Der französische Konzern AREVA im Wandel

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Fallstudie AREVA
2.1 AREVA und die veränderten Rahmenbedingungen
2.1.1 Unternehmensprofil
2.1.2 Auswirkungen von Fukushima auf die Energieerzeugung
2.1.3 Wachsender Konkurrenzkampf
2.1.4 Die Kostenproblematik bei dem Bau des Kernreaktors EPR
2.1.5 Strategische Alternativen
2.2 Methodische Vorgehensweise
2.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder/Pigneur
2.2.2 PESTEL-Analyse
2.2.3 SWOT-Analyse

3 Unternehmens- und Umweltanalyse
3.1 Anwendung des Geschäftsmodells nach Osterwalder/Pigneur
3.1.1 Kundensegmente
3.1.2 Wertangebote
3.1.3 Kanäle
3.1.4 Kundenbeziehungen
3.1.5 Einnahmequellen
3.1.6 Schlüsselressourcen
3.1.7 Schlüsselaktivitäten
3.1.8 Schlüsselpartner
3.1.9 Kostenstruktur
3.1.10 Grenzen der Geschäftsmodellanalyse - Wettbewerbsbetrachtung
3.2 Anwendung der PESTEL-Analyse
3.2.1 Politisch
3.2.2 Wirtschaftlich
3.2.3 Sozial
3.2.4 Technologisch
3.2.5 Ökologisch
3.2.6 Rechtlich

4 Synthese unter Anwendung der SWOT-Analyse
4.1 Stärken & Schwächen
4.2 Chancen & Risiken
4.3 Ableitung von Handlungsempfehlungen

5 Schlusskapitel
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Reflexion der Arbeit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Portfolio des AREVA Konzerns

Abbildung 2: Verteilung der Umsätze im Jahr 2012

Abbildung 3: Regionale Verteilung der Kunden von AREVA nach Umsatz

Abbildung 4: Umsätze der Jahre 2009-2012

Abbildung 5: Operative Ergebnisse der Jahre 2009-2012

Abbildung 6: Wettbewerbsübersicht im Nukleargeschäft

Abbildung 7: Weltweite Elektrizitätserzeugung [GWe] durch Kernenergie nach Region

Abbildung 8: Spezifische äquivalente CO2-Emissionen [g/kWh]

1 Einleitung

1.1 Motivation und Problemstellung

Die Stromerzeugung mittels Kernkraftwerke wird in den letzten Jahren zunehmend fokussiert. Bedingt durch die starke Nachfrage aus industriell aufstrebenden Ländern wie Russland, China und Indien sowie zunehmenden Preissteigerungen und -unsicherheiten von konventionellen Rohstoffen wie Öl, Gas und Kohle, wird bereits in den Medien von einer Renaissance der Atomenergie gesprochen.¹ Diese kann jedoch nur lokal beobachtet werden, da das starke Nachfragewachstum lediglich in den eben genannten Ländern zu verfolgen ist. Daher stellen diese aufstrebenden Industriestaaten besonders für Unternehmen im Bereich des Anlagenbaus von Atomkraftwerken attraktive Märkte dar.

Einer dieser Anlagenbauer ist der französische Staatskonzern AREVA, welcher Lösungen hinsichtlich kohlenstoffarmer Energieerzeugung anbietet. AREVA setzt hierbei auf zwei verschiedene Technologiearten: Kernenergie und erneuerbare Energien. Allerdings generiert das Unternehmen den Hauptteil seiner Einnahmen im europäischen Raum.² Bereits jetzt ist eine zunehmende Nachfrage an Kernenergie als Stromerzeugungstechnik zu beobachten. Diese wird maßgeblich aus Russland, China und Korea durch den aktiven Ausbau der eigenen Atomindustrien befriedigt, sodass es fraglich ist, ob AREVA als europäischer Hersteller seine Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe dieser Wachstumsmärkte weiter ausbauen kann. Zusätzlich ist unklar, inwieweit die wachsenden zahlreichen neuen Wettbewerber mittels Lern- und Skaleneffekten auf diesen Märkten eine zunehmende Bedrohung für AREVA darstellen.

Die Kernenergiebranche allgemein wurde und wird durch die Nuklearkatastrophe in Fukushima Daiichi, Japan (2011), beeinflusst.³ Als Reaktion auf dieses Ereignis beschloss die damalige Bundesregierung Deutschlands den Ausstieg aus der Atomenergie und veranlasste als erste Konsequenz die Stilllegung von acht der 17 Kernkraftwerke in der Bundesrepublik.⁴ Die Errichtung der deutschen Anlagen erfolgte dabei durch AREVA. Dementsprechend bricht Deutschland als potenzieller Markt für zukünftige Bauprojekte weg. Zusätzlich ist AREVA mit großen zeitlichen Verzögerungen und damit verbundenen steigenden Kosten bei der Errichtung eines Nuklearreaktors in Olkiluoto, Finnland, konfrontiert.⁵ Folglich steht der französische Konzern AREVA vor der Herausforderung, in dieser veränderten Branche langfristig erfolgreich zu sein. Es ist notwendig, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens kritisch hinterfragt und gegebenenfalls angepasst wird.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Seminararbeit ist es, unter Verwendung ausgewählter Managementtechniken strategische Handlungsempfehlungen für den französischen Staatskonzern AREVA im Hinblick auf die sich verändernde Branche des Energieanlagenbaus zu erarbeiten.

Der Fokus der Untersuchung liegt auf dem Anlagenbau von Kernkraftwerken von AREVA, da dieser Bereich starken Veränderungen unterliegt. Für eine umfassende Bewertung des Unternehmens und für die daraus abzuleitenden Handlungsempfehlungen ist es notwendig, den Betrachtungsbereich an sinnvollen Stellen zu erweitern. Aufgrund dessen werden in diversen Kapiteln über den eigentlichen Bau von Atomkraftwerken hinaus weitere Geschäftsfelder AREVAs betrachtet.

Für die Entwicklung von spezifischen Anweisungen zur strategischen Ausrichtung von AREVA werden zielführende Forschungsfragen formuliert. Nach eingehendem Literaturstudium ergeben sich diese wie folgt:

(1) Worin besteht das Kerngebiet von AREVA und welche weiteren Leistun- gen sowie Aktivitäten sind essentiell für das (erfolgreiche) Agieren am Markt?
(2) Welche Rolle nimmt AREVA im Anlagenbau von Kernkraftwerken ein?
(3) Garantieren AREVAs differenzierte Geschäftsfelder sowie die vorrangige Konzentration auf die Ressource Uran eine stabile Position im bestehenden Wettbewerb der Energiebranche?
(4) Inwieweit stellen neue und expandierende Konkurrenten AREVAs eine Gefahr für die Weiterführung des Konzerns dar? Und inwiefern ist das Eingehen von strategischen Allianzen eine angemessene Strategie, um dem zu entgehen?
(5) Inwieweit ist das Selbstbild von AREVA hinderlich für das langfristige (erfolgreiche) Agieren am Markt?

Gegenstand der Untersuchung sind zum einen eine Unternehmensanalyse von AREVA mit Hilfe des Geschäftsmodellkonzepts von Osterwalder und Pigneur. Zum anderen erfolgt eine Umweltanalyse des Konzerns anhand einer PESTELAnalyse. Die Ergebnisse werden anschließend in einer SWOT-Analyse kombiniert und bewertet, wodurch sich Handlungsanweisungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung von AREVA ableiten lassen. Eine detaillierte Vorgehensweise im Bezug auf die Anwendung der eben genannten Managementtechniken wird in Kapitel 2.2 Methodische Vorgehensweise beleuchtet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich insgesamt in fünf Kapitel. Diese stellen die Einleitung, Fallstudie, Analyse, Synthese und den Schlussteil dar.

In Kapitel 1 Wachsende Herausforderungen des Kernenergiemarktes erfolgt die Hinführung des Lesers an die Thematik. Es wird aufgezeigt, welches die wesentlichen Beweggründe für die Formulierung der Forschungsfragen gewesen sind und welche Ziele mit deren Klärung erreicht werden sollen.

Das Kapitel 2 Fallstudie AREVA zeigt ausführlich, welche Veränderungen der Branche den französischen Konzern AREVA besonders betreffen und welchen firmenspezifischen Problematiken sich das Unternehmen stellen muss. Im Rahmen dessen wirft dieser Abschnitt die Frage auf, ob und inwieweit die strategische Ausrichtung des Unternehmens durch die entsprechenden Entscheidungsträger modifiziert oder neugestaltet werden muss. Zu diesem Zweck werden im Laufe der Seminararbeit Managementtechniken angewandt, welche im Rahmen der Fallstudie theoretisch-wissenschaftlichen dargelegt werden. Es wird das Verständnis hinsichtlich des Geschäftsmodellkonzepts nach Osterwalder/Pigneur, der PESTEL-Analyse als auch der SWOT-Analyse vermittelt.

In Kapitel 3 Unternehmens- und Umweltanalyse erfolgt die eigentliche Analyse des Unternehmens unter Verwendung des Geschäftsmodellkonzepts nach Osterwalder/Pigneur. Aufgrund der unzureichenden Betrachtung der Wettbewerber durch diese Methode, erfolgt eine zusätzliche Betrachtung ausgewählter Konkurrenten AREVAs. Das Kapitel schließt mit einer Untersuchung der Unternehmensumwelt mit Hilfe der PESTEL-Analyse ab.

Das Kapitel 4 Synthese und Evaluation der Analyseergebnisse weist die bewerteten Analyseergebnisse in Form von unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen als auch umweltbezogenen Chancen und Risiken aus. Deren Kombination in einer SWOT-Matrix verdeutlicht die genaue Position AREVAs im Markt, sodass strategische Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.

Die Seminararbeit endet mit dem Kapitel 5 Notwendigkeit zur modifizierten strategischen Ausrichtung. Die erarbeiteten Ergebnisse werden zusammenfassend aufgegriffen und dienen der Beantwortung eingangs gestellter Forschungsfragen. Eine kritische Reflexion der angewandten Managementtechniken bewertet die aufgezeigten Ergebnisse. Im Anschluss daran werden Vorschläge für weitere Maßnahmen unterbreitet.

Gender Mainstreaming Schließlich wird betont, dass aus Gründen der Einfachheit in dieser Arbeit männliche Formulierungen verwendet wurden. Eine durchgängige Differenzierung nach Geschlecht würde zu einer unnötigen Komplexität der Lesbarkeit führen. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass immer beide Geschlechter gemeint sind.

2 Fallstudie AREVA

2.1 AREVA und die veränderten Rahmenbedingungen

2.1.1 Unternehmensprofil

Der französische Staatskonzern⁶ AREVA ist im September 2001 aufgrund einer Fusion der CEA-Industrie, Cogema, Framatome ANP sowie Framatome Connectors International entstanden und weltweit in der Energiebranche tätig. Das Unternehmen beschäftigt weltweit über 46.500 Mitarbeiter und hat seine Organisation gemäß seiner Vision, Weltmarktführer für technische Lösungen hinsichtlich kohlenstoffarmer Energieerzeugung zu werden, ausgerichtet.⁷ Um die bestmögliche wirtschaftliche Leistung zu erzielen, folgt das Unternehmen einer bestimmten Philosophie, welche in sieben Werten definiert ist: Arbeitsschutz und Sicherheit, Transparenz, Ertragskraft, Verantwortungsbewusstsein, Integrität, Kundenzufriedenheit und Partnerschaft.⁸ AREVA stellt mit diesen Werten dar, dass es danach strebt, schädliche Konsequenzen aufgrund ihrer Produkte, Leistungen und Tätigkeiten sowohl auf eigene Mitarbeiter, Dritte als auch auf die Umwelt zu vermeiden beziehungsweise auf ein Minimum zu beschränken.⁹

Die Produkte des AREVA Konzerns gliedern sich in fünf Geschäftsbereiche, welche in Abbildung 1 ersichtlich sind. Diese umfassen den gesamten Kernbrennstoffkreislauf, den Bau sowie Rückbau von Reaktoren einschließlich Serviceleitungen für den Kraftwerksbetrieb, aber auch die erneuerbaren Energien. Die vier kerntechnischen Geschäftsgebiete und der Bereich der erneuerbaren Energien werden unterstützt durch Engineering & Projects, welches Entwicklungs- und Projektkompetenzen von AREVA bündelt.¹⁰

Das Unternehmen hebt besonders den Sicherheitsgedanken seiner entwickelten Kerntechnologien hervor: „Nukleare Sicherheit sehen wir als Grundvoraussetzung für unsere Aktivitäten: Sie bestimmt unser Handeln. Immer. Denn Kernenergie kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle ihr Vertrauen. Dieses Vertrauen gewinnen wir durch konsequente Transparenz.“¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1:Portfolio des AREVA Konzerns¹²

2.1.2 Auswirkungen von Fukushima auf die Energieerzeugung

Am 11. März 2011 wurde Japan von einer der größten Naturkatastrophen seiner Geschichte heimgesucht.¹³ Ein Erdbeben löste einen Tsunami aus, welcher das Kernkraftwerk Fukushima Daiichi überflutete und dadurch eine Kernschmelze auslöste, welche viele Opfer forderte.

Sowohl die Bevölkerung als auch die Regierungen weltweit begannen, die zukünftige Rolle der Kernenergie zu überdenken. Als direkte Konsequenz aus der Nuklearkatastrophe schaltete beispielsweise Deutschland acht seiner 17 Kernkraftwerke noch im selben Jahr ab. Außerdem beschloss die Bundesregierung den Ausstieg aus der Atomenergie bis 2022.¹⁴ Italien entschied in einer Volksabstimmung gegen den Wiedereinstieg in die Atomenergie.¹⁵ Japans damaliger Premierminister, Naoto Kan, schob die Pläne für zwei neue Kernkraftwerke erst einmal für unbestimmte Zeit auf.¹⁶

Andere Nationen hingegen setzen weiterhin auf Atomkraft, ohne langfristige Konsequenzen aus der Katastrophe von Fukushima zu ziehen. Dies sind beispielsweise China, Russland, die USA, Indien, Brasilien, Großbritannien und auch Frankreich.¹⁷ Zwischen den Mitgliedsstaaten der International Atomic Energy Agency (IAEA)¹⁸, herrscht Uneinigkeit, ob und - falls ja - wie eine Verschärfung der Sicherheitsmaßnahmen für Kernkraftwerke konzipiert sein soll.¹⁹ Die Einführung eines rechtlich bindenden, internationalen Standards ist umstritten. Die Kernenergiebranche allgemein unterliegt diversen Veränderungen, deren Ausmaße zum heutigen Zeitpunkt noch ungewiss sind.

2.1.3 Wachsender Konkurrenzkampf

Im Bereich des Anlagenbaus von Atomkraftwerken ist ein gesteigerter Wettbewerb zu verzeichnen. Neben Wettbewerbern unter anderem aus Russland (ROSATOM), Südkorea (KEPCO) und Japan (Mitsubishi Heavy Industries) dringen ebenfalls neue Anbieter wie der chinesische Staatskonzern China General Nuclear Power Group (CGN) auf den Markt. “Competition has become much tougher… But we have doubled our order book,”²⁰ beschreibt der Geschäftsführer von ROSATOM Sergei Kirienko die aktuelle Wettbewerbssituation und die trotz allem verbesserte Auftragslage ROSATOMs. Vor allem hinsichtlich Investitionskosten, Projektdauer sowie Leistungsfähigkeit der Kraftwerke konkurrieren die Wettbewerber miteinander. Dabei unterschieden sich die Anbieter am Markt durch ihren jeweiligen Grad an Diversifikation hinsichtlich verschiedener Branchen. Nur ROSATOM und CGN können ein ähnliches Angebot wie AREVA anbieten. Obwohl sich AREVA durch die Ausweitung des Angebots im Segment der erneuerbaren Energien strategisch weiterentwickelt hat, liegen die Probleme des Unternehmens jedoch nicht ausschließlich im zunehmenden Wettbewerb, sondern auch in der angespannten finanziellen Lage des Konzerns.

2.1.4 Die Kostenproblematik bei dem Bau des Kernreaktors EPR

Zu AREVAs Kerngeschäft zählt unter anderem das Anfertigen des Druckwasserreaktors European Pressurized Water Reactor (EPR). Bei dieser Art handelt es sich um einen Reaktor der Generation III+²¹ und wird neben den Konkurrenzangeboten APWR (Mitsubishi) und APR1400 (Kepco), Siedewasserreaktor ABWR (Toshiba und General Electric/Hitachi) und Siedewasserreaktor ESBWR (General Electric) als einer der modernsten Typen der Nuklearreaktoren gesehen.²²

Der Bau des EPR Kraftwerks Olkiluoto-3. in Finnland erfolgt durch das Joint- Venture Framatome ANP²³ der AREVA Gruppe und dem deutschen Technologiekonzern Siemens. Dabei wurden im Jahr 2002 für das 1.600 Megawatt leistungsfähige Atomkraftwerk maximale Kosten von 2,5 Milliarden Euro kalkuliert. Zwei Jahre später wurden diese auf 3,2 Milliarden Euro korrigiert und eine Übergabe für 2009 vereinbart.²⁴ Mittlerweile ist die geplante Fertigstellung auf 2016 verschoben worden und die Kosten für den Bau sind auf 8,5 Milliarden Euro gestiegen. Die Problematik des Baus in Olkiluoto führte unter anderem zur Beendigung des gemeinsamen Joint Ventures von AREVA und Siemens. Der deutsche Konzern verkaufte 2009 seine gesamten Anteile in Höhe von 34% an AREVA.²⁵ Allerdings wird das gemeinsame Olkiluoto-Projekt in Finnland noch fertiggestellt.

2.1.5 Strategische Alternativen

Die veränderten Rahmenbedingungen und firmenspezifischen Schwierigkeiten deuten darauf hin, dass AREVAs Unternehmensstrategien kritisch hinterfragt werden sollten. Es stellt sich die Frage, wie die Zukunft des Konzerns langfristig gestaltet werden kann. Somit ist zu klären, ob eine andersartige strategische Ausrichtung entsprechend veränderter Marktgegebenheiten zu erfolgen hat.

Hierbei ergeben sich drei allgemeine, strategische Alternativen:

(1) AREVA behält seine bisherige Strategieausrichtung auch in Zukunft bei.
(2) AREVA definiert seine Strategieausrichtung vollständig neu, was prinzipiell zur Trennung von existierenden Geschäftsfeldern und Märkten als auch zur Erschließung neuer führen kann.
(3) AREVA behält seine bisherige Strategieausrichtung auch in Zukunft bei, mo- difiziert diese jedoch hinsichtlich der Erschließung neuer Märkte.

Der Vorstand und Aufsichtsrat AREVAs stellen die relevanten Entscheidungsträger hinsichtlich der Ausrichtung des Konzerns dar. Die Anwendung ausgewählter Managementtechniken im Rahmen dieser Seminararbeit stellt eine Möglichkeit dar, wie der Prozess der Entscheidungsfindung zielführend unterstützt werden könnte.

2.2 Methodische Vorgehensweise

In den folgenden Abschnitten werden ausgewählte Managementtechniken zur Ableitung von strategischen Handlungsempfehlungen theoretisch genauer erläutert. Managementtechniken sind Instrumente und Methoden, welche von

Führungskräften und Managern hinsichtlich Unternehmens- und Mitarbeiterführung eingesetzt werden, sodass effiziente Verhaltensweisen und Richtlinien abgeleitet werden können.²⁶

2.2.1 Geschäftsmodell nach Osterwalder/Pigneur

Im Folgenden soll das Geschäftsmodell nach Alexander Osterwalder und Yves Pigneur näher beschrieben und dessen Vorteile in Bezug auf eine detaillierte Unternehmensanalyse dargestellt werden. Ihre Publikation Business Model Generation - ein Handbuch f ü r Vision ä re, Spielver ä nderer und Herausforderer gibt vielseitige Einblicke in die Welt der Geschäftsmodelle. Osterwalder/Pigneur beschreiben ein Geschäftsmodell als „Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“²⁷. Dabei soll nach den Autoren ein Geschäftsmodell weder kompliziert noch zu komplex sein. Viel eher soll das gemeinsame Verständnis des Unternehmens und seiner Aktivitäten im Vordergrund der Betrachtung stehen. „Die Herausforderung liegt darin, dass das Konzept simpel, treffend und intuitiv zu erfassen sein muss. ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von Unternehmen allzu stark zu vereinfachen.“²⁸ Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Überlebensfähigkeit sind die vier wichtigsten Bereiche eines Unternehmens. Osterwalder/Pigneur verwenden für ihr Modell eine Darstellungsform mit neun grundlegenden Bausteinen.²⁹ Hierbei können die Grenzen zwischen einzelnen Segmenten fließend sein, da wesentliche Zusammenhänge zwischen den Elementen existieren. Inhaltliche Wiederholungen können somit nicht ausgeschlossen werden, sind jedoch teilweise auch gewollt. Die neun Säulen werden wie folgt definiert:³⁰

(1) Kundensegmente: Es werden ein oder mehrere Kundensegmente durch eine Organisation bedient.
(2) Wertangebote: Anhand von Wertangeboten und dem Lösen von Kundenprob- lemen werden Kundenbedürfnisse von der Organisation befriedigt.
(3) Kanäle: Diese Wertangebote sollen dem Kunden durch Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle unterbreitet werden.
(4) Kundenbeziehungen: Mit jedem Kundensegment geht die Herstellung und Pflege von Kundenbeziehungen einher.
(5) Einnahmequellen: Einnahmequellen resultieren aus erfolgreichen Wertange- boten des Unternehmen oder der Organisation an die Kunden.
(6) Schlüsselressourcen: Unter Schlüsselressourcen sind Güter zu verstehen, die zum Anbieten und Bereitstellen der zuvor beschriebenen Elemente erforder- lich sind.
(7) Schlüsselaktivitäten: Schlüsselaktivitäten werden ausgeführt, um unter ande- rem Schlüsselressourcen effektiv für den Kunden nutzen zu können.
(8) Schlüsselpartner: Aktivitäten können ausgelagert, Ressourcen außerhalb des Unternehmens beschafft werden; Kooperationen entstehen.
(9) Kostenstruktur: Die Realisierung der Geschäftsmodellelemente erfordert die Planung aller anfallenden Kosten, um somit eine Wertschöpfung für das Unternehmen zu sichern.

Das Geschäftsmodell nach Osterwalder/Pigneur gehört neben dem Geschäftsmodellkonzept nach Knyphausen-Aufseß/Meinhardt zu den bekanntesten und findet weite Verbreitung in ihrer Anwendung. Das Modell von Knyphausen-Aufseß/Meinhardt besteht lediglich aus drei Elementen, den Produkt-Markt-Kombinationen, der Durchführung und Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten sowie der Ertragsmechanik.³¹ Im Unterschied zu diesem Modell, erfolgt bei Osterwalder/Pigneur eine detaillierte Einteilung in neun verschiedene Bausteine, welche mit Hilfe der Leinwand einen einfachen, visuellen Überblick hinsichtlich des Geschäftsmodells eines Unternehmens gibt. Hierdurch können Interdependenzen und Überschneidungen einzelner Elemente aufgezeigt werden. Daher wird in der vorliegenden Seminararbeit dieses Konzept umgesetzt.

2.2.2 PESTEL-Analyse

Die PESTEL-Analyse ist eine strategische und qualitative Methode zur Analyse der Unternehmensumwelt. PESTEL³² leitet sich aus den englischen Begriffen für politische, wirtschaftliche, soziale, technologische, ökologische und rechtliche Faktoren ab. Sie dient dazu, Veränderungen und Trends in der Unternehmensumwelt aufzuzeigen und wahrzunehmen, um relevante Treibergrößen für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu identifizieren. Die PESTEL-Analyse ist jedoch dahingehend begrenzt, dass die Schnelligkeit der Umweltveränderungen sowie einschneidende Ereignisse nur teilweise darstellbar sind. Die PESTEL-Analyse ist als allein stehende Analyse nicht umfassend genug und muss durch weiterführende Managementtechniken ergänzt werden. Die einzelnen Faktoren charakterisieren sich wie folgt:³³

Der politische Faktor betrachtet die Effekte der politischen Entscheidungen von Regierungen wie beispielsweise Subventionen für bestimmte Technologien als auch öffentliche Meinungen hinsichtlich branchenspezifischer Themen. Der wirtschaftliche Faktor zeigt makroökonomische Aspekte auf wie beispielsweise weltweite Wirtschaftswachstumsraten, Geschäftszyklen und Wechselkurse.³⁴ Diese stellen eine Vereinfachung von komplexen ökonomischen Phänomenen dar.

Der soziale Faktor umfasst die kulturellen und demografischen Veränderungen. Somit können beispielsweise alternde Gesellschaften oder Fachkräftemangel Herausforderungen in der jeweiligen Branche bedeuten.

Veränderungen im technologischen Bereich können zu einem Wandel bezüglich der Wettbewerbssituation führen.³⁵ Diesbezüglich hat zum Beispiel die kommerzielle Nutzung des Internets viele Branchen verändert und die Märkte vergrößert. Der technologische Faktor beinhaltet sowohl den Stand der Technik, technische Veränderungen als auch Innovationen.

Ökologische Faktoren beziehen sich auf die Umweltbelastung, die durch Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens verursacht werden, wie etwa Umweltverschmutzung oder Abfallproblematiken. Hierbei spielen auch ideologische Komponenten wie die Haltung gegenüber Umwelt- und Klimaschutz eine Rolle.

Die rechtlichen Faktoren umfassen gesetzliche Verordnungen oder auch Beschränkungen, welche Unternehmen der Branche in ihren Aktivitäten einschränken.

Die Identifikation der wichtigsten Antriebskräfte der Branchenveränderungen ermöglicht es Managern, sich auf die wesentlichen PESTEL-Faktoren im Hinblick auf die strategische Ausrichtung eines Unternehmens zu fokussieren.³⁶

2.2.3 SWOT-Analyse

In diesem Abschnitt wird die SWOT-Analyse³⁷ näher dargestellt, welche der Evaluierung der Position eines Unternehmens am Markt dient. Hierbei werden unter Beachtung der internen Unternehmens- und externen Umweltfaktoren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens erarbeitet und in einer SWOT-Matrix kombiniert. Diese Kombinationen ermöglichen eine Bewertung der Chancen, die mit Hilfe von Unternehmensstärken genutzt werden können, zeigt aber auch auf, welche Möglichkeiten aufgrund der Schwächen verpasst werden. Darüber hinaus wird mittels dieser Verknüpfung ersichtlich, welche Risiken mit unternehmensinternen Stärken bewältigt werden und welchen Risiken aufgrund von Schwächen besondere Beachtung beigemessen werden müssen.³⁸

Der Vorteil der SWOT-Analyse ist ihr flexibler und schneller Einsatz zur Bestimmung der unternehmerischen Position sowie die checklistenartige Aufzählung, welche die wesentlichen Punkte für die Ausarbeitung von geeigneten Strategien beinhaltet.³⁹

Ein Nachteil der SWOT-Analyse ist die starke Fokussierung auf Teilaspekte, wodurch die Gefahr der Vernachlässigung des Unternehmensumfelds und wichtige Zusammenhänge besteht. Des Weiteren kann die SWOT-Analyse zu Ergebnissen führen, welche zu oberflächlich für die Formulierung weiterführender strategischer Handlungsmaßen.⁴⁰

3 Unternehmens- und Umweltanalyse

3.1 Anwendung des Geschäftsmodells nach Osterwalder/Pigneur

In diesem Abschnitt erfolgt die praktische Anwendung des Geschäftsmodellkon- zepts von Osterwalder/Pigneur auf den französischen Konzern AREVA. Hierbei werden die in Kapitel 2.2.1 erläuterten neun Bausteine des Geschäftsmodells sukzessiv analysiert.

3.1.1 Kundensegmente

Von einem Unternehmen werden homogene Kundensegmente bedient, welche untereinander heterogen sind. Für den Bereich der Kundensegmente, den ersten Baustein des Modells nach Osterwalder/Pigneur, soll versucht werden, Kunden AREVAs in verschiedenen Gruppen zusammenzufassen, um deren gemeinsame Bedürfnisse besser befriedigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1: Kunden von AREVA nach Geschäftsfeldern

Für die Evaluierung der Kundensegmente AREVAs ist eine Betrachtung der einzelnen Geschäftsbereiche notwendig. Anhand von Tabelle 2 wird deutlich, dass AREVA lediglich business-to-business (B2B) betreibt.

Die vier nuklearbezogenen Geschäftssegmente AREVAs sind auf eine Art und Weise integriert, dass sie sich gegenseitig ergänzen. Folglich werden gleiche Kunden aus unterschiedlichen Bereichen zu einem Kundensegment zusammengefasst. Im Hinblick auf den Bau von Kernkraftwerken nehmen in der Regel Regierungen des jeweiligen Landes als auch die Betreiber der Anlagen die Funktion von Entscheidungsträgern ein. Somit kann angesichts der engen Zusammenarbeit dieser Kunden ein Kundensegment abgeleitet werden. Folglich ergeben sich sechs Kundensegmente für die gesamte AREVA Gruppe:

- Händler für Natururan
- Unternehmen zur Uranweiterverarbeitung
- Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen Französisches Militär
- Betreiber von Atomkraftwerken (inklusive Regierungen)
- Betreiber von Anlagen der erneuerbaren Energien.

Im Hinblick auf die Bedeutung der Kunden, unterscheiden sich diese wesentlich. Das wichtigste Kundensegment sind die Betreiber von Atomkraftwerken (inklusi- ve Regierungen), da sie mehr als 80% des Gesamtumsatzes generieren. Dieser hohe Umsatzanteil erfolgt aufgrund von Servicedienstleistungen, Brennstoffver- sorgung und Recycling.⁴¹

3.1.2 Wertangebote

Wertangebote stellen das Bündel an Produkten und Dienstleistungen dar, welches für das jeweilige Kundensegment Wert schöpft.⁴² Somit dienen sie der Befriedigung von Kundenbedürfnissen als auch dem Lösen von Kundenproblemen. In diesem Abschnitt sollen vor allem Besonderheiten und individuelle Eigenschaften von AREVA herausgearbeitet werden, für die die Produkte und Dienstleistungen ein Alleinstellungsmerkmal besitzen.⁴³ Aufgrund des breitgefächerten Unternehmensportfolios des AREVA Konzerns ergeben sich verschieden gerichtete Wertangebote. Alle Wertangebote beinhalten technische Lösungen hinsichtlich kohlenstoffarmer Energieerzeugung - seien es Natururan für die Kundensegmente im Bereich Bergbau, Brennstoffherstellung, Reaktoren oder Atomkraftwerke, Wiederaufbereitung des Brennstoffs und Rückbau von Anlagen als auch erneuerbare Energien. Für die benannten Kundensegmente werden diese technischen Lösungen durch das breite Angebot von Dienstleitungen durch AREVA ergänzt. AREVA bietet individuelle Produkte und Dienstleistungen, insbesondere im Kundensegment der Betreiber von Atomkraftwerken an. Der Mehrwert für dieses Kundensegment besteht in der Möglichkeit, AREVAs breites Produktportfolio inklusive umfassender Servicedienstleistungen zu nutzen. Aufgrund der sich ergänzenden Angebote wird Wert für den Kunden geschaffen. Als besonderes Merkmal seiner Wertangebote nennt AREVA den hohen Sicherheitsstandard seiner Technologien und Herstellungsprozesse. Zusätzlich handelt es sich um Technologielösungen, welche als innovative Spitzentechnologie gesehen werden.⁴⁴ Als Besonderheit kann hierbei der Kraftwerktyp EPR sowie Sicherheitsleittechnik TELEPERM XS genannt werden. Somit erhalten alle Kundensegmente Kombinationen an funktionalen Vorteilen.

3.1.3 Kanäle

Kanäle stellen die Möglichkeit dar, Kundensegmente gezielt anzusprechen und die definierten Wertangebote zu vermitteln. Sie bilden dabei eine Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen, wodurch sie von großer Bedeutung sind. Osterwalder/ Pigneur verweisen besonders auf die Bedeutung der richtigen Mischung aus verschiedenen Kanaltypen, um „sie zu integrieren, dass sie eine gute Kundenerfahrung hervorrufen und den Umsatz maximieren.“⁴⁵

Die Vertriebskanäle bei AREVA sind übersichtlich, da es nur eine begrenzte An- zahl an Nachfragern gibt. Der Vertrieb wird durch eine zentrale Direktion geleitet, welche für die Weiterentwicklung des Vertriebs, das Marketing und die Verhand- lung bei Großprojekten verantwortlich ist. Hierauf folgen acht Vertriebseinheiten, welche jeweils für eine Region verantwortlich sind. Bei großen Aufträgen finden in der Regel öffentliche Ausschreibungen statt. In diesen Ausschreibungen bewirbt sich AREVA zusammen mit anderen Unternehmen in Konsortien.⁴⁶ Durch die ökologische und soziale Verantwortung des Konzerns sowie die erhöhte Sensibilisierung potentieller Kunden hinsichtlich der Möglichkeiten der Energiegewinnung, erfährt die Kundenkommunikation eine wachsende Bedeutung. Gerade vor dem Hintergrund jüngster Umweltkatastrophen erfordert dies einen offenen und konstruktiven Umgang mit kritischen Fragen.

Die Kommunikationsstrategie zielt zum einen darauf ab, das Unternehmen bekannter werden zu lassen. Hierfür werden Werbekampangen für die breite Öffentlichkeit durchgeführt und Sponsoring im Spitzensport.⁴⁷ Von 2008 bis 2012 war AREVA Trikotsponsor von Nürnberg und bis 2016 wird AREVA die französischen Leichtathleten unterstützen.⁴⁸

Zum anderen setzt das Unternehmen darauf, die Unternehmensphilosophie von AREVA Interessierten näher zu bringen. Hierfür existiert eine umfassende Inter- netplattform mit regelmäßigen Presseberichten über aktuelle Erfolge sowie deren Dokumentation mittels zahlreicher Grafiken und Erklärungen. Zudem bietet das Unternehmen sogenannte Field Reports an. Mit ihnen werden Kunden und Mitar- beiter von AREVA vorgestellt, um vor allem die Vorteile für AREVA Kunden hervorzuheben.⁴⁹

3.1.4 Kundenbeziehungen

In Anlehnung an die dargestellten Kundensegmente beschreibt die Säule der Kundenbeziehungen die Arten der Kontaktweise, welche ein Unternehmen besitzt, um auf die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden einzugehen. Bei der AREVA Gruppe, die weitestgehend auf den Anlagenbau spezialisiert ist, wird häufig die Form der individuellen persönlichen Unterstützung gewählt, wobei Kundenbetreuer speziell für die Kunden abgestellt werden, um alle Fragen und Anforderungen direkt mit dem Kunden zu klären.

[...]

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¹ Vgl. Schweizer Radio und Fernsehn (2009).

² Vgl. AREVA Group (2012): Document de reference, S.55.

³ Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), S.2.

⁴ Vgl. Zeit Online (2011) und Economist Intelligence Unit (2011), S.7. 6

⁵ Vgl. Wüpper G. (2011).

⁶ 87% befinden sich im Staatsbesitz.

⁷ Vgl. AREVA Group (o.J.): KEY FIGURES 2012.

⁸ Vgl. AREVA Group (o.J.): Werte-Charta, S.14.

⁹ Vgl. AREVA Group (o.J.): AREVA GmbH: Unternehmenspolitik & Zertifikate.

¹⁰ Vgl. AREVA Group (o.J.): Organisation von AREVA.

¹¹ AREVA Group (o.J.): Mehr Energie. Weniger CO2. Kurz und b ü ndig, S.9.

¹² Vgl. AREVA Group (o.J.): L ö sungen f ü r die Stromerzeugung f ü r weniger CO2, S.6f.

¹³ Vgl. Sudholt E. (2011).

¹⁴ Vgl. Die Bundesregierung (o.J.): Ma ß nahmen im Ü berblick.

¹⁵ Vgl. stern.de GmbH (2011).

¹⁶ Vgl. Economist Intelligence Unit (2011), S.5.

¹⁷ Vgl. ebd, S.2.

¹⁸ Die IAEA ist eine autonome, zwischenstaatliche Organisation, welche weltweit die friedliche Nutzung der Kernenergie fördert.

¹⁹ Vgl. stern.de GmbH (2011).

²⁰ Gorst, I. (2011).

²¹ Anhang 1 demonstriert die Entwicklung der Kernkraftreaktoren der vergangenen 60 Jahren und gibt einen Ausblick auf eine mögliche Kernkraftgeneration IV.

²² Vgl. Laufs, I. P. (2013), S.974.

²³ Vgl. Advanced Nuclear Power.

²⁴ Vgl. Neles J.; Stefan Alt S.; Pistner C. (2012), S.209-224. und Neles J., Schmidt G. (2012), S.143-159.

²⁵ Vgl. Hartmann J.; Wüpper G. (2011).

²⁶ Vgl. Rinke, M. (2002), S.75.

²⁷ Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S.18. 14

²⁸ Vgl. ebd S 19.

²⁹ Siehe Anhang 2.

³⁰ Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S.20f. 15

³¹ Vgl. Knyphausen-Aufseß zu, D.; Meinhardt, Y.(2002), S.66.

³² Political, Economic, Social, Technological, Environmental und Legislativ.

³³ Vgl. Henry, A. (2008), S. 51-58 und Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2011), S. 80. 16

³⁴ Vgl. Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2011), S. 80.

³⁵ Vgl. Henry, A. (2008), S. 51-58.

³⁶ Vgl. Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2011), S. 80.

³⁷ Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threads. 17

³⁸ Vgl. Ebert, G. (2011), S.213-214.

³⁹ Vgl. Macharzina, K.; Wolf, J. (2008), S.342.

⁴⁰ Vgl. ebd.

⁴¹ Vgl. AREVA Group (o.J.): 2012 Annual Report. Forward-Looking Energy, S.49.

⁴² Vgl. Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S.26.

⁴³ Vgl. ebd., S.27.

⁴⁴ Vgl. Alich H. (2010).

⁴⁵ Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2011), S.31.

⁴⁶ Vgl. AREVA Group (2012): Document de reference, S.55f.

⁴⁷ Vgl. AREVA Group (o.J.): La communication, une priorit é pour AREVA und Büttner, H. (2011).

⁴⁸ Vgl. Derreumaux, O. (2012).

⁴⁹ Vgl. AREVA Group (o.J.): AREVA s ’ adresse à ses clients. 22