Unternehmenswert als Maßgröße für wertorientierte Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehen

2. Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Grundlagen
2.2 Verfahren der Unternehmenswertermittlung
2.2.1 Shareholder Value
2.2.2 Substanzwertverfahren
2.2.3 Ertragswertverfahren
2.2.4 Exkurs: Economic Value Added
2.3 Wertorientierte Unternehmensführung bei der DaimlerChrysler AG ...

3. Kritische Würdigung

4. Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung

Abbildung 2: Kapitalgeber und ihre Ansprüche

Abbildung 3: Die Ermittlung des Value Added

Abbildung 4: Der Einfluss der Stakeholder auf den Unternehmenswert

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Abschnitt 1.1 befasst sich mit der grundlegenden Problemstellung dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung, bevor in Abschnitt 1.2 auf die Vorgehensweise näher eingegangen wird.

1.1 Die Problemstellung

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung hat seinen Ursprung in den vereinigten Staaten der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts und wurde erstmals von Alfred Rappaport erwähnt. Sein Shareholder-Value-Ansatz fußte auf der These, dass Eigenkapitalgeber einzig zum Ziel hätten, den Wert ihrer Anlage beziehungsweise Investition zu maximieren.¹ Rappaports wesentliches Konzept besteht grundsätzlich darin unternehmerische Entscheidungen an deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert auszurichten, wobei das Interesse der Anteilseigner im Vordergrund steht.² Ursprünglich gedacht um sogenannte „Wertlücken“ zwischen geschätztem und realem Unternehmenswert zu minimieren und so bei etwaigen feindlichen Übernahmen durch andere Unternehmen höhere Gewinne zu erzielen bzw. diese Übernahmen zu verhindern, liegen dem Shareholder Value-Konzept inzwischen weitere Problemstellungen zugrunde.³ An einem Unternehmen sind nicht nur Shareholder (Anteilseigner), sondern auch diverse andere Stakeholder wie zum Beispiel die beschäftigten Arbeitnehmer beteiligt, welche unweigerlich Teil des Unternehmens sind und damit großen Anteil am Unternehmenserfolg haben.⁴ Hier setzt diese wissenschaftliche Untersuchung an. Es gilt das Shareholder-Value-Konzept kritisch zu untersuchen und mögliche Optimierungsmöglichkeiten hervorzuheben. Daraus resultierend soll sich ein Modell bilden, welches in seiner Orientierung am Unternehmenswert sowohl Shareholder als auch die übrigen Stakeholder gleichermaßen berücksichtigt.

1.2 Vorgehen

Im Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit werden im Kapitel zwei anfangs die theoretischen Grundlagen der Thematik dargestellt, Details weiter ausgeführt und erklärt. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Ansätze der Unternehmenswertberechnung dargelegt und untersucht. Obgleich es viele verschiedene Verfahren gibt, werden hier die bewährtesten und zur Thematik zugeschnittenen Modelle genannt, da dies sonst nicht mit dem Themenrahmen vereinbar wäre. Das zweite Kapitel findet seinen Abschluss in einem Praxisbeispiel für wertorientierte Unternehmensführung mit grundsätzlichen Merkmalen des Shareholder Value-Modells. Das dritte Kapitel befasst sich mit einer kritischen Untersuchung der Thematik und der theoretischen Modelle aus Kapitel zwei. Abschließend wendet sich das vierte Kapitel dem Fazit. Hier werden nochmals die konkreten Inhalte, die bearbeiteten Problemstellungen sowie Forschungsergebnisse anschaulich zusammengefasst.

2. Wertorientierte Unternehmensführung

Der Abschnitt 2.1 umfasst die theoretischen Grundlagen auf denen diese Ausarbeitung aufbaut. Nachfolgend werden die einzelnen relevanten Ermittlungsverfahren für den Unternehmenswert anschaulich dargestellt. Abschließend wird die Thematik anhand des erwähnten Praxisbeispiels veranschaulicht.

2.1 Grundlagen

Wie eingangs bereits erwähnt, wird das Shareholder Value-Konzept dem amerikanischen Hochschulprofessor Alfred Rappaport zugeschrieben, welcher dies in seinem Buch „Creating Shareholder Value“ in den 1980ern veröffentlichte.⁵ Das Konzept stellt die Interessen der Anteilseigner eines Unternehmens (z. B. Aktionäre oder Hedgefonds) in den Vordergrund unternehmerischer Entscheidungen. Es wird unterstellt, dass der finanzielle Nutzen (in Form von Rückflüssen wie Dividenden etc.) das alleinige Entscheidungskriterium für Eigenkapitalgeber sei ihr Geld bei einem Unternehmen anzulegen. Die Erhöhung des Unternehmenswertes, insbesondere bei börsennotierten Unternehmen, würde zwangsläufig zu einer Erhöhung der Rückflüsse (Dividenden usw.) an die Shareholder führen. Von daher wird die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes in den Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses verschoben. Dieser theoretische Ansatz ist in Hinsicht auf Zielsetzung als auch als Instrument als fester Bestandteil strategischer Unternehmensleitung zu verstehen.⁶

Rappaports Modell war die Antwort auf verschiedene politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen während der 1980er Jahre. Auf der einen Seite wurde es für Unternehmen immer wichtiger Kapitalgeber langfristig zu binden, um eine Planungs- und Finanzierungsbasis für das Unternehmen zu konzeptionieren und sicherzustellen. Dies rückte aufgrund des steigenden Wettbewerbes um Kapital als auch aufgrund der anhaltenden Globalisierung der Weltwirtschaft (und damit einhergehend die Öffnung neuer Märkte) immer mehr in den Mittelpunkt strategischer Geschäftsentscheidungen.⁷

Großaktionäre, Hedgefonds und ähnliche potentielle Teilhaber erkannten zunehmend Ihren Einfluss auf die Vorstände der Unternehmen und es bildete sich ein Markt für Unternehmenskontrolle. Infolgedessen gab es zu dieser Zeit eine große Anzahl feindlichen Firmenübernahmen. Infolgedessen kam es vielfach vor, dass Unternehmen, die aufgekauft wurden zu niedrigeren Preisen (teilweise deutlich niedriger) verkauft, weil der Unternehmenswert zu gering geschätzt wurde. Daher baut Rappaports Konzept auf der These auf, dass die konzentriertere Ausrichtung der Unternehmensführung an den Shareholdern zu einer Schließung der Wertlücke zwischen aktuellem (geschätztem) und potenziellem Unternehmenswert führen würde. Durch dieses Vorgehen sind bereits viele internationale Unternehmen, wie einst Veba (einer der beiden E.ON-Vorgänger) einer feindlichen Unternehmensübernahme im Vorfeld entgangen, da der potenzielle Unternehmenswert damals 13,7 Milliarden D- Mark (Stand:1991) über dem aktuellen Börsenwert lag. Damit wurde Veba für feindliche Übernahmen zu dem Zeitpunkt unattraktiv und damit ein Pionier für wertorientiertes Management in Deutschland.^{8 9}

Die Möglichkeiten eine solche Unternehmenswertsteigerung zu bewirken lassen sich anhand folgender Darstellung verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maßnahmen zur Unternehmenswertsteigerung¹⁰

Wie ersichtlich ist der aktuelle Unternehmenswert links unten angesiedelt auf dem das entsprechende Wachstumspotenzial des Unternehmens fußt. Dem gegenüber gestellt ist der potenziell erreichbare Unternehmenswert. Dazwischen befinden sich die verschiedenen Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes, welche jeweils aufeinander aufbauen. Der erste Schritt ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich der Wertorientierung in strategischen Entscheidungen. Darauf aufbauend liegt die Handhabung mit operativen Werttreibern. Ein Werttreiber ist ein allgemein beeinflussbarer Faktor, der eine hohe Relevanz für das finanzielle Ergebnis eines Unternehmens hat. Diese Wertetreiber lassen sich in zwei verschiedene Gruppen einteilen: in finanzielle und operative Werttreiber. Finanzielle Werttreiber sind Messgrößen wie Umsatzrentabilität oder Kapitalkosten. Operative Werttreiber umfassen die den finanziellen WT vorgelagerten, vom Unternehmen direkt steuerbaren Größen wie Produktqualität, insofern diese großen Einfluss auf die Umsätze des Unternehmens hat.¹¹ Gemäß der Abbildung zwei ist die Finanzoptimierung als Maßnahme oberhalb der Werttreiber angesiedelt. Dies ist auch nur logisch, da nachdem die Werttreiber intern im Unternehmen erkannt wurden, entsprechende Maßnahmen hinsichtlich der Ausrichtung finanzieller Entscheidungen im Unternehmen ergriffen werden können. Letztlich führt dies zum letzten Schritt: der konsequenten Pflege der Investor Relations. Dies beinhaltet die offene Kommunikation mit aktuellen und zukünftigen Shareholdern hinsichtlich ihrer finanziellen Interessen und der Unternehmenswerte bzw. der Auftragslage des Unternehmens.¹² Es lässt sich schlussfolgern, dass je mehr positive Informationen nach außen dringen, mehr potenzielle Teilhaber dadurch angezogen werden. Dies würde unweigerlich zu einem Wettbewerb, um die Unternehmensanteile führen, was sich schlussendlich auf die unternehmenseigenen Aktien und damit auf den Unternehmenswert erhöhend auswirkt.

2.2 Verfahren der Unternehmenswertermittlung

Abschnitt 2.2.1 widmet sich der Berechnung des Shareholder-Value, während die nachfolgenden Abschnitte 2.2.2, 2.2.3 und 2.2.4 ergänzend das Substanzwertverfahren, das Ertragswertverfahren sowie den Economic Value Added zur Ermittlung des Unternehmenswertes abhandeln.

2.2.1 Shareholder-Value

„Nach dem Shareholder-Value-Ansatz setzt sich der Unternehmenswert aus zwei Komponenten zusammen: dem Wert des Eigenkapitals und dem Wert des Fremdkapitals. Im Konzept entspricht der Wert des Eigenkapitals dem Shareholder-Value.“¹³

Gemäß dem SV-Ansatz berechnet sich dessen Wert nach folgender Formel: Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital¹⁴

[...]

¹ Vgl. Ebeling, 2007, S. 1.

² Vgl. Baum et al., 2013, S.311, vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/shareholder- value.html.

³ Vgl. Baum et al., 2013, S.312 f.

⁴ Vgl. Heusinger von Waldegge, 2009, S. 55 f.

⁵ Vgl. Baum et al., 2013, S. 310, vgl. Poeschl, 2013, S. 79.

⁶ Vgl. Poeschl, 2013, S. 79.

⁷ Vgl. Poeschl, 2013, S. 80.

⁸ Vgl. ebenda, S. 80.

⁹ Vgl. Baum, et al., 2013, S. 312 f.

¹⁰ Vgl. Faul, 2005, S. 59.

¹¹ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16156/werttreiber-v5.html.

¹² Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1769/investor-relations-v8.html.

¹³ Schmeisser et al., 2009, S. 10 f.

¹⁴ Vgl. ebenda, 2009, S. 11.