Agenten ist es, möglichst viel Geld durch möglichst geringen Arbeitsaufwand zu verdienen. Der Prinzipal hingegen versucht, die Lohnkosten gering zu halten und gute wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen, was hauptsächlich nur durch effizientes Arbeiten aller Angestellten möglich ist.

Dieser Zielkonflikt besteht nicht nur bei Vertragsabschluss; er ist während der gesamten Dauer des Arbeitsverhältnisses gegenwärtig. Durch unterschiedliche Mittel wird von der Arbeitgeberseite versucht, der Kostenminimierung als Ziel des Agent entgegenzuwirken.

4. Zielharmonisierung durch leistungsabhängigen Arbeitslohn

Ein Mittel zur Zielharmonisierung von Prinzipal und Agent ist beispielsweise die Ausrichtung der Bezahlung auf die Leistung.

Dieses nutzenmaximierende Denken der Arbeitnehmer stellt die Arbeitgeber vor eine schwierige Aufgabe. Wird dem Arbeitnehmer ein Fixum ausgezahlt, arbeitet er möglicherweise langsamer, als wenn man ihn am Ergebnis beteiligen würde. Der Agent wird versuchen, den zugesicherten Lohn mit geringster Anstrengung zu erhalten (Arbeitsleid-Hypothese)^[4]. Ergebnisbeteiligung würde jedoch bedeuten, dass der Arbeitnehmer auch das Risiko eines Verlustes mittragen müsste. Zu diesen Bedingungen würde jedoch kein Arbeitnehmer arbeiten. Man könnte diesem Problem mit Risikoprämien begegnen, um den Arbeitsanreiz zu erhöhen. Diese Maßnahme wäre jedoch in vielen Fällen unrentabel für das Unternehmen.

5. Zielharmonisierung von Prinzipal und Agent

Der Arbeitsvertrag ist die wichtigste Institution zur Festlegung von Rahmenbedingungen. Jedoch hat der Agent zu diesem Zeitpunkt dem Prinzipal gegenüber einen Informationsvorsprung^[5]. Er kennt seine Fähigkeiten und Arbeitseinstellung genau und ist sich darüber klar, welche Vorstellung der Prinzipal von einem guten Arbeitnehmer hat.

Würde der Prinzipal davon ausgehen, dass der Agent ausschließlich bemüht ist, seinen eigenen Nutzen zu vergrößern und sich so wenig wie möglich anzustrengen, kann er durch verschiedene Maßnahmen dem entgegenwirken. Der Prinzipal sollte Rahmenbedingungen vorgeben, bei deren Einhaltung der Agent den größten Nutzen erzielt, indem er zu den Vorstellungen des Prinzipals arbeitet und sich danach verhält. Die oben beschriebene Ergebnisbeteiligung wäre eine mögliche Art der Interessenharmonisierung, weitere wären Gratifikationen, Belobigungen und Arbeitsplatzverbesserung. In der Praxis ist es nicht möglich, gute Arbeit immer zu honorieren, da diese eigentlich selbstverständlich sein sollte.

Im Idealfall sollten nach einem Vertragsabschluss Arbeitgeber und Arbeitnehmer - trotz unterschiedlicher Interessen - das gleiche Ziel haben. „The objective of governance is to coordinate the efforts of individuals in such a way that each works to his or her highest level of ability“ ^[6] .

Rahmenbedingungen, die so definiert werden können, dass sie diesen Effekt

erreichen, sind gering und meistens nicht perfekt anwendbar. Oft kann man nicht vollkommen ausschließen, dass der Arbeitnehmer doch nicht immer vertragsgemäß arbeitet.

[...]

^[1] vgl. Göbel (2002), S. 33

^[2] vgl. Göbel (2002), S. 98

^[3] vgl. Göbel (2002), S. 150

^[4] vgl. Göbel (2002), S. 100

^[5] vgl. Göbel (2002), S. 62

^[6] vgl.Ouchi, (1984), S25